Samenvatting van het boek ‘Verandermanagement’
Spring snel naar de samenvatting van:
Hoofdstuk 1
Inleiding verandermanagement
Paragraaf 1.1 t/m 1.6
Hoofdstuk 3
Interne analyse
Paragraaf 3.1 t/m 3.13
Hoofdstuk 5
Gewenste situatie
Paragraaf 5.1 t/m 5.5
Hoofdstuk 6
Veranderen
Paragraaf 6.8, 6.10.5 en 6.11
Hoofdstuk 7
Implementeren en evalueren
Paragraaf 7.6 t/m 7.10
Vienna.
,Hoofdstuk 1 : Inleiding Verandermanagement
1.1 Waarom Apple aan veranderen doet en Philips altijd hetzelfde doet
Apple is een revolutionair bedrijf dat de wereld om zich heen dwingt om te veranderen. Het is altijd
een bedrijf gebleven die de trend zette. Philips is sinds 1990 aan één stuk door aan het
reorganiseren, saneren, herstructureren en transformeren. Het bedrijf is constant bezig zich aan te
passen een de veranderende omgeving en niet bezig met een strategie om te winnen of te groeien.
Steve Jobs: ‘’Wij zijn niet veranderd, maar de wereld is veranderd en wij spelen daarop in door de
verandering een zetje in onze richting te geven.’’ Apple is strategisch uniek gepositioneerd, omdat
het uitblinkt in drie competenties die geen enkel ander bedrijf alle drie in huis heeft:
Hardware design
Industrieel ontwerp
Systeem- en applicatiesoftware-ontwikkeling
Apple is een schoolvoorbeeld van een bedrijf met een differentiatiestrategie: ‘’think different’’ en
Philips een voorbeeld van een bedrijf zonder herkenbare propositie. Apple heeft een proactieve
houding en Philips een reactieve (benut kansen en weert bedreigingen af).
1.2 Wat is verandermanagement?
Organisatiekunde houdt zich bezig met de vraag welk organisatieontwerp het meest geschikt is om
het (strategisch) beleid van de organisatie uit te voeren en zodoende de doelen te realiseren.
Organisatieontwikkeling is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen een externe
ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Veranderingen vinden plaats als gevolg van wisselwerking tussen omgeving en organisatie.
Veranderingen vinden geleidelijk, procesmatig en meestal continu plaats.
Er is niet altijd sprake van duidelijk omschreven doelen en veranderstrategie.
Er is veel minder zekerheid over het halen van de gewenste situatie dan bij een projectmatig
geregisseerd veranderproces.
Organisatieaanpassing wordt gebruikt wanneer een bedrijf evenwicht zoekt in haar functies,
bijvoorbeeld tussen centrale aansturing en zelfstandigheid.
Organisatieverandering is het in korte tijd wijzigen van structuur en processen door het management.
Het gaat om wat er in de organisatie veranderd moet worden en hoe dat aangepakt gaat worden.
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten, die gericht zijn op het aanpassen
van een organisatie aan strategische wijzigingen.
1.3 Historie van verandermanagement
Periode 1950 – 1970
Planned changes (of planned organizational changes) zij geen organisatieontwikkelingen, maar
geplande veranderingen. Bijbehorende theorieën gaan over methoden en technieken om adequaat
ondersteuning te geven aan mensen in veranderprocessen. Kurt Lewin was de persoon die een
fundamenteel model met betrekking tot geplande ontwikkelingen heeft bedacht. Hij beschouwde
,het gedrag van mensen in een werksituatie als een evenwicht, het resultaat van enerzijds
dynamische krachten (driving forces) en anderzijds tegenwerkende krachten (restraining forces). In
zijn Planned Change model komen terug:
Unfreezing Leden van de organisatie moeten het verschil inzien in het gewenste gedrag
het gedrag dat zij tonen.
Moving Daarna kan de verandering worden ingezet. Deze fase gaat over het nieuwe
gedrag met andere waarden.
