Klantenservice oké, maar hoe nu
verder?
Naam:
Studentnummer:
Datum: 6 februari 2017
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Adviesvaardigheden
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. Docent: Anneke Croonen
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 1
Voorwoord
Persoonlijk
Leeswijzer
Deze opdracht begint met een inleiding waarin de missie, de visie, de strategie, het verandertraject en
de afbakening is beschreven. Vervolgens wordt het adviestraject aan de hand van het GROWING-
model inzichtelijk gemaakt. In het hoofdstuk daarna is te lezen over de risicofactoren en de weerstand,
gevolgd door de ervaren groepsdynamiek en de leiderschapsstijl. Tot slot wordt het ING- gedeelte van
het GROWING- model in kaart gebracht.
Veel leesplezier!
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 2
Samenvatting
Per 15 februari 2017 zullen het particuliere KCC en de bedrijvendesk van …, samen met 4 andere
banken, onder worden gebracht in één regionaal contactcenter. Hierdoor vindt er een verschuiving
van werkzaamheden plaats bij de adviseurs en de assistent accountmanagers.
Middels het GROWING- model wordt het adviestraject in kaart gebracht.
Goal: de adviesvraag die gesteld wordt, luidt: “hoe kan … ervoor zorgen dat, voor de verhuizing van
de Adviseurs Bedrijvendesk naar Klantenservice, er een juiste scope van werkzaamheden, bij zowel
de adviseurs als de assistenten, gehanteerd wordt?”
Gestructureerd waarnemen in de Goal- fase
Blauwdruk: er wordt op de afdeling door een tweetal managers leidinggegeven, één voor MKB en één
voor Grootzakelijk. Ondanks dat de organisatie steeds platter aan het worden is, zal dit de komende
tijd zo blijven. Drijfveren: uit gesprekken komt naar voren dat de drijfveren van de afdeling een
efficiënte, snelle en goede klantbediening zijn, nu en in de toekomst. Gedrag: de Adviseurs
Bedrijvendesk en de Assistenten Accountmanagers zullen elkaar moeten helpen om de overdracht
soepel te laten verlopen.
Reality: huidige structuur: er kan, aan de hand van het kleurenschema van De Caluwé, gesteld
worden dat de afdeling vooral bestaat uit rooddruk- en blauwdrukdenkers.
Cultuurkenmerken: zowel in de huidige als in de gewenste situatie komt duidelijk naar voren dat er
een familiecultuur heerst en in mindere mate een hiërarchische cultuur.
Gestructureerd waarnemen in de Reality- fase
Blauwdruk: het organogram, zoals deze op papier bestaat, is ook het organogram waar men naar
handelt. Drijfveren: de intrinsieke motivatie is aan het afnemen. De medewerkers denken dat de
verhuizing juist niet ten goede komt aan de 9+ klantbeleving.
Gedrag: de adviseurs nemen weinig initiatief en nemen een afwachtende houding aan.
Opties: wat zou je kunnen doen, wat zijn mogelijke acties? Uit de antwoorden op deze vraag zijn de
volgende opties ontstaan:
De medewerkers zelf in laten vullen hoe zij de werkzaamheden overdragen; goed en duidelijk
communiceren over de verhuizing, incl. één op één gesprekken met de medewerkers; de Adviseurs
de mogelijkheid geven te kijken op hun nieuwe werkplek, zodat zij feeling krijgen met de nieuwe plek.
Gestructureerd waarnemen in de Options- fase
Blauwdruk: in deze fase is duidelijk geworden dat de manager het moeilijk vindt beslissingen te
nemen terwijl zij hier wel voor staat opgesteld. Gedrag: tijdens het gesprek over de opties met de
manager heeft de adviseur gemerkt dat het lastig was om tot ideeën te komen. Drijfveren: de manager
vindt het belangrijk dat zij een goed op elkaar ingespeeld team ‘aflevert’ bij Klantenservice. Dat de
adviseurs goed weten wat zij moeten doen en hoe zij dit moeten doen.
Will: in navolging op de opties die zijn genoemd is, op advies van de adviseur, door de manager
besloten om alle 3 de opties uit te gaan voeren.
Gestructureerd waarnemen in de Will- fase
Blauwdruk: de blauwdruk verandert niet aan de hand van het genomen besluit. Gedrag: van de
medewerkers wordt verwacht dat zij zich aan de gemaakte afspraken houden. Drijfveren: tijdens een
brainstormsessie kunnen de medewerkers aangeven hoe ze invulling willen geven aan de overdracht
van werkzaamheden, wat zij hierbij nodig hebben en wat eventueel belemmeringen kunnen zijn.
Aan het advies kunnen risico’s kleven en het kan weerstand bij de medewerkers oproepen. Het is
belangrijk deze in kaart te brengen zodat erop geanticipeerd kan worden wanneer deze zich
voordoen.
