Literatuur Educational Organization and Management
Inhoud
Mintzberg (1980) – Structure in 5’S: A Synthesis of the Research on Organization Design..................................2
Petri & Burkhardt (1992) – CaMaPe: An Organizational and Educational Systems Approach to Secondary
School Development........................................................................................................................................................................... 3
Chapter 3: Five Educational Models........................................................................................................................................ 3
Chapter 4: Five Organizational Models................................................................................................................................... 6
Chapter 5: Five Organizational/Educational Models of Schools..................................................................................9
Schildkamp & Kuiper (2010) – Data-informed curriculum reform: Which data, what purposes, and
promoting and hindering factors................................................................................................................................................ 12
Hubers et al. (2017) – The quest for sustained data use: Developing organizational routines.........................12
Robinson & Gray (2019) – What difference does school leadership make to student outcomes?....................14
Day et al. (2016) – The impact of leadership on student outcomes: how successful school leader use
transformational and instructional strategies to make a difference?...........................................................................15
Timperley (2008) – Teacher professional learning and development........................................................................16
Kennedy (2016) – How Does Professional Development Improve Teaching?.........................................................17
Doğan & Adams (2018) – Effect of professional learning communities on teachers and students: reporting
updated results and raising questions about research design........................................................................................ 18
Vangrieken et al. (2016) – Teacher communities as a context for professional development: A systematic
review.................................................................................................................................................................................................... 18
Day (2007) – Committed for life? Variations in teachers’ work, lives and effectiveness......................................19
Bauer et al. (2014) – A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving
Work and Health................................................................................................................................................................................ 20
Skaalvik & Skaalvik (2011) – Teacher job satisfaction and motivation to leave the teaching profession:
relations with school context, feeling of belonging, and emotional exhaustion.......................................................22
,Mintzberg (1980) – Structure in 5’S: A Synthesis of the Research on Organization Design
Vijf basisonderdelen van een organisatie: operationele kern; strategische
top; middenlijn; technostructuur; ondersteunend personeel.
Organisatiestructuur kijkt naar de verdeling van werk in aparte taken en
de coördinatie van deze taken.
o Vijf vormen van coördinatie: directe supervisie; standaardisatie
van werkprocessen; standaardisatie van output; standaardisatie
van vaardigheden; wederzijdse aanpassing.
Verschillende mechanismes om structuur vorm te geven
(designparameters): werkspecialisatie (horizontaal of verticaal);
gedragsformalisatie (bureaucratisch of organisch); training en
indoctrinatie; unitgroepering (functie of markt); unitgrootte (span of
control); planning en controlesystemen; verbindingsapparaten;
decentralisatie (verticaal/ horizontaal; selectief/parallel).
o Verticale decentralisatie: mate waarin formele beslissingsbevoegdheid gedelegeerd
wordt.
o Horizontale decentralisatie: mate waarin macht informeel buiten de lijn van autoriteit
vloeit.
o Selectieve decentralisatie: macht naar verschillende plekken voor verschillende
besluitprocessen.
o Parallelle decentralisatie: macht over verschillende besluiten ligt op dezelfde plek.
Congruentiehypothese: effectieve structuur vereist afstemming tussen onvoorziene factoren en
designparameters.
o Vier sets contingentiefactoren (onvoorziene factoren) die de structuur van een
organisatie beïnvloeden: leeftijd en omvang van de
organisatie; technisch systeem; omgeving;
machtsfactoren.
Configuratiehypothese: effectieve structuur vereist interne
consistentie tussen designparameters.
o Relatie tussen structuurvariabelen en prestaties
van de organisatie.
Verlengde configuratiehypothese: effectieve structuur
vereist consistentie tussen designparameters en
onvoorziene factoren.
o Designparameters veroorzaken onvoorziene
factoren net zo goed als dat deze factoren de keuze
voor designparameters beïnvloeden.
Vijf mogelijke structuren: simpele structuur (centralisatie
door strategische top – A); machinebureaucratie (beperkte
horizontale decentralisatie, grote standaardisatie – B);
professionele bureaucratie (horizontale en verticale
decentralisatie – E); gedivisionaliseerde vorm (beperkte
verticale decentralisatie – C); adhocratie (selectieve
decentralisatie – D).
o Zie pagina 10 van het artikel voor een tabel met
eigenschappen van iedere vorm.
Simpele structuur: klein & jong, weinig formalisatie, organisch, centralisatie, simpele en
dynamische omgeving, simpel technisch systeem.
Machinebureaucratie: gespecialiseerd, geformaliseerd, grote units, relatief gecentraliseerd,
standaardisatie van werkprocessen, simpele en stabiele omgeving, externe controle.
Professionele bureaucratie: standaardisatie van vaardigheden, grote units, verticale en
horizontale decentralisatie, weinig formalisatie.
Gedivisionaliseerde vorm: marktgebaseerd, weinig afhankelijkheid tussen afdelingen (hebben
eigen autonomie), beperkte parallelle verticale decentralisatie, eigen structuur binnen afdelingen
(vaak machinebureaucratie).
