Lecture 1
Organizational theory is gebaseerd op kennis om te begrijpen hoe input en output worden gegenereerd en hoe men dit
proces kan verbeteren en voorspellen. Dit kan bijvoorbeeld door productiviteit of efficiëntie te verhogen van de
organisatie.
De definitie van organisatie zegt; een organisatie is een tool of instrument die je gebruikt om een bepaald doel te behalen,
de organisatie zorgt voor de realisatie. De tweede definitie de gebruikt kan worden is dat een organisatie gekwalificeerd
kan worden als een groep mensen van 2 of meer die samen binnen beperkingen eenzelfde doel proberen te bereiken.
Bij de eerste definitie van een organisatie komen meerdere vragen omhoog:
• Wat voor een tools zijn beschikbaar?
• Zijn de tools te combineren en hoe?
• Zijn de doelen behaald?
• Wat voor een acties zijn nodig om de doelen te behalen?
• Wat voor een bestuur is nodig?
Voor de 2de definitie komt het aan op human relations dit omdat er in een groep samen gewerkt wordt. Om tot een succes
te komen moeten mensen zich toewijden aan het behalen van het doel van de organisatie.
Als we het over control van de organisation (besturen) hebben kunnen we het bekijken op twee manieren, als een
organisatie een machine is dat toepasbaar maar als we kijken naar een organisatie als een processtructuren met mensen is
dit benadering als bij een machine niet de goede. Dit is de basis voor de volgende vragen:
• Hoe kies je employees
• Hoe werken mensen samen (kan dit worden verbeterd)
• Wat is de drijfveer
• Wat zijn employees motieven
• Wat zijn de algemene doelen
• Zijn de doelen bereikt
• Hoe moet de control worden georganiseerd
Als we dan kijken waar de mensen uit een organisatie uit bestaan wordt er vaak gekeken naar hoe mensen uniek zijn in het
handelen van informatie, kennis en skills. Hoe verzamelt een individu de informaties en verwerkt en organiseert dit. De
manier waarop zorgt namelijk voor hoe mensen problemen formuleren en reageren als ze beslissingen moeten nemen.
Bedrijven proberen hun organisatie zo divers mogelijk te maken, manen vrouwen, jong oud en van verschillende culturen
dit omdat al deze groepen de processen hierboven anders verwerken en met andere oplossingen komen.
Men ziet dat individuen in een heterogene groep een wijder range van knowledge, skills en abilities hebben dan homogene
groepen. Dit komt doordat als diversiteit groter wordt er betere toegang tot een verscheidenheid aan taakrelevante
informatie en expertise. Verbetert de besluitvorming van groepen en het moedigt creativiteit aan.
Heterogeniteit brengt daarentegen ook moeilijkheden met zich mee men moet namelijk letten op de verschillen binnen de
groepen want het kan in het ergste geval ook frictie met zich mee brengen. Deze verschillen noemen we ook wel Cultural
differences en om hiermee goed om te gaan hebben we verschillende perspectieven, Een perspectief is een bepaalde
manier om iets te overwegen. Het geeft vorm aan hoe een situatie wordt bekeken, inclusief waargenomen relevantie en
evaluatie van bepaalde aspecten van het probleem en de voorgestelde oplossing. Om goed samen te werken is er inclusion
nodig waarbij moet letten op Listen om te begrijpen, daarbij te blijven observeren zonder al een oordeel te maken en
daarmee te reflecteren op aannames en stellingen. Bij het observeren speelt vaak een belangrijke rol het framework wat
iemand heeft dit bepaald met wat voor een soort bril iemand informatie opneemt en verwerkt, ook wel het perspectief. Dit
zorgt er vaak voor dat men al snel een mening paraat heeft, deze moet je proberen voor je te houden zodat je ook een
ander perspectief kan zien. Frames zorgen vaak voor obstakels voor inclusion. In culturele verschillen ziet men dat
bijvoorbeeld westers georiënteerd landen een directe negatieve feedback geven waar dat in midden oosten en Aziatische
landen indirect is, hierdoor kan men dus een heel verkeerd beeld krijgen van de feedback die hij/zij krijgt.
Er zijn over het algemeen 4 perspectieven (focused perspectives) waar door individuen kijken deze zijn:
1. Detailed Focused Perspective (= gefocust zijn op de details beschreven in de case.):
Dit persoon is gefocust op alle kleine details die in de case behandeld worden, men moet meenemen Hoeveel
details omvat de zaak? Zijn de details het weten waard?