Refreezing Er moet een nieuw evenwicht gevonden worden: institutionaliseren.
Periode 1970 – 1986
Schein breidt het model van Lewin verder uit door in te gaan op de mechanismen van de fasen die
Lewin onderscheidt en op het probleem dat het bij veranderingen vaak lastig is het ‘oude’ los te laten.
Chin en Benne hebben een aantal veranderstrategieën geïntroduceerd:
Machts-/dwangstrategie Gebruikmaken van de macht om veranderingen af te dwingen.
Overtuigingsstrategie Personeel is bereid te veranderen als het overtuigd is dat de
verandering ook voor zijn eigen belang is.
Houdingsstrategie Organisatieverandering gaat het best bij verandering van
normen en waarden van betrokkenen.
Volgens Zaltman zal ieder veranderproject moeten staren met een reëducatieve strategie, gericht op
de personen die de meeste bereidheid tot innovatie tonen. Zijn strategieën lijken op die van Chin en
Benne: Faciliterende strategie, reëducatieve strategie, overtuigingsstrategie en machtsstrategie.
Planned Change:
schonk expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van veranderprocessen.
was bedoeld om adequate ondersteuning te bieden aan betrokkenen, maar in de modellen
komen vooral strategieën terug om de weerstand om te buigen naar bereidheid.
had vooral aandacht voor gedragsverandering en niet op integrale veranderingen.
Organized Development gaat verder op Planned Change en is hetzelfde als een veranderstrategie.’
Periode 1986 – 2000
Bij Organizational Transformation gaat het om de juiste verhouding tussen leiderschapsstijl, structuur,
cultuur en processen. Cummings zag dat het startpunt ligt bij strategische kwesties waarin die
onderneming moet beslissen welke product-/marktcombinaties ze wil gaan exploiteren om die juiste
verhouding te krijgen. Door hem zijn de volgende uitgangspunten het huidige verandermanagement:
De strategie van de organisatie vormt meestal het uitgangspunt.
Integrale aanpak van veranderingen gericht op onderlinge samenhang.
Het toepassen van adequate veranderstrategie en bijbehorende interventiemethoden.
Volgens Senge kun je alleen succesvol veranderen wanneer een organisatiestrategie gehanteerd wordt
waarin organisatie breed expertise en kwaliteiten worden opgebouwd: collectieve leeraspecten. De
lerende organisatie is sindsdien een begrip geworden voor een organisatie met een groot
aanpassingsvermogen.
, Periode vanaf 2000
De Caluwé en Vermaak hebben een model ontwikkeld die een relatie legt tussen het type organisatie
en de veranderaanpak en ontwikkelden vijf denkstijlen: geeldrukdenken, blauwdrukdenken,
rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken (komen later uitgebreider terug). Het leert
managers de dynamiek van personen en groepen inzien.
Ten Have onderscheidt koude en warme organisaties en heeft een aantal veranderstrategieën
ontwikkeld waarin de relatie wordt gelegd tussen type organisatie en type verandering: interveniëren,
transformeren, implementeren (actief veranderen) en vernieuwen (proactief veranderen). Hij is voor
een wat meer planmatige aanpak van veranderprocessen.
Boonstra heeft onderzoek gedaan naar Nederlandse organisaties en zag dat 13% een machtsstrategie
gebruikt, 23% een planmatige strategie, 18% een onderhandelingsstrategie, 25% een programmatische
strategie en 21% een interactieve strategie.
1.4 Veranderingen buiten en binnen organisaties
Als er een ontwikkeling in de omgeving is, moet een organisatie vaak noodzakelijk ook veranderen.
Veranderen is niet meer een incidentele bezigheid, maar een continu proces.
De belangrijkste issues voor het bedrijfsleven:
Doelgroepen vervagen en het consumentengedrag wordt steeds minder voorspelbaar.
