Summary
Ondernemingsstrategie samenvatting gehele boek
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van het gehele boek ''Ondernemingsstrategie'' inclusief originele plaatjes uit het boek.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Strategie & Innovatie samenvatting MIM 2022 (Aswin Van Oijen & Bart Van Looy)
-
Strategisch Management oefentoets
-
Strategisch Management oefentoets
26 reviews
By: arjanmiddel91 • 1 year ago
By: jjevsinak • 2 year ago
By: eileenschoen • 2 year ago
By: jeroenkiers • 3 year ago
By: rudipatti • 3 year ago
By: sandra_heugten • 4 year ago
By: tomgoes92 • 4 year ago
Seller
Followsannevanerven
Reviews received
Content preview
OndernemingsstrategieSytse Douma, Eric Dooms en Aswin van Oijen
Noordhoff Uitgevers
Sanne van Erven
Hooge Mierde, 16-10-2017
,Hoofdstuk 1 Wat is strategie?
1.1 Begrip strategie gedefinieerd
Strategie is langetermijnplan inzake functie organisatie in samenleving, waarin organisatie aangeeft
welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. In deze definitie staan
vijf punten centraal:
- Plan
- Lange termijn
- Betrekking op functie in samenleving
- Doelstellingen
- Met welke middelen en langs welke wegen doelstellingen bereikt willen worden
1.1.1 Een strategie is een plan
Strategie is niets anders dan plan dat van tevoren wordt geformuleerd. Naast geplande strategieën zijn
er ook spontane strategieën (emergent strategies). Geplande strategieën zijn van tevoren geformuleerd
en vervolgens uitgevoerd. Spontane strategie wordt niet van tevoren geformuleerd maar is patroon dat
achteraf in reeks beslissingen die feitelijk zijn genomen, kan worden herkend. Organisatie heeft geen plan
gemaakt, maar bekijkt van geval tot geval welke beslissing zij zal nemen.
1.1.2 Een strategie heeft betrekking op de lange termijn
Strategische beslissingen hebben altijd betrekking op lange termijn. Deze termijn verschilt per
organisatie. In plaats van te kijken naar aantal jaren waarop plan betrekking heeft, is zinvoller te kijken
naar karakter beslissingen. Strategische beslissingen: onherroepelijke beslissingen die karakter of wezen
organisatie betreffen.
Hiertegenover staan operationele beslissingen: beslissingen met routinematig karakter, die regelmatig
moeten worden genomen (inkopen).
1.1.3 Een strategie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving
In strategisch plan geeft organisatie aan welke functie zij in samenleving wil vervullen. Strategie heeft
betrekking op externe coördinatie: strategie moet aangeven hoe activiteiten passen in grotere geheel
samenleving. D.m.v. strategie stemt organisatie activiteiten af op omgeving. Interne coördinatie betreft
onderlinge afstemming activiteiten binnen onderneming.
Functie die organisatie in samenleving vervult, heet ook wel missie: omschreven in mission statement.
Hierin staan markt waarin onderneming actief is, kenmerken product of dienstverlening en
maatschappelijke rol die onderneming in wil nemen.
1.1.4 Een strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken
Organisaties kunnen worden gezien als coalities groepen participanten, die ieder eigen doelstellingen
hebben. Bij grote ondernemingen kun je onderscheiden:
- Management
- Werknemers
- Aandeelhouders
- Verschaffers vreemd vermogen
- Afnemers
- Leveranciers
,Participanten elk eigen doelstellingen. Deze deels met elkaar in strijd. Gemeenschappelijk doel
continuïteit onderneming.
1.1.5 Een strategie geeft aan met welke middelen en langs welke wegen de organisatie de
doelstellingen wil bereiken
Wanneer voor slagen strategie middelen nodig zijn, waarover onderneming op dat moment nog niet de
beschikking heeft, is het van belang dat dit wordt geformuleerd in de strategie. Bij middelen moet je
denken aan financiële middelen, maar ook aan technologische knowhow, reputatie en menselijk talent.