Zijn de details relevant om een antwoord op de zaak te geven? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende
lijn:
Based on all this info (give a lot of data) the answer looks like this ……
2. Authority Focused Perspective (= gefocust zijn op alle informatie die wordt gegeven door - of over –
autoriteiten):
Deze persoon zal gericht zijn op het volgen van een leidinggevend expert en zal besluiten daarvan aflaten hangen.
De vragen die je kan stellen bij deze methode zijn:
Wie zijn de autoriteiten in de zaak? Waarom hebben ze autoriteit? Denk je dat ze allemaal deskundige inzichten
hebben? Waarom of waarom niet? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
, Based on what the most important persons (government, CEO) in this case are bringing forward the answer is….
3. Normative Focused Perspective (= gefocust zijn op de normatieve (hoe het zou moeten zijn) elementen in de
casus.):
Is gefocust op bepaalde gedachten over wat volgens hen waar is en welke acties goed/ wenselijk zijn. Men moet
opletten op Wat moet er gebeuren? = Prescriptief. Wat er wordt gedaan? = Beschrijvend/ is er een verschil tussen
uw recept en de beschrijving? Zijn de acties wenselijk/ goed? Heeft de auteur een vooroordeel?
Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
Based on that we thing what is happening in this company (and we think it is not good what they do) ……..
4. Variety Focused Perspective (= gefocust zijn op hoe indiviuden in het process verschillende opvattingen hebben
over wat er in de zaak gebeurt.):
Iemand die verschillende ideeën verzamelt en evalueert om dan de best keuze te maken waarbij iedereen het
idee heeft gehoord te zijn. Vragen die je zou kunnen stellen zijn: Welke en hoeveel acteurs worden in de case
beschreven? Zijn deze actoren belangrijk? Wat zijn de bedoelingen van de acteur? Hoe verschillen ze in hun
opvattingen? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
Based on this info we could conclude … however based on this additiional info we also can conclude …..
Hoofdstuk 3 effectivness
De effectiviteit van een bedrijf wordt bereikt door bijvoorbeeld door de effieicny, dit houd in dat de resources tot het
maximum gebruikt maar deze wordt gekaractiseerd door absencies van speling. Daarintegen heeft flexiblity/ adaptation
juist wel speling nodig om zo te kunnen reageren op onderdelen. Je ziet dus vaak dat onderdelen die zorgen voor een hoge
effectivness niet altijd samen gaan, de onderdelen die effectivness moeten stimuleren. Criteria ervoor zijn zijn:
Of een bedrijf effective is wordt gedefineerd als het volgende, organisatorische effectiviteit is de mate waarin een
organisatie haar korte termijn (doelen) en lange termijn (middel) doelen bereikt, waarvan de selectie de strategische
achterban in de omgeving van de organisatie, het eigenbelang van de beoordelaar en de levensfase van de organisatie.
Efficency is een woordt waar vaak snel aan wordt gerefeerd als men het over effectivness heeft alleen mogen deze nooit
door elkaar worden gebruikt en is efficiency nooit een vervanger voor effectivness. Om de effectivenss te behalen hebben
we een bepaald aantal meethoden.
The goal-attainment approach
De goal-attainment approach is een benadering waarbij de effectiviteit van een organisatie wordt beoordeeld in termen
van het behalen van haar doelen. Een andere manier om het te omschrijven is de effectiviteit wordt beoordeeld op de
vraag of de organisatie haar doelen bereikt terwijl ze de neiging heeft om de middelen om daar te komen te bagatelliseren.
Voor deze toepassing is het wel belangrijk dat het bedrijf een doel heeft. Dit doel moet expliciet, voldoende duidelijk en
beheersbaar zijn. Ook moet er een algemene consensus of overeenstemming zijn over deze doelen en het moet meetbaar
zijn. Als de doelen zijn gezet moet men kijken naar middelen om het te meten waarna men kan beginnen.
Er zijn meerdere obstakels die kunnen ontstaan en de eerste die erg duidelijk is welk Goal kies je om naar toe te streven.