De levenscyclus van producten wordt steeds korter.
Consumenten willen steeds sneller nieuwe dingen.
De mondialisering heeft duidelijk invloed op het gebied van prijsconcurrentie en verschuiving
van werkgelegenheid
Ontwikkelingen in de informatietechnologie stellen ondernemingen in staat om processen en
supply chains beter te beheersen en efficiënter uit te voeren.
Nieuwe media nemen belangrijke plaats in marketingcommunicatie.
Internationale samenwerking vormt belangrijkste bron voor de groei.
Mondialisering van markten en een multiculturele samenleving vragen om medewerkers met
specifieke competenties op het gebied van interculturele samenwerking en communicatie.
Er is een toenemende aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
De belangrijkste ontwikkelingen binnen organisaties:
Bedrijven functioneren met zo weinig mogelijk managementlagen: verplatting.
Chaostheorie: ordening van boven werkt niet. Het management moet vooral de juiste
omstandigheden scheppen (faciliteren).
Lerende organisaties: niet leren van je fouten, maar leren om te leren.
‘Back to the core business’.
Organiseren rond processtromen.
‘Empowerment’: er ontstaat dan meer kwaliteit, ondernemerschap en minder bureaucratie.
Restultaatverantwoordelijke, klantgerichte teams.
Virtuele organisatie: je hebt geen fysiek gebouw meer nodig.
Netwerkorganisaties: organisaties moeten precies weten wat hen onderscheidend maakt.
,1.5 De outside-in en inside-outbenadering van organisaties
Outside-in benadering
Ontwikkelingen Product-/markt Concurrentie-
en trends combinaties positie
Uitgangspunten
Ontwerpcriteria
Structuur
Vuistregels
Uitgangspunten
Strategie/ Besturings- Sterke en Kern-
ambities filosofie zwakke punten competenties
Inside-out benadering
De outside-in benadering houdt in dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de
vaststelling van haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar
structuur, cultuur en processen. De markt, concurrentie en klant vormen het middelpunt. De
organisatie past zicht voortdurend aan aan de kansen en mogelijkheden die de markt biedt.
De inside-out benadering gaat bij vaststelling van het strategisch beleid uit van de unieke kwaliteiten
van de organisatie die de essentie van het concurrentievoordeel vormen, oftewel
kernbekwaamheden of kerncompetenties. Het uitgangspunt van de inside-out benadering is dat een
effectieve organisatie in evenwicht is in al haar functies met daarbij behorend interne aspecten:
Strategische interne ambitie, dit houdt in: heersende opvattingen en verwachtingen over
werk, bestaande knelpunten en conflicten, operationele problemen, aanwezige talenten van
sleutelfiguren in de organisatie, mogelijkheden en onmogelijkheden van systemen en de
wijze van leidinggeven en besturen.
Besturingsfilosofie gaat over hoe het management wenst te sturen op een mix van input
(middelen), through-put (proces) en output (resultaten), de verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ge(de)centraliseerd worden en welke leidingsvorm primair gekozen wordt in
de organisatie.
Sterke en zwakke punten van de organisatie
Kerncompetenties
, Hoofdstuk 3: Interne Analyse
3.1 Inleidende Case VDL Groep
Wim van der Leegte beheert VDL Groep, de grootste werkgever met 5.200 werknemers in de
Kempen. De productie doet hij echter zelf en besteed dit niet uit aan lageloonlanden (in verband met
de levertijden en hoge transportkosten). Maar één op de vijf werknemers mag op kantoor werken.
De directeuren van de vestigingen zijn verantwoordelijk voor alle bedrijfsfuncties wat het een platte
organisatie maakt. Er is sterke sturing op efficiëntie en kostenreductie: lean manufacturing. Door de
hoge graad van automatisering wordt een hoog kwaliteitsniveau geleverd.