1.1.6 Strategische en dynamische opvattingen over het begrip strategie
Als onderneming strategisch plan maakt, moet zij activiteiten en doelstellingen afstemmen op omgeving.
Ze begint met maken voorspelling van veranderingen die zich in omgeving zullen voordoen. Daarbij gaat
zij ervan uit dat zij omgeving niet kan beïnvloeden: statische betekenis.
Tot omgeving behoren o.a. concurrenten. Gedrag hiervan kan niet worden beïnvloed. Wel kan worden
geprobeerd om dit te voorspellen en daarop af te stemmen. Echter, in oligopolistische marktsituaties is
realistisch om uit te gaan van veronderstelling dat concurrenten reageren als onderneming voor andere
strategie kiest. Gedrag concurrenten kan actief beïnvloed worden. Bij overwegen strategische zet houdt
zij al rekening met en anticipeert ze op tegenzetten die concurrenten waarschijnlijk gaan doen.
Onderneming moet bij formuleren strategie enkele zetten vooruit denken: dynamische betekenis.
1.2 Niveaus van strategieformulering
Grote ondernemingen bestaan vaak uit meerdere ‘businessunits’ (werkmij, dochtermaatschappij).
Werkmij of dochtermaatschappij kan associaties oproepen met bepaalde juridische vorm: bv, waarvan
aandelen in handen zijn moedermaatschappij. Businessunit hoeft geen bv te zijn en wordt geleid door
general manager, die eigen winstverantwoordelijkheid heeft en ten minste verantwoordelijk is voor
productie, marketing en ontwikkeling nieuwe producten. Daarbij hoort administratief systeem, dat
financiële resultaten businessunit vaststelt. Manager is ondernemer binnen onderneming. Iedere
organisatorische eenheid binnen grote onderneming, die deze kenmerken bezit, noemen we
businessunit, ongeacht of deze is ondergebracht in bv.
Onderneming die uit meerdere businessunits bestaat: concern. Binnen concern ten minste twee niveaus
van strategie: iedere businessunit heeft strategie en concern als geheel heeft strategie:
businessunitstrategie en een concernstrategie. Hiertussen primair verschil dat wordt veroorzaakt
doordat primaire proces inkoop, productie, verkoop en distributie zich afspeelt op niveau businessunit.
Manager businessunit geeft leiding aan managers, die voor deze functionele gebieden verantwoordelijk
zijn. Hoofdkantoor concern kan aan businessunits ondersteunende diensten leveren, maar heeft geen
eigen primair proces. Raad van bestuur concern geeft met name leiding aan general managers die weer
leidinggeven aan functionele managers binnen businessunit.
Dit verschil tussen businessunits en hoofdkantoor concern heeft belangrijke gevolgen voor functie die
deze organisatorische eenheden vervullen in samenleving. Businessunit kan men vergelijken met kleine
zelfstandige onderneming. Concern kan men vergelijken met verzameling van zelfstandige
ondernemingen. Wat is de functie van hoofdkantoor? Anders gezegd, wat voor zin heeft het om aantal
zelfstandige ondernemingen onder gemeenschappelijk eigendom te brengen: centrale vraag bij opstellen
concernstrategie.
,In zeer grote onderneming kan men vaak derde niveau onderscheiden: divisie. Divisies kunnen bestaan
uit meerdere businessunits. Hierbinnen onderscheid te maken tussen strategie van businessunit, concern
en divisie. Voor strategie divisie geldt: als divisie uit meerdere businessunits bestaat, dan is net als bij
concernhoofdkantoor op divisiehoofdkantoor geen eigen primair proces. Vraagstukken rond formuleren
strategie voor divisie vertonen veel gelijkenissen met forumleren concernstrategie. Als divisie slechts uit
één businessunit bestaat, dan verschilt zij slechts in naam van businessunit. Daarom onderscheiden we in
strategieliteratuur maar twee niveaus strategie: strategie voor businessunit en concernstrategie.