Het tweede trade off/ keuze die gemaakt moet worden is tussen winstgevendheid op korte en lange termijn; Bedrijven
kunnen altijd de kortetermijnwinsten verhogen door het onderhoud uit te stellen, de opleiding te verminderen, personeel
dat ontslag neemt niet te vervangen en de uitgaven voor kapitaalgoederen uit te stellen. Terwijl de kortetermijnwinsten
zouden stijgen, zou de impact op de lange termijn winst verwoestend zijn.
Vaak heeft een bedrijf meerdere goals, grote en kleinere (per department) het probleem dat kan ontstaan is dat deze
doelen met elkaar gaan concurreren daarvoor moet men oppassen. Je ziet dus dat een bedrijf een hoofddoel heeft die voor
,het hele bedrijf geld en daaronder zitten nog kleinere doelen. Het doel moet geen doel opzich worden maar moet als
helpen als hulp middel om het bedrijf richting te geven.
The systems approach
Een andere manier om naar een bedrijf te kijken is doormiddel van de systems approach, hierbij is het het evalueren van de
effectiviteit van een organisatie door haar vermogen om inputs te verwerven, de inputs te verwerken, de outputs te
kanaliseren en stabiliteit en balans te behouden. The systems model kriteria liggen voor op het increasen van een long-term
overleving van de organisatie, denk hierbij aan zoals het vermogen van de organisatie om middelen te verwerven, zichzelf
intern als een sociale organisatie te handhaven en succesvol te communiceren met haar externe omgeving. Effectiviteit van
het systeem houdt in dat organisaties bestaan uit onderling verbonden subonderdelen. Als een van deze subonderdelen
slecht presteert, heeft dit een negatieve invloed op de prestaties van het hele systeem. Hiervoor is het cruciaal om een
goede relatie te onderhouden met krachten die de stabiliteit van het bedrijf kan aantasten. Wil een organisatie blijven
bestaan zal het zich moeten blijven aanpassen aan de resources en de lack ervan als de optreed De cyclus van het
absorberen van input uit de omgeving, deze om te zetten in bruikbare producten en diensten en deze vervolgens op de
markt te brengen, zou een overschot aan geld moeten achterlaten dat nodig is om het systeem in zijn repetitieve cyclus te
houden. Dit overschot wordt de toegevoegde waarde genoemd. Problemen die kunnen onstaan bij dit systeem is dat de
environment kan veranderen en daardoor moet het bedrijf wel mee veranderen. Het tweede probleem dat kan ontstaan is
dat een bedrijf het doel effectivness gaat proberen te bereijken en niet organise effectivness.
De goal attainment approach kan en systems approach kunnen gerelateerd worden aan elkaar, want als een goal niet
wordt gehaald gaat men met de systems approach kijken waar het mis is gegaan.
The strategic constituencies approach
De benadering strategic constituencies approach stelt voor dat een effectieve organisatie er een is die voldoet aan de eisen
van die belangrijke delen van de omgeving, de kiesdistricten (deparments) van waaruit ze ondersteuning nodig heeft voor
haar voortbestaan. Het bedrijf zal de kiesdistricten (exterene partijen en departments) tevreden te stellen. De strategic
constituencies approach stelt dat een effectieve organisaties zijn doelen afstemt op de omgeving. Wanneer het
management bijvoorbeeld winst de hoogste prioriteit geeft, stellen ze de belangen van de eigenaren voorop. Dit geld ook
voor andere onderdelen als dat hun doel is.
De strategic constituencies approach moet de belangrijkste partijen laten definieren en daarop een strategie maken maar
niet op alle partijen die een kiesdistrict is. Het succes van een bedrijf is dan gebasseerd op het voldoen aan de wensen van
deze partijen. The stakeholder approach behoord tot the strategic constituencies approach. Bij deze benadering kijken we
naar alle kiesdistricten maar geven meer waarde aan partijen die niet een politieke druk hebben op het bedrijf. Het kan zijn
dat een groep niet een pressure group is maar wel een stakeholder waar rekening mee moet worden gehouden als men
besluiten neemt. Stakeholders zijn:
The balanced scorecard
Dit is een manier waarbij alle 3 de boven genoemde approaches in worden gebruikt. De balanced scorecard tracht een
evenwicht te vinden tussen de verschillende eisen die aan de organisatie worden gesteld en haar capaciteiten. Er zijn 4
vragen die helpen bij het uitbalanceren van de scorecard om zo een bedrijf succesvol te laten operenen:
1. Financial Perspective (hoe zien belangrijke financiële dienstverleners ons?)
2. Customer Perspective (hoe zien customers ons?)
3. Internal Perspective (waarin moeten wij uitblinken, wat in ons bedrijf moeten wij doen om de customers
expectations te erkennen)
4. Innovation and learning Perspective (kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren? Denk hierbij aan het
vermogen om nieuwe producten te ontwikkelen.)