Er is reeds gesteld dat er overwegend een familiecultuur heerst op de afdeling. Voor de adviseur is
het essentieel te weten en te begrijpen met wat voor soort team deze te maken heeft. Wanneer de
adviseur de afdeling in de groepsprestatiecurve van Katzenbach en Smith plaatst, dan kan gesteld
worden dat de afdeling valt onder ‘potentieel team’.
In het adviestraject is het belangrijk om te weten met wat voor soort leider(s) je als adviseur te maken
hebt. De manager is een productiegerichte leider. De leiderschapsstijl die de manager hanteert, valt in
het Managerial Grid van Blake en Mouton in het taakgerichte kwadrant.
Bij de implementatie van het advies zullen de adviseurs en de assistenten begeleid moeten worden.
Om te voorkomen dat medewerkers terugvallen in het oude gedrag, is het belangrijk een aanjager te
hebben die ervoor zorgt dat, in de maanden naar de verhuizing toe, iedereen actief bezig blijft met
zich ontwikkelen en met het uitwisselen van werkzaamheden.
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 3
Inhoudsopgave
Inleiding…………………………………………………………………….……………4
Missie………………………………………………………………..…………..4
Visie…………………………………………………………….………………..4
Strategie……………………………………………………………………...… 4
Het verandertraject………………………………………..…………….…… 4
Afbakening…………………………………………………………………..… 4
Het Growing model………………………………………….…………………..……. 5
Het doel (Goal)……………………………………………………………..…. 5
Het adviesvraagstuk…………………………………………….…….… 5
Gestructureerd waarnemen…………………………………………….. 5
De realiteit (Reality)…………………….………………….……………...…. 5
Huidige structuur…………………………….………………………..… 5
Cultuurkenmerken…………………………………………………..….. 6
Gestructureerd waarnemen………………….…………………………. 6
Opties (Options)……….……………………………………………………… 6
Gestructureerd waarnemen………………………………………..………… 7
Besluitvorming (Will)………………………………………………………… 7
Gestructureerd waarnemen………………………………….…………. 7
Risicofactoren en weerstand……………………………………………………….. 8
Groepsdynamiek…………………………………………..…………………………. 8
Leiderschapsstijl……………………………………………………………………… 9
Advies ING- fase………………………………………………………...…………….. 10
Literatuur.............................................................................................................. 11
Bijlage 1, Reflectieverslag…………………..…………………..…….…………….. 12
Bijlage 2, Organogram…………………….…………………………………………. 13
Bijlage 3, OCAI test……………………………………………………...……………. 14
verder?
Naam:
Studentnummer:
Datum: 6 februari 2017
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Adviesvaardigheden
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. Docent: Anneke Croonen
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 1
Voorwoord
Persoonlijk
Leeswijzer
Deze opdracht begint met een inleiding waarin de missie, de visie, de strategie, het verandertraject en
de afbakening is beschreven. Vervolgens wordt het adviestraject aan de hand van het GROWING-
model inzichtelijk gemaakt. In het hoofdstuk daarna is te lezen over de risicofactoren en de weerstand,
gevolgd door de ervaren groepsdynamiek en de leiderschapsstijl. Tot slot wordt het ING- gedeelte van
het GROWING- model in kaart gebracht.
Veel leesplezier!
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 2
Samenvatting
Per 15 februari 2017 zullen het particuliere KCC en de bedrijvendesk van …, samen met 4 andere
banken, onder worden gebracht in één regionaal contactcenter. Hierdoor vindt er een verschuiving
van werkzaamheden plaats bij de adviseurs en de assistent accountmanagers.
Middels het GROWING- model wordt het adviestraject in kaart gebracht.
Goal: de adviesvraag die gesteld wordt, luidt: “hoe kan … ervoor zorgen dat, voor de verhuizing van
de Adviseurs Bedrijvendesk naar Klantenservice, er een juiste scope van werkzaamheden, bij zowel
de adviseurs als de assistenten, gehanteerd wordt?”
Gestructureerd waarnemen in de Goal- fase
Blauwdruk: er wordt op de afdeling door een tweetal managers leidinggegeven, één voor MKB en één
voor Grootzakelijk. Ondanks dat de organisatie steeds platter aan het worden is, zal dit de komende
tijd zo blijven. Drijfveren: uit gesprekken komt naar voren dat de drijfveren van de afdeling een
efficiënte, snelle en goede klantbediening zijn, nu en in de toekomst. Gedrag: de Adviseurs
Bedrijvendesk en de Assistenten Accountmanagers zullen elkaar moeten helpen om de overdracht
soepel te laten verlopen.
Reality: huidige structuur: er kan, aan de hand van het kleurenschema van De Caluwé, gesteld
worden dat de afdeling vooral bestaat uit rooddruk- en blauwdrukdenkers.
Cultuurkenmerken: zowel in de huidige als in de gewenste situatie komt duidelijk naar voren dat er
een familiecultuur heerst en in mindere mate een hiërarchische cultuur.