Functionele strategieën zijn strategieën voor bepaald functioneel gebied, zoals marketingstrategie,
productiestrategie, humanresourcestrategie en IT-strategie. Deze functionele strategieën vormen
afgeleide van strategie van businessunit.
1.3 Proces van strategisch management
Proces van strategisch management kent vijf stappen:
1. Formuleren doelstellingen onderneming
2. Analyseren omgeving
3. Analyseren sterke en zwakke punten onderneming
4. Formuleren strategie
5. Implementeren strategie
Strategische planning heeft betrekking op eerste vier
stappen. Strategisch management betreft gehele proces
bestaande uit alle vijf stappen. Dus inclusief implementeren
strategie. Stappen 2 en 3 vormen SWOT-analyse.
,Hoofdstuk 2 Doelstellingen van een onderneming
2.1 Ondernemingen of bedrijven
Onderneming c.q. bedrijf is organisatie die voor voortbestaan afhankelijk is vraag of inkomsten die
worden gegenereerd door outputs te verkopen, voldoende zijn om leveranciers van inputs te betalen.
Onderneming (of bedrijf) levert producten of diensten aan afnemers. Deze producten of diensten
vormen outputs. Om deze te kunnen leveren is input benodigd (grondstoffen, gewerkte uren en
bankkrediet). Leveranciers van input moeten worden betaald.
2.2 Doelstellingen en mission statements
Belangrijkste doel onderneming is voorzien in behoeften groep afnemers. Ondernemingen kunnen dit
aangeven in ‘mission statement’, missieverklaring. In goed mission statement gaat het om drie vragen:
- Wie: wie zijn afnemers en waar gaan we op richten
- Wat: in welke behoefte van afnemers willen we voorzien
- Hoe: met welke producten en welke technologie
2.3 Belang van winst als doelstelling voor verschillende typen ondernemingen
Hoe belangrijk streven naar winst is, wordt voor groot deel bepaald door eigendomsstructuur. Daarom
eigendomsstructuur invalshoek voor karakteriseren verschillende typen ondernemingen:
- Persoonlijke ondernemingen
Directeur bedrijf ook eigenaar. Bij eenmanszaak, maar ook bv met directeur die tevens alle aandelen
bezit, vallen doelstellingen onderneming en eigenaar samen. Echter, niet alleen winst doel, ook plezier in
ondernemen en vriendschap.
- Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom
Besloten onderneming waarbij aandelen zich in vaste handen bevinden. Er kunnen meerdere eigenaren
zijn. Als deze allemaal direct betrokken zijn bij leiding sprake van bv zonder scheiding leiding en
eigendom. Belang eigenaren meestal dominant.
- Besloten onderneming met scheiding van leiding en eigendom
Als bij bv niet alle eigenaren direct zijn betrokken bij leiding, sprake van bv met scheiding leiding en
eigendom. Aandeelhouders die niet direct betrokken zijn bij leiding: outside-aandeelhouders. Er kan
verschil ontstaan tussen doelstellingen outside-aandeelhouders en directeur. Conflicten kunnen
betrekking hebben op te voeren beleid, winstverdeling, privékosten directeur en investeringen.
- Beursondernemingen
Beursgenoteerd onderneming: aandelen op een of meer effectenbeurzen worden verhandeld. Aandelen
kunnen makkelijk wisselen van eigenaar. Hierdoor kent ondernemingsleiding namen meeste
aandeelhouders niet. Buiten AVA hebben aandeelhouders geen direct contact met Raad van Bestuur.
Bovendien zijn er ondernemingen waarvan slechts certificaten van aandelen worden verhandeld.