Een bedrijf moet per onderdeel niet te veel goals zetten aangezien het doel anders niet haalbaar is verder moeten ze net
als in alle onderdelen meetbaar zijn, bijvoorbeeld: bij Innovation and learning perspective: goal = reduce environmental
impact, measures = instal environmentally friendly air-conditioning.
, Als we de verschillende approaches onder elkaar zetten en erbij zetten wanneer het handig is om welke te gebruiken:
Hoofdstuk 4 Dimensions of organisation structure
Binnen een bedrijf zijn er verschillende dimensies wat een organisaties structuur kan beinvloeden deze zullen wij hieronder
beschrijven:
• Complexity;
Complexity verwijst naar de mate van differentiatie (verdeling) die binnen een organisatie bestaat. Bij horizontale
differentiatie wordt gekeken naar het aantal devisies die er zijn waarbij er bij verticale differentiatie verwezen
wordt naar het aantal managementlagen in de organisatie. Dan hebben we nog Spatial dispersion dat beschrijft
de mate waarin de faciliteiten en het personeel van de organisatie zijn verspreid over een groot geografisch
gebied. Een toename van een van deze drie factoren zal de complexiteit van een organisatie vergroten.
o Horizontal differentation
De mate van differentiatie tussen eenheden op basis van de oriëntatie van de leden, de aard van de
taken die ze uitvoeren en hun opleiding en training. Afdelingen kunnen worden gemaakt op basis van
eenvoudige getallen, taak of functie, product of dienst, klant, geografie of proces. De meeste grote
bedrijven zullen alle zes gebruiken. Vaak zien we wanneer en meer specialisatie binnen een bedrijf komt
er dus meer divisies komen waardoor er een hogere horizontal differntation komt en dus meer
complexiteit.
o Vertical differentation
Verticale differentiatie betekent het aantal hiërarchische niveaus tussen topmanagement en agenten;
ook wel managementlagen genoemd. Span of control definieert het aantal ondergeschikten dat een
manager effectief kan begeleiden in een bedrijf en dus zijn taks aan mensen. Als een manager een hoge
span heeft kan hij een grotere organisatie lijden waardoor deze vaak gewild is door meerdere MNE’s.
Wat we de laatste jaren hebben gezien is dat IT ervoor heeft gezorgt dat de communicatie tussen
managers en hun personeel gegroeid is en daardoor de span is vergroot en veel middle managers die er
waren voor de communicatie niet meer nodig zijn.
o Spatial dispersion
Spatial dispersion verwijst naar de mate waarin de locatie van de kantoren, fabrieken en personeel van
een organisatie is verspreid. De Spatial dispersion is hoog wanneer het bedrijf geografisch wijd verdeeld
is. De Spatial dispersion is laag wanneer alles erg geconsentreed bij elkaar is en dus geografisch small is.
De spatial dispersion kan als horizontal en vertical differentation gelijk blijven als nog voor complexiteit
zorgen als de fysieke gebouwen verder uit elkaar komen te staan.
Complexiteit is belangrijk omdat dit ervoor kan zorgen dat de effectiviteit van een bedrijf kan belemmeren, denk
aan communicatie, coördinatie en controle. Complexiteit zorgt ervoor dat een maner nog beter moet letten op de
verschillende taken. Bij een grote organisatie zorgt de grote van het bedrijf voor meer complexiteit maar de
kosten daarvan wegen vaak niet op tegen de opbrengst uit economics of scale.
• Formalisation
Formalisatie verwijst naar de mate waarin functies en procedures binnen de organisatie zijn gestandaardiseerd.
Minimale mate van discretie over wat er moet worden gedaan, wanneer het moet worden gedaan en hoe het
moet worden gedaan. Van medewerkers wordt verwacht dat zij taken op precies dezelfde manier uitvoeren; dit
Organizational theory is gebaseerd op kennis om te begrijpen hoe input en output worden gegenereerd en hoe men dit
proces kan verbeteren en voorspellen. Dit kan bijvoorbeeld door productiviteit of efficiëntie te verhogen van de
organisatie.
