Verandermanagement
Hoofdstuk 1 het integraal organisatie- en
veranderingsmodel
§1.1 de elementen van het IOV-model
De taak van het management is ervoor te zorgen dat de oude organisatie tijdig wordt
vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Het management dient steeds nieuwe fits te
ontwerpen en implementeren. Een fit is wanneer alle voorwaarden goed bij elkaar passen.
Het implementeren wordt vergemakkelijkt door het gebruik van het integraal organisatie- en
veranderingsmodel.
Het IOV-model
1. de fit waarom de huidige situatie niet meer naar behoren functioneert.
2. niveaus van verandering verschillen tussen huidige en gewenste situatie op
verschillende niveaus concretiseren.
3. verandervermogen in welke mate de organisatie in staat is om de verandering tot stand
te brengen. De voornaamste factoren zijn: aard relaties tussen mensen, aard van
verandering, organisatiekenmerken, organisatiecultuur en veranderingsbereidheid.
4. veranderingsstrategieën hoe de verandering aanpakken in hoofdlijnen
5. vormgeven aan veranderproces hoofdlijnen concretiseren. Drie fasen: losweken van
huidige situatie, beweging naar gewenste situatie en bereiken en handhaven van gewenste
situatie.
6. instrumentatie van het veranderproces de aanpak verschaft raamwerk voor de inzet
van het geheel aan instrumenten.
7. de leider als veranderaar als de leider uitstraalt dat hij niet gelooft in het succes,
waarom zouden de medewerkers dan meewerken?
8. functionele relaties hoe deze relaties zo goed mogelijk onderhouden.
9. evaluatie wanneer is het proces beëindigd? Achteraf en tussentijds evalueren.
10. veranderplan alles wat je bedenkt vat je samen in het veranderplan.
§1.2 de huidige en de gewenste fit
De afstemming tussen de voorwaarden noemen we een fit. Onderbouwde uitspraken over
disfunctioneren, het vaststellen wat er aan de hand is, noemt men een diagnose. Dit leidt tot
het vaststellen van huidige ongewenste situatie en haar mogelijke oorzaken.
Model van bestaansvoorwaarden
Organisatiediagnose met behulp van diagnose-instrument dat gebaseerd is op het
organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden.
1. het bestaansrecht. In staat om producten te leveren die de afnemers wensen.
2. de inrichting. Beschikken over competenties en middelen.
3. de leefbaarheid. Gemotiveerd om te blijven bijdragen aan voortbestaan.
Als de 3 voorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden.
, Veel organisaties moesten veranderen van een machinebureaucratie (product centraal) naar
een innovatieve organisatie (klantbehoefte centraal).
Noodzaak
Oorzaken waardoor veranderingsprocessen verzanden is dat medewerkers ze niet begrijpen.
Wat is de noodzaak? Twee factoren van onbegrip:
1. het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
§1.3 niveaus van verandering
Strategisch beleid
Geheel aan maatregelen dat we op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen te nemen
om invulling te geven aan de uitganspunten die we bij de fit hebben geformuleerd. Richting
van de onderneming.
De functies en de ordening daarvan
Middelen die het mogelijk maken. Immateriële middelen: aanvullende functies zijn nodig of
welke oude functies worden aangepast, of welke kunnen verdwijnen. De organisatie
inrichten.
Het functioneren of het gedrag
Verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers.
§1.4 het verandervermogen
Is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen. Daarvoor kijk je naar
welke factoren in jouw organisatie positief of negatief van invloed zijn op
veranderingsproces. Aandacht besteden aan zaken als verschillende relaties die er tussen
medewerkers bestaan, de organisatiecultuur en mate van weerstand.
§1.5 veranderingsstrategieën
Activiteiten die nodig zijn om op weg te gaan naar gewenste doel. Voorafgaand afspreken
hoe je omgaat met de bouwstenen van de strategie. Bouwstenen: Duidelijk doel, sturing van
proces, besluitvorming, waar komt kennis vandaan, experts, planning verandertraject, intern
en extern gecommuniceerd, motivatoren.
Gemaakte keuzes van het invullen van bouwstenen kunnen niet zomaar veranderd worden.
Medewerkers denken al snel dat er toch niet geluisterd wordt en geven op. Om de
bouwstenen in te vullen komen er verschillende strategiebenaderingen aan pas:
1. klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie het management schrijft het doel, de weg
waarlangs en wie wat moet doen op.
2. strategiebenaderingen door de ogen van mintberg facilitaire strategie: medewerkers
faciliteiten en ondersteuning geven om proces zelf vorm te geven. Rationeel-empirische
strategie: overtuigingskracht en voorbeelden. Normatief-reëducatieve strategie: gevormd en
geschoold om gewenste gedrag te leren. Machtstrategie: management zegt hoe het moet.