Aandelen zijn in handen van daartoe opgerichte stichting. Verbonden stemrecht uitgeoefend door
bestuur stichting. Houders certificaten ontvangen uitgekeerde dividend. Beursgenoteerde
ondernemingen hechten veel waarde aan hoge koers aandeel.
- Coöperaties en verenigingen
Coöperaties en verenigingen hebben als ze onderneming drijven, meestal als doel behartigen belangen
leden. Daarnaast continuïteit van belang. Als onderneming groeit en onafhankelijk wil blijven, moet EV
gelijke tred houden met groei TV. Dit kan gedaan worden door inhouden winst.
, - Not-for-profitbedrijven
Not-for-profitorganisatie is organisatie die niet beoogt winst te maken. Vaak juridische vorm stichting.
- Overheidsbedrijven
Er zijn ondernemingen in vorm nv of bv, waarvan aandelen geheel of voor grootste deel in handen zijn
overheid. Sommige daarvan afhankelijk van subsidies. Sommige bedrijven maatschappelijk doel; winst
speelt niet of nauwelijks een rol.
2.4 Praktische problemen bij het streven naar een zo hoog mogelijke winst
Aan gebruik begrip winst kleven twee bezwaren:
- Wat winst is, wordt bepaald door boekhoudkundige conventies. Winst is dus tamelijk subjectief
begrip. Dat geldt niet voor begrip kasstroom (cash flow). ‘Winst is een opinie, cash is een feit.’
- Dimensie tijd ontbreekt. Dat is belangrijk bezwaar, euro die over tien jaar binnenkomt, minder
waard dan euro die over twee jaar wordt ontvangen.
Deze bezwaren kunnen in theorie worden weggenomen door gebruik begrip aandeelhouderwaarde
(shareholder value). In financieringstheorie vind je dan ook opvatting dat ondernemingen
aandeelhouderwaarde moeten maximaliseren.
2.5 Continuïteit van de onderneming als hoofddoelstelling
Onderneming kan worden beschouwd als coalitie participanten, zoals werknemers, managers,
aandeelhouders, verschaffers vv, leveranciers en afnemers. Deze zijn min of meer direct betrokken.
Minder direct betrokken, maar ook participanten zijn overheidsinstellingen, omwonenden en
milieuactivisten. Deze groepen participanten zijn stakeholders.
Iedere groep levert aan onderneming bijdragen en ontvangt daarvoor vergoedingen. Als participant
vergoedingen die hij ontvangt, hoger waardeert dan bijdragen die van hem worden gevraagd, blijft hij bij
coalitie.
Bijdragen en vergoedingen niet alleen in geld uit te drukken eenheden. Denk hierbij aan mogelijkheid
medewerkers om zich te ontplooien en sociale contacten te onderhouden. Onderneming moet rekening
houden met wensen alle stakeholders:
- Voldoen aan wensen afnemers cruciaal voor voortbestaan. Onderneming moet weten wat
behoeften zijn en hoe onderneming hieraan kan voldoen. Dat staat centraal in mission
statement. Indien onderneming dit goed doet, kan dat leiden tot groei marktaandeel.
- Werknemers vooral geïnteresseerd in aard werk, sfeer, arbeidsomstandigheden, salaris,
arbeidsvoorwaarden, carrièremogelijkheden en bestaanszekerheid.
- Aandeelhouders willen rentabiliteit zodat dividend kan worden uitgekeerd en waarde aandeel
stijgt.
- Banken die aan bedrijf krediet hebben verleend, hebben belang bij rentabiliteit, zodat rente over
krediet betaald kan worden en bij solvabiliteit zodat bedrijf lening kan terugbetalen.
- Leveranciers hebben, als ze leveren op krediet, groot belang bij rentabiliteit en solvabiliteit
bedrijf. Daarnaast zal bij groei bedrijf, afzet producten groter worden.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through EFT, credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller sannevanerven. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for R99,85. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
73314 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy summaries for 14 years now