De definitie van organisatie zegt; een organisatie is een tool of instrument die je gebruikt om een bepaald doel te behalen,
de organisatie zorgt voor de realisatie. De tweede definitie de gebruikt kan worden is dat een organisatie gekwalificeerd
kan worden als een groep mensen van 2 of meer die samen binnen beperkingen eenzelfde doel proberen te bereiken.
Bij de eerste definitie van een organisatie komen meerdere vragen omhoog:
• Wat voor een tools zijn beschikbaar?
• Zijn de tools te combineren en hoe?
• Zijn de doelen behaald?
• Wat voor een acties zijn nodig om de doelen te behalen?
• Wat voor een bestuur is nodig?
Voor de 2de definitie komt het aan op human relations dit omdat er in een groep samen gewerkt wordt. Om tot een succes
te komen moeten mensen zich toewijden aan het behalen van het doel van de organisatie.
Als we het over control van de organisation (besturen) hebben kunnen we het bekijken op twee manieren, als een
organisatie een machine is dat toepasbaar maar als we kijken naar een organisatie als een processtructuren met mensen is
dit benadering als bij een machine niet de goede. Dit is de basis voor de volgende vragen:
• Hoe kies je employees
• Hoe werken mensen samen (kan dit worden verbeterd)
• Wat is de drijfveer
• Wat zijn employees motieven
• Wat zijn de algemene doelen
• Zijn de doelen bereikt
• Hoe moet de control worden georganiseerd
Als we dan kijken waar de mensen uit een organisatie uit bestaan wordt er vaak gekeken naar hoe mensen uniek zijn in het
handelen van informatie, kennis en skills. Hoe verzamelt een individu de informaties en verwerkt en organiseert dit. De
manier waarop zorgt namelijk voor hoe mensen problemen formuleren en reageren als ze beslissingen moeten nemen.
Bedrijven proberen hun organisatie zo divers mogelijk te maken, manen vrouwen, jong oud en van verschillende culturen
dit omdat al deze groepen de processen hierboven anders verwerken en met andere oplossingen komen.
Men ziet dat individuen in een heterogene groep een wijder range van knowledge, skills en abilities hebben dan homogene
groepen. Dit komt doordat als diversiteit groter wordt er betere toegang tot een verscheidenheid aan taakrelevante
informatie en expertise. Verbetert de besluitvorming van groepen en het moedigt creativiteit aan.
Heterogeniteit brengt daarentegen ook moeilijkheden met zich mee men moet namelijk letten op de verschillen binnen de
groepen want het kan in het ergste geval ook frictie met zich mee brengen. Deze verschillen noemen we ook wel Cultural
differences en om hiermee goed om te gaan hebben we verschillende perspectieven, Een perspectief is een bepaalde
manier om iets te overwegen. Het geeft vorm aan hoe een situatie wordt bekeken, inclusief waargenomen relevantie en
evaluatie van bepaalde aspecten van het probleem en de voorgestelde oplossing. Om goed samen te werken is er inclusion
nodig waarbij moet letten op Listen om te begrijpen, daarbij te blijven observeren zonder al een oordeel te maken en
daarmee te reflecteren op aannames en stellingen. Bij het observeren speelt vaak een belangrijke rol het framework wat
iemand heeft dit bepaald met wat voor een soort bril iemand informatie opneemt en verwerkt, ook wel het perspectief. Dit
zorgt er vaak voor dat men al snel een mening paraat heeft, deze moet je proberen voor je te houden zodat je ook een
ander perspectief kan zien. Frames zorgen vaak voor obstakels voor inclusion. In culturele verschillen ziet men dat
bijvoorbeeld westers georiënteerd landen een directe negatieve feedback geven waar dat in midden oosten en Aziatische
landen indirect is, hierdoor kan men dus een heel verkeerd beeld krijgen van de feedback die hij/zij krijgt.
Er zijn over het algemeen 4 perspectieven (focused perspectives) waar door individuen kijken deze zijn:
1. Detailed Focused Perspective (= gefocust zijn op de details beschreven in de case.):
Dit persoon is gefocust op alle kleine details die in de case behandeld worden, men moet meenemen Hoeveel
details omvat de zaak? Zijn de details het weten waard?