Gestructureerd waarnemen in de Reality- fase
Blauwdruk: het organogram, zoals deze op papier bestaat, is ook het organogram waar men naar
handelt. Drijfveren: de intrinsieke motivatie is aan het afnemen. De medewerkers denken dat de
verhuizing juist niet ten goede komt aan de 9+ klantbeleving.
Gedrag: de adviseurs nemen weinig initiatief en nemen een afwachtende houding aan.
Opties: wat zou je kunnen doen, wat zijn mogelijke acties? Uit de antwoorden op deze vraag zijn de
volgende opties ontstaan:
De medewerkers zelf in laten vullen hoe zij de werkzaamheden overdragen; goed en duidelijk
communiceren over de verhuizing, incl. één op één gesprekken met de medewerkers; de Adviseurs
de mogelijkheid geven te kijken op hun nieuwe werkplek, zodat zij feeling krijgen met de nieuwe plek.
Gestructureerd waarnemen in de Options- fase
Blauwdruk: in deze fase is duidelijk geworden dat de manager het moeilijk vindt beslissingen te
nemen terwijl zij hier wel voor staat opgesteld. Gedrag: tijdens het gesprek over de opties met de
manager heeft de adviseur gemerkt dat het lastig was om tot ideeën te komen. Drijfveren: de manager
vindt het belangrijk dat zij een goed op elkaar ingespeeld team ‘aflevert’ bij Klantenservice. Dat de
adviseurs goed weten wat zij moeten doen en hoe zij dit moeten doen.
Will: in navolging op de opties die zijn genoemd is, op advies van de adviseur, door de manager
besloten om alle 3 de opties uit te gaan voeren.
Gestructureerd waarnemen in de Will- fase
Blauwdruk: de blauwdruk verandert niet aan de hand van het genomen besluit. Gedrag: van de
medewerkers wordt verwacht dat zij zich aan de gemaakte afspraken houden. Drijfveren: tijdens een
brainstormsessie kunnen de medewerkers aangeven hoe ze invulling willen geven aan de overdracht
van werkzaamheden, wat zij hierbij nodig hebben en wat eventueel belemmeringen kunnen zijn.
Aan het advies kunnen risico’s kleven en het kan weerstand bij de medewerkers oproepen. Het is
belangrijk deze in kaart te brengen zodat erop geanticipeerd kan worden wanneer deze zich
voordoen.
Er is reeds gesteld dat er overwegend een familiecultuur heerst op de afdeling. Voor de adviseur is
het essentieel te weten en te begrijpen met wat voor soort team deze te maken heeft. Wanneer de
adviseur de afdeling in de groepsprestatiecurve van Katzenbach en Smith plaatst, dan kan gesteld
worden dat de afdeling valt onder ‘potentieel team’.
In het adviestraject is het belangrijk om te weten met wat voor soort leider(s) je als adviseur te maken
hebt. De manager is een productiegerichte leider. De leiderschapsstijl die de manager hanteert, valt in
het Managerial Grid van Blake en Mouton in het taakgerichte kwadrant.
Bij de implementatie van het advies zullen de adviseurs en de assistenten begeleid moeten worden.
Om te voorkomen dat medewerkers terugvallen in het oude gedrag, is het belangrijk een aanjager te
hebben die ervoor zorgt dat, in de maanden naar de verhuizing toe, iedereen actief bezig blijft met
zich ontwikkelen en met het uitwisselen van werkzaamheden.
, MODULEOPDRACHT: ADVIESVAARDIGHEDEN 3
Inhoudsopgave
Inleiding…………………………………………………………………….……………4
Missie………………………………………………………………..…………..4
Visie…………………………………………………………….………………..4
Strategie……………………………………………………………………...… 4
Het verandertraject………………………………………..…………….…… 4
Afbakening…………………………………………………………………..… 4
Het Growing model………………………………………….…………………..……. 5
Het doel (Goal)……………………………………………………………..…. 5
Het adviesvraagstuk…………………………………………….…….… 5
Gestructureerd waarnemen…………………………………………….. 5
De realiteit (Reality)…………………….………………….……………...…. 5
Huidige structuur…………………………….………………………..… 5
Cultuurkenmerken…………………………………………………..….. 6
Gestructureerd waarnemen………………….…………………………. 6
Opties (Options)……….……………………………………………………… 6
Gestructureerd waarnemen………………………………………..………… 7
Besluitvorming (Will)………………………………………………………… 7
Gestructureerd waarnemen………………………………….…………. 7
Risicofactoren en weerstand……………………………………………………….. 8
Groepsdynamiek…………………………………………..…………………………. 8
Leiderschapsstijl……………………………………………………………………… 9
Advies ING- fase………………………………………………………...…………….. 10
Literatuur.............................................................................................................. 11
Bijlage 1, Reflectieverslag…………………..…………………..…….…………….. 12
Bijlage 2, Organogram…………………….…………………………………………. 13
Bijlage 3, OCAI test……………………………………………………...……………. 14