3.2 Inleiding
In de externe organisatie wordt een diagnose gesteld van de omgeving van de organisatie en de
interne analyse richt zich op de organisatie zelf. Sommige schrijvens zeggen dat je moet beginnen
met kijken naar de onderneming zelf, terwijl anderen zeggen dat je eerst een omgevingsanalyse
moet maken. De uitkomsten van de interne analyse/organisatiediagnose zijn bij
verandermanagement bepalend voor het vaststellen van de kloof tussen de huidige en gewenste
situatie.
3.3 Typen organisaties
Organisaties zijn op verschillende manieren in te delen, zoals op basis van omvang, bedrijfstak en
branche. Bij verandermanagement is het juist interessanter om te kijken naar hoe bedrijven
verschillen in doelstellingen, doelgroepen, wijze van bekostiging, wijze van aansturen, de
organisatiecultuur en de veranderingen in de algemene en directe omgeving.
Op basis van de hoofddoelstelling van de organisatie kunnen drie typen organisaties worden
onderscheiden:
Profitorganisaties
Van een profitorganisatie is de belangrijkste doelstelling het behalen van winst ten behoeve van
bedrijfscontinuïteit. In toenemende mate zijn bedrijven zich wel bewust van hun maatschappelijke
positie en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar.
Non-profitorganisaties
Non-profitorganisaties (als het alleen gesubsidieerd is door de overheid: not-for-profit-organisaties)
leveren diensten in het ‘algemeen maatschappelijk belang’, zoals ziekenhuizen, onderwijs-
instellingen, musea, gemeenten en bibliotheken. Deze organisaties hebben geen winstoogmerk, de
output is moeilijk in geld uit te drukken, hebben een vorm van monopolie, kennen geen marktprijs
waartegen de kosten kunnen worden afgezet en er werken veel professionals.
Not-for-profit-only-organisaties
Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar wel met een duidelijk maatschappelijk doel, zoals
de ANWB, de NS, woningcorporaties en openbaar vervoerbedrijven.
Spring snel naar de samenvatting van:
Hoofdstuk 1
Inleiding verandermanagement
Paragraaf 1.1 t/m 1.6
Hoofdstuk 3
Interne analyse
Paragraaf 3.1 t/m 3.13
Hoofdstuk 5
Gewenste situatie
Paragraaf 5.1 t/m 5.5
Hoofdstuk 6
Veranderen
Paragraaf 6.8, 6.10.5 en 6.11
Hoofdstuk 7
Implementeren en evalueren
Paragraaf 7.6 t/m 7.10
Vienna.
,Hoofdstuk 1 : Inleiding Verandermanagement
1.1 Waarom Apple aan veranderen doet en Philips altijd hetzelfde doet
Apple is een revolutionair bedrijf dat de wereld om zich heen dwingt om te veranderen. Het is altijd
een bedrijf gebleven die de trend zette. Philips is sinds 1990 aan één stuk door aan het
reorganiseren, saneren, herstructureren en transformeren. Het bedrijf is constant bezig zich aan te
passen een de veranderende omgeving en niet bezig met een strategie om te winnen of te groeien.
Steve Jobs: ‘’Wij zijn niet veranderd, maar de wereld is veranderd en wij spelen daarop in door de
verandering een zetje in onze richting te geven.’’ Apple is strategisch uniek gepositioneerd, omdat
het uitblinkt in drie competenties die geen enkel ander bedrijf alle drie in huis heeft:
Hardware design
Industrieel ontwerp
Systeem- en applicatiesoftware-ontwikkeling
Apple is een schoolvoorbeeld van een bedrijf met een differentiatiestrategie: ‘’think different’’ en
Philips een voorbeeld van een bedrijf zonder herkenbare propositie. Apple heeft een proactieve
houding en Philips een reactieve (benut kansen en weert bedreigingen af).
1.2 Wat is verandermanagement?
Organisatiekunde houdt zich bezig met de vraag welk organisatieontwerp het meest geschikt is om
het (strategisch) beleid van de organisatie uit te voeren en zodoende de doelen te realiseren.