Zijn de details relevant om een antwoord op de zaak te geven? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende
lijn:
Based on all this info (give a lot of data) the answer looks like this ……
2. Authority Focused Perspective (= gefocust zijn op alle informatie die wordt gegeven door - of over –
autoriteiten):
Deze persoon zal gericht zijn op het volgen van een leidinggevend expert en zal besluiten daarvan aflaten hangen.
De vragen die je kan stellen bij deze methode zijn:
Wie zijn de autoriteiten in de zaak? Waarom hebben ze autoriteit? Denk je dat ze allemaal deskundige inzichten
hebben? Waarom of waarom niet? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
, Based on what the most important persons (government, CEO) in this case are bringing forward the answer is….
3. Normative Focused Perspective (= gefocust zijn op de normatieve (hoe het zou moeten zijn) elementen in de
casus.):
Is gefocust op bepaalde gedachten over wat volgens hen waar is en welke acties goed/ wenselijk zijn. Men moet
opletten op Wat moet er gebeuren? = Prescriptief. Wat er wordt gedaan? = Beschrijvend/ is er een verschil tussen
uw recept en de beschrijving? Zijn de acties wenselijk/ goed? Heeft de auteur een vooroordeel?
Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
Based on that we thing what is happening in this company (and we think it is not good what they do) ……..
4. Variety Focused Perspective (= gefocust zijn op hoe indiviuden in het process verschillende opvattingen hebben
over wat er in de zaak gebeurt.):
Iemand die verschillende ideeën verzamelt en evalueert om dan de best keuze te maken waarbij iedereen het
idee heeft gehoord te zijn. Vragen die je zou kunnen stellen zijn: Welke en hoeveel acteurs worden in de case
beschreven? Zijn deze actoren belangrijk? Wat zijn de bedoelingen van de acteur? Hoe verschillen ze in hun
opvattingen? Het beantwoorden van vragen ligt in de volgende lijn:
Based on this info we could conclude … however based on this additiional info we also can conclude …..
Hoofdstuk 3 effectivness
De effectiviteit van een bedrijf wordt bereikt door bijvoorbeeld door de effieicny, dit houd in dat de resources tot het
maximum gebruikt maar deze wordt gekaractiseerd door absencies van speling. Daarintegen heeft flexiblity/ adaptation
juist wel speling nodig om zo te kunnen reageren op onderdelen. Je ziet dus vaak dat onderdelen die zorgen voor een hoge
effectivness niet altijd samen gaan, de onderdelen die effectivness moeten stimuleren. Criteria ervoor zijn zijn:
Of een bedrijf effective is wordt gedefineerd als het volgende, organisatorische effectiviteit is de mate waarin een
organisatie haar korte termijn (doelen) en lange termijn (middel) doelen bereikt, waarvan de selectie de strategische
achterban in de omgeving van de organisatie, het eigenbelang van de beoordelaar en de levensfase van de organisatie.
Efficency is een woordt waar vaak snel aan wordt gerefeerd als men het over effectivness heeft alleen mogen deze nooit
door elkaar worden gebruikt en is efficiency nooit een vervanger voor effectivness. Om de effectivenss te behalen hebben
we een bepaald aantal meethoden.
The goal-attainment approach
De goal-attainment approach is een benadering waarbij de effectiviteit van een organisatie wordt beoordeeld in termen
van het behalen van haar doelen. Een andere manier om het te omschrijven is de effectiviteit wordt beoordeeld op de
vraag of de organisatie haar doelen bereikt terwijl ze de neiging heeft om de middelen om daar te komen te bagatelliseren.
Voor deze toepassing is het wel belangrijk dat het bedrijf een doel heeft. Dit doel moet expliciet, voldoende duidelijk en
beheersbaar zijn. Ook moet er een algemene consensus of overeenstemming zijn over deze doelen en het moet meetbaar
zijn. Als de doelen zijn gezet moet men kijken naar middelen om het te meten waarna men kan beginnen.
Er zijn meerdere obstakels die kunnen ontstaan en de eerste die erg duidelijk is welk Goal kies je om naar toe te streven.
