UNIDAD 2
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR
Si una empresa se desarrolla, puede realizar nuevas actividades, las cuales
pueden propiciar nuevos negocios si la empresa, entra en nuevos segmentos del
mercado o en áreas geográficas distintas. Esto se da cuando la empresa se
diversifica (del modo que sea). Cuando la empresa amplia la cartera de actividades
necesita abordar de manera especial la estrategia corporativa.
La estrategia de diversificación no
conduce necesariamente a la creación
de valor para la empresa, sino que se
constata que el valor del conjunto de la
empresa es inferior a la suma de los
valores de cada uno de los negocios.
Esta situación tiene que ver con la propia estrategia de diversificación elegida y
con la forma en que se dirija una empresa diversificada.
DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS
La relación entre las estrategias de expansión y diversificación (relacionada y no)
en base a los resultados empresariales ha sido estudiada y se identificaron 3
tendencias
- Estudios que identifican relación lineal. La no relacionada ofrece mejores
resultados que la relacionada o estrategias centradas en un negocio o
expansión.
- Diversificadas son mejores que las de un negocio, pero sin saber del todo
si la relacionada es mejor que la no.
- La diversificación relacionada es superior a la expansión y a la no
relacionada (modelo de la U invertida1)
1
Los resultados aumentan conforme la empresa cambia de estrategia de
negocio único hacia DR. Sin embargo, los resultados se reducen conforme las
empresas cambian de una DR a una DNR. Es más difícil crear sinergias en la DNR
que en la DR. Si los problemas derivados del proceso de diversificación crecen,
los resultados perjudican a las empresas conglomeradas.
,En general, hay un acuerdo que con la diversificación se consigue mas
rentabilidad que con la expansión, aunque de entre las opciones a
diversificación; no se tiene claro cuál es más rentable.
Ante estos resultados contradictorios cabe preguntarse ¿por qué no existen
conclusiones claras acerca de la relativa superioridad de una dirección de desarrollo
sobre otra a pesar de las bases teóricas y/o empíricas existentes?, y más
específicamente, ¿por qué no siempre la diversificación relacionada obtiene mejores
rentabilidades que la no relacionada? Podemos señalar tres tipos de factores que
pueden explicar esta situación:
- Existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que
hacen difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la
empresa. Por lo que cabe esperar una mejor rentabilidad en la DR
que en la DNR.
- Existen otros factores que intervienen en la relación, moderándola: el
atractivo de las industrias y los problemas de implantar la diversificación,
relacionados con la estructura organizativa adoptada y la gestión misma
del proceso de diversificación por parte de la alta dirección empresarial. Si
los problemas crecen, los resultados perjudican a la DNR.
- La DR exige mas de los directivos, y eso es un mayor coste de
coordinación. Si estos crecen por encima de los beneficios derivados de
las sinergias, hay un problema. La superioridad de la DR depende del
éxito de la dirección de la diversificación.
EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIEVRSIFICADAS
La oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada
es la más alta dirección de dicha empresa, cuya misión es crear valor para las
distintas unidades de negocio y para el conjunto. No siempre la oficina central
consigue crear valor por lo que el éxito o fracaso de una estrategia de
diversificación depende de su correcto funcionamiento.
Las decisiones erróneas de la matriz pueden perjudicar a los distintos negocios
por:
- Enfrentamientos entre los responsables de las UEN y los de los centros
corporativos
- Grandes empresas tienen un valor de mercado inferior a su valor por
partes, manifestado en el resurgimiento de muchos negocios cuando se
convierten en empresas independientes
Los posibles objetivos de la
diversificación son
(crecimiento, reducción del riesgo
y creación de valor). Además, el
2
, indicador de éxito es que la
empresa valga mas que la suma
de las partes.
¿Por qué se da esta situación y no siempre se crea valor?, Porter nos
enuncia premisas:
- La competencia se da en el nivel de las UEN, no en el conjunto de
la empresa, hay que cuidar las ventajas competitivas de cada UEN.
- Los costes de la diversificación se pueden disparar fácilmente y
eliminar las ventajas obtenidas con la diversificación.
- Los accionistas pueden diversificar autónomamente y con menor
coste.
Podemos concluir que las decisiones que justifican la diversificación no siempre
derivan de crear valor sino en relación a los intereses de los directivos. Crear
valor debería ser el indicador más adecuado del éxito de la estrategia.
El papel principal de la oficina central consiste
en crear valor para el conjunto de la
empresa de modo que ésta valga en el
mercado más que la suma de las filiales o
divisiones por separado. Para poder crear
valor, la oficina central dispone de unas
funciones determinadas que puede desarrollar.
Hace falta que se dé una condición inexcusable
y es disponer de ventaja de matriz.
Finalmente, existen varias estrategias para crear
valor en la empresa diversificada.
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa
diversificada:
Planificar y asignar recursos:
o Definir la estrategia global de la empresa (misión e identidad
corporativas, cultura y valores) esto se suele asignar a la oficina
central
o (estrategias corporativas)
o Evaluar y revisar las estrategias de negocio. Estrategias
competitivas, esto es ya más cuestión de cada UEN
o Asignar recursos financieros entre los distintos negocios (matrices
de cartera)
Controlar y auditar los resultados:
o Seguimiento de los planes estratégicos de negocio y es un
complemento de las actividades de planificación anteriores.