Hoofdstuk 1 het integraal organisatie- en
veranderingsmodel
§1.1 de elementen van het IOV-model
De taak van het management is ervoor te zorgen dat de oude organisatie tijdig wordt
vervangen door de nieuwe gewenste situatie. Het management dient steeds nieuwe fits te
ontwerpen en implementeren. Een fit is wanneer alle voorwaarden goed bij elkaar passen.
Het implementeren wordt vergemakkelijkt door het gebruik van het integraal organisatie- en
veranderingsmodel.
Het IOV-model
1. de fit waarom de huidige situatie niet meer naar behoren functioneert.
2. niveaus van verandering verschillen tussen huidige en gewenste situatie op
verschillende niveaus concretiseren.
3. verandervermogen in welke mate de organisatie in staat is om de verandering tot stand
te brengen. De voornaamste factoren zijn: aard relaties tussen mensen, aard van
verandering, organisatiekenmerken, organisatiecultuur en veranderingsbereidheid.
4. veranderingsstrategieën hoe de verandering aanpakken in hoofdlijnen
5. vormgeven aan veranderproces hoofdlijnen concretiseren. Drie fasen: losweken van
huidige situatie, beweging naar gewenste situatie en bereiken en handhaven van gewenste
situatie.
6. instrumentatie van het veranderproces de aanpak verschaft raamwerk voor de inzet
van het geheel aan instrumenten.
7. de leider als veranderaar als de leider uitstraalt dat hij niet gelooft in het succes,
waarom zouden de medewerkers dan meewerken?
8. functionele relaties hoe deze relaties zo goed mogelijk onderhouden.
9. evaluatie wanneer is het proces beëindigd? Achteraf en tussentijds evalueren.
10. veranderplan alles wat je bedenkt vat je samen in het veranderplan.
§1.2 de huidige en de gewenste fit
De afstemming tussen de voorwaarden noemen we een fit. Onderbouwde uitspraken over
disfunctioneren, het vaststellen wat er aan de hand is, noemt men een diagnose. Dit leidt tot
het vaststellen van huidige ongewenste situatie en haar mogelijke oorzaken.
Model van bestaansvoorwaarden
Organisatiediagnose met behulp van diagnose-instrument dat gebaseerd is op het
organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden.
1. het bestaansrecht. In staat om producten te leveren die de afnemers wensen.
2. de inrichting. Beschikken over competenties en middelen.
3. de leefbaarheid. Gemotiveerd om te blijven bijdragen aan voortbestaan.
Als de 3 voorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd spreken we van een fit van de
bestaansvoorwaarden.
, Veel organisaties moesten veranderen van een machinebureaucratie (product centraal) naar
een innovatieve organisatie (klantbehoefte centraal).
Noodzaak
Oorzaken waardoor veranderingsprocessen verzanden is dat medewerkers ze niet begrijpen.
Wat is de noodzaak? Twee factoren van onbegrip:
1. het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
§1.3 niveaus van verandering
Strategisch beleid
Geheel aan maatregelen dat we op het terrein van bestaansvoorwaarden dienen te nemen
om invulling te geven aan de uitganspunten die we bij de fit hebben geformuleerd. Richting
van de onderneming.
De functies en de ordening daarvan
Middelen die het mogelijk maken. Immateriële middelen: aanvullende functies zijn nodig of
welke oude functies worden aangepast, of welke kunnen verdwijnen. De organisatie
inrichten.
Het functioneren of het gedrag
Verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers.
§1.4 het verandervermogen
Is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen. Daarvoor kijk je naar
welke factoren in jouw organisatie positief of negatief van invloed zijn op
veranderingsproces. Aandacht besteden aan zaken als verschillende relaties die er tussen
medewerkers bestaan, de organisatiecultuur en mate van weerstand.
§1.5 veranderingsstrategieën
Activiteiten die nodig zijn om op weg te gaan naar gewenste doel. Voorafgaand afspreken
hoe je omgaat met de bouwstenen van de strategie. Bouwstenen: Duidelijk doel, sturing van
proces, besluitvorming, waar komt kennis vandaan, experts, planning verandertraject, intern
en extern gecommuniceerd, motivatoren.
Gemaakte keuzes van het invullen van bouwstenen kunnen niet zomaar veranderd worden.
Medewerkers denken al snel dat er toch niet geluisterd wordt en geven op. Om de
bouwstenen in te vullen komen er verschillende strategiebenaderingen aan pas:
1. klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie het management schrijft het doel, de weg
waarlangs en wie wat moet doen op.
2. strategiebenaderingen door de ogen van mintberg facilitaire strategie: medewerkers
faciliteiten en ondersteuning geven om proces zelf vorm te geven. Rationeel-empirische
strategie: overtuigingskracht en voorbeelden. Normatief-reëducatieve strategie: gevormd en
geschoold om gewenste gedrag te leren. Machtstrategie: management zegt hoe het moet.
