Changemanagement
Hoofdstuk 1 (1.1-1.10)
Het IOV-Model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel
1. De ‘fit’
2. Niveaus van verandering
3. Verandervermogen
4. Veranderstrategieën
5. Vormgeven aan het veranderproces
6. Instrumentatie van het veranderproces
7. De leider als veranderaar
8. Functionele relaties
9. Evaluatie
10. Veranderplan
Fit
Voorwaarden voor succes zijn goed op elkaar afgestemd (never change a
winning team) veranderingen in de omgeving kunnen de fit verstoren
Diagnose
Onderbouwde uitspraken doen over het (dis-)functioneren, het vaststellen wat er
aan de hand is
3 bestaansvoorwaarden
- Het bestaansrecht
o De organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die de
afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan
- De inrichting
o De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd
- De leefbaarheid
o De mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te
dragen aan het voortbestaan van de organisatie
Onbegrip bij medewerkers ten tijde van verandering
- Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken
- De ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de manager
3 niveaus van verandering
1. Het strategisch beleid
a. Geeft de richting aan welke de onderneming opgaat
2. De functies en de ordening daarvan
a. Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen
3. Het functioneren of het gedrag
a. Welke competenties worden er nu gevraagd en welke competenties
dienen te worden afgezworen
, Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een
organisatie
- De aard van de verandering
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- De randvoorwaarden
Bouwstenen van de strategie
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Wie worden er bij de besluitvorming betrokken
- Waar halen we de benodigde kennis vandaan, is deze vooraf aanwezig of
al werkend te verzamelen
- Wie zijn de experts
- Hoe kan het verandertraject worden gepland
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd
- Welke motivatoren moeten worden aangesproken om de verandering te
doen slagen
Diverse strategiebenaderingen voor het invullen van de bouwstenen
- De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
- De strategiebenaderingen van Mintzberg
- De ChangeFactory
- De kleurenbenadering van de Caluwé
Vormgeven aan het veranderproces
1. De fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
8-stappenmodel van Kotter
1. Mensen beseffen de noodzaak van de verandering
2. De verandering wordt goed aangestuurd
3. Er wordt een duidelijke visie ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie wordt breed uitgedragen
5. Er wordt draagvlak voor de verandering gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen worden mogelijk gemaakt om vertrouwen in de
verandering te houden
7. Het urgentiebesef wordt hooggehouden
8. De verandering wordt goed verankerd
Stakeholders
Individuen en partijen zowel van binnen de organisatie als daarbuiten, die te
maken hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen
uitoefenen
Hoofdstuk 1 (1.1-1.10)
Het IOV-Model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel
1. De ‘fit’
2. Niveaus van verandering
3. Verandervermogen
4. Veranderstrategieën
5. Vormgeven aan het veranderproces
6. Instrumentatie van het veranderproces
7. De leider als veranderaar
8. Functionele relaties
9. Evaluatie
10. Veranderplan
Fit
Voorwaarden voor succes zijn goed op elkaar afgestemd (never change a
winning team) veranderingen in de omgeving kunnen de fit verstoren
Diagnose
Onderbouwde uitspraken doen over het (dis-)functioneren, het vaststellen wat er
aan de hand is
3 bestaansvoorwaarden
- Het bestaansrecht
o De organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die de
afnemers wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven
dat de organisatie kan voortbestaan
- De inrichting
o De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het
bestaansrecht wordt gewaarborgd
- De leefbaarheid
o De mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te
dragen aan het voortbestaan van de organisatie
Onbegrip bij medewerkers ten tijde van verandering
- Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken
- De ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de manager
3 niveaus van verandering
1. Het strategisch beleid
a. Geeft de richting aan welke de onderneming opgaat
2. De functies en de ordening daarvan
a. Hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen
3. Het functioneren of het gedrag
a. Welke competenties worden er nu gevraagd en welke competenties
dienen te worden afgezworen
, Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een
organisatie
- De aard van de verandering
- Het type organisatie
- De ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- De randvoorwaarden
Bouwstenen van de strategie
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
- Wie worden er bij de besluitvorming betrokken
- Waar halen we de benodigde kennis vandaan, is deze vooraf aanwezig of
al werkend te verzamelen
- Wie zijn de experts
- Hoe kan het verandertraject worden gepland
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd
- Welke motivatoren moeten worden aangesproken om de verandering te
doen slagen
Diverse strategiebenaderingen voor het invullen van de bouwstenen
- De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
- De strategiebenaderingen van Mintzberg
- De ChangeFactory
- De kleurenbenadering van de Caluwé
Vormgeven aan het veranderproces
1. De fase van het losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
8-stappenmodel van Kotter
1. Mensen beseffen de noodzaak van de verandering
2. De verandering wordt goed aangestuurd
3. Er wordt een duidelijke visie ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie wordt breed uitgedragen
5. Er wordt draagvlak voor de verandering gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen worden mogelijk gemaakt om vertrouwen in de
verandering te houden
7. Het urgentiebesef wordt hooggehouden
8. De verandering wordt goed verankerd
Stakeholders
Individuen en partijen zowel van binnen de organisatie als daarbuiten, die te
maken hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen
uitoefenen