3
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR
Si una empresa se desarrolla, puede realizar nuevas actividades, las cuales
pueden propiciar nuevos negocios si la empresa, entra en nuevos segmentos del
mercado o en áreas geográficas distintas. Esto se da cuando la empresa se
diversifica (del modo que sea). Cuando la empresa amplia la cartera de actividades
necesita abordar de manera especial la estrategia corporativa.
La estrategia de diversificación no
conduce necesariamente a la creación
de valor para la empresa, sino que se
constata que el valor del conjunto de la
empresa es inferior a la suma de los
valores de cada uno de los negocios.
Esta situación tiene que ver con la propia estrategia de diversificación elegida y
con la forma en que se dirija una empresa diversificada.
DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS
La relación entre las estrategias de expansión y diversificación (relacionada y no)
en base a los resultados empresariales ha sido estudiada y se identificaron 3
tendencias
- Estudios que identifican relación lineal. La no relacionada ofrece mejores
resultados que la relacionada o estrategias centradas en un negocio o
expansión.
- Diversificadas son mejores que las de un negocio, pero sin saber del todo
si la relacionada es mejor que la no.
- La diversificación relacionada es superior a la expansión y a la no
relacionada (modelo de la U invertida1)
1
Los resultados aumentan conforme la empresa cambia de estrategia de
negocio único hacia DR. Sin embargo, los resultados se reducen conforme las
empresas cambian de una DR a una DNR. Es más difícil crear sinergias en la DNR
que en la DR. Si los problemas derivados del proceso de diversificación crecen,
los resultados perjudican a las empresas conglomeradas.
,En general, hay un acuerdo que con la diversificación se consigue mas
rentabilidad que con la expansión, aunque de entre las opciones a
diversificación; no se tiene claro cuál es más rentable.
Ante estos resultados contradictorios cabe preguntarse ¿por qué no existen
conclusiones claras acerca de la relativa superioridad de una dirección de desarrollo
sobre otra a pesar de las bases teóricas y/o empíricas existentes?, y más
específicamente, ¿por qué no siempre la diversificación relacionada obtiene mejores
rentabilidades que la no relacionada? Podemos señalar tres tipos de factores que
pueden explicar esta situación:
- Existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que
hacen difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la
empresa. Por lo que cabe esperar una mejor rentabilidad en la DR
que en la DNR.
- Existen otros factores que intervienen en la relación, moderándola: el
atractivo de las industrias y los problemas de implantar la diversificación,
relacionados con la estructura organizativa adoptada y la gestión misma
del proceso de diversificación por parte de la alta dirección empresarial. Si
los problemas crecen, los resultados perjudican a la DNR.
- La DR exige mas de los directivos, y eso es un mayor coste de
coordinación. Si estos crecen por encima de los beneficios derivados de
las sinergias, hay un problema. La superioridad de la DR depende del
éxito de la dirección de la diversificación.
EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIEVRSIFICADAS
La oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada
es la más alta dirección de dicha empresa, cuya misión es crear valor para las
distintas unidades de negocio y para el conjunto. No siempre la oficina central
consigue crear valor por lo que el éxito o fracaso de una estrategia de
diversificación depende de su correcto funcionamiento.
Las decisiones erróneas de la matriz pueden perjudicar a los distintos negocios
por:
- Enfrentamientos entre los responsables de las UEN y los de los centros
corporativos
- Grandes empresas tienen un valor de mercado inferior a su valor por
partes, manifestado en el resurgimiento de muchos negocios cuando se
convierten en empresas independientes
Los posibles objetivos de la
diversificación son
(crecimiento, reducción del riesgo
y creación de valor). Además, el
2
, indicador de éxito es que la
empresa valga mas que la suma
de las partes.
¿Por qué se da esta situación y no siempre se crea valor?, Porter nos
enuncia premisas:
- La competencia se da en el nivel de las UEN, no en el conjunto de
la empresa, hay que cuidar las ventajas competitivas de cada UEN.
- Los costes de la diversificación se pueden disparar fácilmente y
eliminar las ventajas obtenidas con la diversificación.
- Los accionistas pueden diversificar autónomamente y con menor
coste.
Podemos concluir que las decisiones que justifican la diversificación no siempre
derivan de crear valor sino en relación a los intereses de los directivos. Crear
valor debería ser el indicador más adecuado del éxito de la estrategia.
El papel principal de la oficina central consiste
en crear valor para el conjunto de la
empresa de modo que ésta valga en el
mercado más que la suma de las filiales o
divisiones por separado. Para poder crear
valor, la oficina central dispone de unas
funciones determinadas que puede desarrollar.
Hace falta que se dé una condición inexcusable
y es disponer de ventaja de matriz.
Finalmente, existen varias estrategias para crear
valor en la empresa diversificada.
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa
diversificada:
Planificar y asignar recursos:
o Definir la estrategia global de la empresa (misión e identidad
corporativas, cultura y valores) esto se suele asignar a la oficina
central
o (estrategias corporativas)
o Evaluar y revisar las estrategias de negocio. Estrategias
competitivas, esto es ya más cuestión de cada UEN
o Asignar recursos financieros entre los distintos negocios (matrices
de cartera)
Controlar y auditar los resultados:
o Seguimiento de los planes estratégicos de negocio y es un
complemento de las actividades de planificación anteriores.
3