Organisatieontwikkeling is het vermogen van een organisatie om zich aan te passen een externe
ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Veranderingen vinden plaats als gevolg van wisselwerking tussen omgeving en organisatie.
Veranderingen vinden geleidelijk, procesmatig en meestal continu plaats.
Er is niet altijd sprake van duidelijk omschreven doelen en veranderstrategie.
Er is veel minder zekerheid over het halen van de gewenste situatie dan bij een projectmatig
geregisseerd veranderproces.
Organisatieaanpassing wordt gebruikt wanneer een bedrijf evenwicht zoekt in haar functies,
bijvoorbeeld tussen centrale aansturing en zelfstandigheid.
Organisatieverandering is het in korte tijd wijzigen van structuur en processen door het management.
Het gaat om wat er in de organisatie veranderd moet worden en hoe dat aangepakt gaat worden.
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten, die gericht zijn op het aanpassen
van een organisatie aan strategische wijzigingen.
1.3 Historie van verandermanagement
Periode 1950 – 1970
Planned changes (of planned organizational changes) zij geen organisatieontwikkelingen, maar
geplande veranderingen. Bijbehorende theorieën gaan over methoden en technieken om adequaat
ondersteuning te geven aan mensen in veranderprocessen. Kurt Lewin was de persoon die een
fundamenteel model met betrekking tot geplande ontwikkelingen heeft bedacht. Hij beschouwde
,het gedrag van mensen in een werksituatie als een evenwicht, het resultaat van enerzijds
dynamische krachten (driving forces) en anderzijds tegenwerkende krachten (restraining forces). In
zijn Planned Change model komen terug:
Unfreezing Leden van de organisatie moeten het verschil inzien in het gewenste gedrag
het gedrag dat zij tonen.
Moving Daarna kan de verandering worden ingezet. Deze fase gaat over het nieuwe
gedrag met andere waarden.
Refreezing Er moet een nieuw evenwicht gevonden worden: institutionaliseren.
Periode 1970 – 1986
Schein breidt het model van Lewin verder uit door in te gaan op de mechanismen van de fasen die
Lewin onderscheidt en op het probleem dat het bij veranderingen vaak lastig is het ‘oude’ los te laten.
Chin en Benne hebben een aantal veranderstrategieën geïntroduceerd:
Machts-/dwangstrategie Gebruikmaken van de macht om veranderingen af te dwingen.
Overtuigingsstrategie Personeel is bereid te veranderen als het overtuigd is dat de
verandering ook voor zijn eigen belang is.
Houdingsstrategie Organisatieverandering gaat het best bij verandering van
normen en waarden van betrokkenen.
Volgens Zaltman zal ieder veranderproject moeten staren met een reëducatieve strategie, gericht op
de personen die de meeste bereidheid tot innovatie tonen. Zijn strategieën lijken op die van Chin en
Benne: Faciliterende strategie, reëducatieve strategie, overtuigingsstrategie en machtsstrategie.
Planned Change:
schonk expliciet aandacht aan een gefaseerde aanpak van veranderprocessen.
was bedoeld om adequate ondersteuning te bieden aan betrokkenen, maar in de modellen
komen vooral strategieën terug om de weerstand om te buigen naar bereidheid.
had vooral aandacht voor gedragsverandering en niet op integrale veranderingen.
Organized Development gaat verder op Planned Change en is hetzelfde als een veranderstrategie.’
Periode 1986 – 2000
Bij Organizational Transformation gaat het om de juiste verhouding tussen leiderschapsstijl, structuur,
cultuur en processen. Cummings zag dat het startpunt ligt bij strategische kwesties waarin die
onderneming moet beslissen welke product-/marktcombinaties ze wil gaan exploiteren om die juiste
verhouding te krijgen. Door hem zijn de volgende uitgangspunten het huidige verandermanagement:
De strategie van de organisatie vormt meestal het uitgangspunt.