Het tweede trade off/ keuze die gemaakt moet worden is tussen winstgevendheid op korte en lange termijn; Bedrijven
kunnen altijd de kortetermijnwinsten verhogen door het onderhoud uit te stellen, de opleiding te verminderen, personeel
dat ontslag neemt niet te vervangen en de uitgaven voor kapitaalgoederen uit te stellen. Terwijl de kortetermijnwinsten
zouden stijgen, zou de impact op de lange termijn winst verwoestend zijn.
Vaak heeft een bedrijf meerdere goals, grote en kleinere (per department) het probleem dat kan ontstaan is dat deze
doelen met elkaar gaan concurreren daarvoor moet men oppassen. Je ziet dus dat een bedrijf een hoofddoel heeft die voor
,het hele bedrijf geld en daaronder zitten nog kleinere doelen. Het doel moet geen doel opzich worden maar moet als
helpen als hulp middel om het bedrijf richting te geven.
The systems approach
Een andere manier om naar een bedrijf te kijken is doormiddel van de systems approach, hierbij is het het evalueren van de
effectiviteit van een organisatie door haar vermogen om inputs te verwerven, de inputs te verwerken, de outputs te
kanaliseren en stabiliteit en balans te behouden. The systems model kriteria liggen voor op het increasen van een long-term
overleving van de organisatie, denk hierbij aan zoals het vermogen van de organisatie om middelen te verwerven, zichzelf
intern als een sociale organisatie te handhaven en succesvol te communiceren met haar externe omgeving. Effectiviteit van
het systeem houdt in dat organisaties bestaan uit onderling verbonden subonderdelen. Als een van deze subonderdelen
slecht presteert, heeft dit een negatieve invloed op de prestaties van het hele systeem. Hiervoor is het cruciaal om een
goede relatie te onderhouden met krachten die de stabiliteit van het bedrijf kan aantasten. Wil een organisatie blijven
bestaan zal het zich moeten blijven aanpassen aan de resources en de lack ervan als de optreed De cyclus van het
absorberen van input uit de omgeving, deze om te zetten in bruikbare producten en diensten en deze vervolgens op de
markt te brengen, zou een overschot aan geld moeten achterlaten dat nodig is om het systeem in zijn repetitieve cyclus te
houden. Dit overschot wordt de toegevoegde waarde genoemd. Problemen die kunnen onstaan bij dit systeem is dat de
environment kan veranderen en daardoor moet het bedrijf wel mee veranderen. Het tweede probleem dat kan ontstaan is
dat een bedrijf het doel effectivness gaat proberen te bereijken en niet organise effectivness.
De goal attainment approach kan en systems approach kunnen gerelateerd worden aan elkaar, want als een goal niet
wordt gehaald gaat men met de systems approach kijken waar het mis is gegaan.
The strategic constituencies approach
De benadering strategic constituencies approach stelt voor dat een effectieve organisatie er een is die voldoet aan de eisen
van die belangrijke delen van de omgeving, de kiesdistricten (deparments) van waaruit ze ondersteuning nodig heeft voor
haar voortbestaan. Het bedrijf zal de kiesdistricten (exterene partijen en departments) tevreden te stellen. De strategic
constituencies approach stelt dat een effectieve organisaties zijn doelen afstemt op de omgeving. Wanneer het
management bijvoorbeeld winst de hoogste prioriteit geeft, stellen ze de belangen van de eigenaren voorop. Dit geld ook
voor andere onderdelen als dat hun doel is.
De strategic constituencies approach moet de belangrijkste partijen laten definieren en daarop een strategie maken maar
niet op alle partijen die een kiesdistrict is. Het succes van een bedrijf is dan gebasseerd op het voldoen aan de wensen van
deze partijen. The stakeholder approach behoord tot the strategic constituencies approach. Bij deze benadering kijken we
naar alle kiesdistricten maar geven meer waarde aan partijen die niet een politieke druk hebben op het bedrijf. Het kan zijn
dat een groep niet een pressure group is maar wel een stakeholder waar rekening mee moet worden gehouden als men
besluiten neemt. Stakeholders zijn:
The balanced scorecard
Dit is een manier waarbij alle 3 de boven genoemde approaches in worden gebruikt. De balanced scorecard tracht een
evenwicht te vinden tussen de verschillende eisen die aan de organisatie worden gesteld en haar capaciteiten. Er zijn 4
vragen die helpen bij het uitbalanceren van de scorecard om zo een bedrijf succesvol te laten operenen:
1. Financial Perspective (hoe zien belangrijke financiële dienstverleners ons?)
2. Customer Perspective (hoe zien customers ons?)
3. Internal Perspective (waarin moeten wij uitblinken, wat in ons bedrijf moeten wij doen om de customers
expectations te erkennen)
4. Innovation and learning Perspective (kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren? Denk hierbij aan het
vermogen om nieuwe producten te ontwikkelen.)
Een bedrijf moet per onderdeel niet te veel goals zetten aangezien het doel anders niet haalbaar is verder moeten ze net
als in alle onderdelen meetbaar zijn, bijvoorbeeld: bij Innovation and learning perspective: goal = reduce environmental
impact, measures = instal environmentally friendly air-conditioning.
, Als we de verschillende approaches onder elkaar zetten en erbij zetten wanneer het handig is om welke te gebruiken:
Hoofdstuk 4 Dimensions of organisation structure
Binnen een bedrijf zijn er verschillende dimensies wat een organisaties structuur kan beinvloeden deze zullen wij hieronder
beschrijven:
• Complexity;
Complexity verwijst naar de mate van differentiatie (verdeling) die binnen een organisatie bestaat. Bij horizontale
differentiatie wordt gekeken naar het aantal devisies die er zijn waarbij er bij verticale differentiatie verwezen
wordt naar het aantal managementlagen in de organisatie. Dan hebben we nog Spatial dispersion dat beschrijft
de mate waarin de faciliteiten en het personeel van de organisatie zijn verspreid over een groot geografisch
gebied. Een toename van een van deze drie factoren zal de complexiteit van een organisatie vergroten.
o Horizontal differentation
De mate van differentiatie tussen eenheden op basis van de oriëntatie van de leden, de aard van de
taken die ze uitvoeren en hun opleiding en training. Afdelingen kunnen worden gemaakt op basis van
eenvoudige getallen, taak of functie, product of dienst, klant, geografie of proces. De meeste grote
bedrijven zullen alle zes gebruiken. Vaak zien we wanneer en meer specialisatie binnen een bedrijf komt
er dus meer divisies komen waardoor er een hogere horizontal differntation komt en dus meer
complexiteit.
o Vertical differentation
Verticale differentiatie betekent het aantal hiërarchische niveaus tussen topmanagement en agenten;
ook wel managementlagen genoemd. Span of control definieert het aantal ondergeschikten dat een
manager effectief kan begeleiden in een bedrijf en dus zijn taks aan mensen. Als een manager een hoge
span heeft kan hij een grotere organisatie lijden waardoor deze vaak gewild is door meerdere MNE’s.
Wat we de laatste jaren hebben gezien is dat IT ervoor heeft gezorgt dat de communicatie tussen
managers en hun personeel gegroeid is en daardoor de span is vergroot en veel middle managers die er
waren voor de communicatie niet meer nodig zijn.
o Spatial dispersion
Spatial dispersion verwijst naar de mate waarin de locatie van de kantoren, fabrieken en personeel van
een organisatie is verspreid. De Spatial dispersion is hoog wanneer het bedrijf geografisch wijd verdeeld
is. De Spatial dispersion is laag wanneer alles erg geconsentreed bij elkaar is en dus geografisch small is.
De spatial dispersion kan als horizontal en vertical differentation gelijk blijven als nog voor complexiteit
zorgen als de fysieke gebouwen verder uit elkaar komen te staan.
Complexiteit is belangrijk omdat dit ervoor kan zorgen dat de effectiviteit van een bedrijf kan belemmeren, denk
aan communicatie, coördinatie en controle. Complexiteit zorgt ervoor dat een maner nog beter moet letten op de
verschillende taken. Bij een grote organisatie zorgt de grote van het bedrijf voor meer complexiteit maar de
kosten daarvan wegen vaak niet op tegen de opbrengst uit economics of scale.
• Formalisation
Formalisatie verwijst naar de mate waarin functies en procedures binnen de organisatie zijn gestandaardiseerd.
Minimale mate van discretie over wat er moet worden gedaan, wanneer het moet worden gedaan en hoe het
moet worden gedaan. Van medewerkers wordt verwacht dat zij taken op precies dezelfde manier uitvoeren; dit