Integrale aanpak van veranderingen gericht op onderlinge samenhang.
Het toepassen van adequate veranderstrategie en bijbehorende interventiemethoden.
Volgens Senge kun je alleen succesvol veranderen wanneer een organisatiestrategie gehanteerd wordt
waarin organisatie breed expertise en kwaliteiten worden opgebouwd: collectieve leeraspecten. De
lerende organisatie is sindsdien een begrip geworden voor een organisatie met een groot
aanpassingsvermogen.
, Periode vanaf 2000
De Caluwé en Vermaak hebben een model ontwikkeld die een relatie legt tussen het type organisatie
en de veranderaanpak en ontwikkelden vijf denkstijlen: geeldrukdenken, blauwdrukdenken,
rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken (komen later uitgebreider terug). Het leert
managers de dynamiek van personen en groepen inzien.
Ten Have onderscheidt koude en warme organisaties en heeft een aantal veranderstrategieën
ontwikkeld waarin de relatie wordt gelegd tussen type organisatie en type verandering: interveniëren,
transformeren, implementeren (actief veranderen) en vernieuwen (proactief veranderen). Hij is voor
een wat meer planmatige aanpak van veranderprocessen.
Boonstra heeft onderzoek gedaan naar Nederlandse organisaties en zag dat 13% een machtsstrategie
gebruikt, 23% een planmatige strategie, 18% een onderhandelingsstrategie, 25% een programmatische
strategie en 21% een interactieve strategie.
1.4 Veranderingen buiten en binnen organisaties
Als er een ontwikkeling in de omgeving is, moet een organisatie vaak noodzakelijk ook veranderen.
Veranderen is niet meer een incidentele bezigheid, maar een continu proces.
De belangrijkste issues voor het bedrijfsleven:
Doelgroepen vervagen en het consumentengedrag wordt steeds minder voorspelbaar.
De levenscyclus van producten wordt steeds korter.
Consumenten willen steeds sneller nieuwe dingen.
De mondialisering heeft duidelijk invloed op het gebied van prijsconcurrentie en verschuiving
van werkgelegenheid
Ontwikkelingen in de informatietechnologie stellen ondernemingen in staat om processen en
supply chains beter te beheersen en efficiënter uit te voeren.
Nieuwe media nemen belangrijke plaats in marketingcommunicatie.
Internationale samenwerking vormt belangrijkste bron voor de groei.
Mondialisering van markten en een multiculturele samenleving vragen om medewerkers met
specifieke competenties op het gebied van interculturele samenwerking en communicatie.
Er is een toenemende aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
De belangrijkste ontwikkelingen binnen organisaties:
Bedrijven functioneren met zo weinig mogelijk managementlagen: verplatting.
Chaostheorie: ordening van boven werkt niet. Het management moet vooral de juiste
omstandigheden scheppen (faciliteren).
Lerende organisaties: niet leren van je fouten, maar leren om te leren.
‘Back to the core business’.
Organiseren rond processtromen.
‘Empowerment’: er ontstaat dan meer kwaliteit, ondernemerschap en minder bureaucratie.
Restultaatverantwoordelijke, klantgerichte teams.
Virtuele organisatie: je hebt geen fysiek gebouw meer nodig.
Netwerkorganisaties: organisaties moeten precies weten wat hen onderscheidend maakt.
,1.5 De outside-in en inside-outbenadering van organisaties
Outside-in benadering
Ontwikkelingen Product-/markt Concurrentie-
en trends combinaties positie
Uitgangspunten
Ontwerpcriteria
Structuur
Vuistregels
Uitgangspunten
Strategie/ Besturings- Sterke en Kern-
ambities filosofie zwakke punten competenties
Inside-out benadering
De outside-in benadering houdt in dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de
vaststelling van haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar
structuur, cultuur en processen. De markt, concurrentie en klant vormen het middelpunt. De
organisatie past zicht voortdurend aan aan de kansen en mogelijkheden die de markt biedt.
De inside-out benadering gaat bij vaststelling van het strategisch beleid uit van de unieke kwaliteiten
van de organisatie die de essentie van het concurrentievoordeel vormen, oftewel
kernbekwaamheden of kerncompetenties. Het uitgangspunt van de inside-out benadering is dat een
effectieve organisatie in evenwicht is in al haar functies met daarbij behorend interne aspecten:
Strategische interne ambitie, dit houdt in: heersende opvattingen en verwachtingen over
werk, bestaande knelpunten en conflicten, operationele problemen, aanwezige talenten van
sleutelfiguren in de organisatie, mogelijkheden en onmogelijkheden van systemen en de
wijze van leidinggeven en besturen.
Besturingsfilosofie gaat over hoe het management wenst te sturen op een mix van input
(middelen), through-put (proces) en output (resultaten), de verantwoordelijkheden en
bevoegdheden ge(de)centraliseerd worden en welke leidingsvorm primair gekozen wordt in
de organisatie.
Sterke en zwakke punten van de organisatie
Kerncompetenties
, Hoofdstuk 3: Interne Analyse
3.1 Inleidende Case VDL Groep
Wim van der Leegte beheert VDL Groep, de grootste werkgever met 5.200 werknemers in de
Kempen. De productie doet hij echter zelf en besteed dit niet uit aan lageloonlanden (in verband met
de levertijden en hoge transportkosten). Maar één op de vijf werknemers mag op kantoor werken.
De directeuren van de vestigingen zijn verantwoordelijk voor alle bedrijfsfuncties wat het een platte
organisatie maakt. Er is sterke sturing op efficiëntie en kostenreductie: lean manufacturing. Door de
hoge graad van automatisering wordt een hoog kwaliteitsniveau geleverd.
3.2 Inleiding
In de externe organisatie wordt een diagnose gesteld van de omgeving van de organisatie en de
interne analyse richt zich op de organisatie zelf. Sommige schrijvens zeggen dat je moet beginnen
met kijken naar de onderneming zelf, terwijl anderen zeggen dat je eerst een omgevingsanalyse
moet maken. De uitkomsten van de interne analyse/organisatiediagnose zijn bij
verandermanagement bepalend voor het vaststellen van de kloof tussen de huidige en gewenste
situatie.
3.3 Typen organisaties
Organisaties zijn op verschillende manieren in te delen, zoals op basis van omvang, bedrijfstak en
branche. Bij verandermanagement is het juist interessanter om te kijken naar hoe bedrijven
verschillen in doelstellingen, doelgroepen, wijze van bekostiging, wijze van aansturen, de
organisatiecultuur en de veranderingen in de algemene en directe omgeving.
Op basis van de hoofddoelstelling van de organisatie kunnen drie typen organisaties worden
onderscheiden:
Profitorganisaties
Van een profitorganisatie is de belangrijkste doelstelling het behalen van winst ten behoeve van
bedrijfscontinuïteit. In toenemende mate zijn bedrijven zich wel bewust van hun maatschappelijke
positie en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar.
Non-profitorganisaties
Non-profitorganisaties (als het alleen gesubsidieerd is door de overheid: not-for-profit-organisaties)
leveren diensten in het ‘algemeen maatschappelijk belang’, zoals ziekenhuizen, onderwijs-
instellingen, musea, gemeenten en bibliotheken. Deze organisaties hebben geen winstoogmerk, de
output is moeilijk in geld uit te drukken, hebben een vorm van monopolie, kennen geen marktprijs
waartegen de kosten kunnen worden afgezet en er werken veel professionals.
Not-for-profit-only-organisaties
Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar wel met een duidelijk maatschappelijk doel, zoals
de ANWB, de NS, woningcorporaties en openbaar vervoerbedrijven.