, Adhocratie: fusie van experts uit verschillende specialisaties in projectteams, organisch, weinig
formalisatie, selectieve decentralisatie, dynamische en complexe omgeving.
o Opererende adhocratie: innovatie meteen uitgevoerd namens cliënten.
o Administratieve adhocratie: projectwerk dient de organisatie zelf.
Mogelijk zesde organisatiestructuur: missionaire configuratie.
o Coördinatie door socialisatie: standaardisatie van normen, indoctrinatie, ideologie.
Petri & Burkhardt (1992) – CaMaPe: An Organizational and Educational Systems Approach to
Secondary School Development
Chapter 3: Five Educational Models
Onderwijsmodel: samenhangend geheel van onderwijsprocessen waarin factoren zoals brede
onderwijsdoelen, structuren, curriculuminhoud en -ontwerp, doelen voor leerlingbegeleiding,
groepspatronen, toetsings- en rapportagemethoden en evaluatie van de instructie worden
meegenomen.
De vijf onderwijsmodellen veranderen over drie dimensies:
o Capaciteit tot individualiseren (om te voldoen aan individuele behoeften van leerlingen);
o Capaciteit om zowel een cognitief en vakspecifiek programma als een bredere
onderwijselementen zoals sociale en persoonlijke ontwikkelprogramma’s aan te bieden;
o Capaciteit tot innoveren.
De onderwijsmodellen zijn gebaseerd op verschillende visies op/filosofieën over onderwijs,
welke terug te zien zijn in subsystemen en definities.
Zeven kernonderdelen van de onderwijsmodellen:
A. Visie op de leerling;
Beschrijving van de opvatting van de school over wat de leerling is en zou
moeten zijn.
B. Algemene focus en structuur van het curriculum;
Subcomponenten:
Focus van het curriculum;
Verbindingen tussen en binnen vakken;
Toegewezen tijd aan vakken;
Hoe curriculumaanbod bepaald wordt;
Welke uitkomsten de keuze voor specifieke inhoud in het
curriculumaanbod bepalen.
C. Organisatie van leren;
De manier waarop leren georganiseerd wordt reflecteert de onderliggende
onderwijsfilosofie.
Subcomponenten:
Dominante structuren waarin leren plaatsvindt;
Repertoire aan instructiebenaderingen van de leerkracht;
Aantal benaderingen;
Differentiatie in benaderingen op basis van de interesse en
leerstijl van de leerling.
Leerroutes door het curriculum.
Aantal mogelijke routes;
Mate waarin roosters en route vooraf gepland en vastgelegd
zijn;
Hoe leerlingen van de ene route naar de andere route gaan;
Mate waarin vereisten in de routes vastgelegd zijn.
D. Groeperingspatronen;
Subcomponenten:
Dominante patronen;
Mate waarin leerlingen tot een vaste groep behoren voor leren en
begeleiding;
Aantal en motivatie voor systematisch hergroeperen;
Grond waarop leerlingen toegewezen worden aan docenten.
Inhoud
Mintzberg (1980) – Structure in 5’S: A Synthesis of the Research on Organization Design..................................2
Petri & Burkhardt (1992) – CaMaPe: An Organizational and Educational Systems Approach to Secondary
School Development........................................................................................................................................................................... 3
Chapter 3: Five Educational Models........................................................................................................................................ 3
Chapter 4: Five Organizational Models................................................................................................................................... 6
Chapter 5: Five Organizational/Educational Models of Schools..................................................................................9
Schildkamp & Kuiper (2010) – Data-informed curriculum reform: Which data, what purposes, and
promoting and hindering factors................................................................................................................................................ 12
Hubers et al. (2017) – The quest for sustained data use: Developing organizational routines.........................12
Robinson & Gray (2019) – What difference does school leadership make to student outcomes?....................14
Day et al. (2016) – The impact of leadership on student outcomes: how successful school leader use
transformational and instructional strategies to make a difference?...........................................................................15
Timperley (2008) – Teacher professional learning and development........................................................................16
Kennedy (2016) – How Does Professional Development Improve Teaching?.........................................................17
Doğan & Adams (2018) – Effect of professional learning communities on teachers and students: reporting
updated results and raising questions about research design........................................................................................ 18
Vangrieken et al. (2016) – Teacher communities as a context for professional development: A systematic
review.................................................................................................................................................................................................... 18
Day (2007) – Committed for life? Variations in teachers’ work, lives and effectiveness......................................19
Bauer et al. (2014) – A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving
Work and Health................................................................................................................................................................................ 20
Skaalvik & Skaalvik (2011) – Teacher job satisfaction and motivation to leave the teaching profession:
relations with school context, feeling of belonging, and emotional exhaustion.......................................................22
,Mintzberg (1980) – Structure in 5’S: A Synthesis of the Research on Organization Design
Vijf basisonderdelen van een organisatie: operationele kern; strategische
top; middenlijn; technostructuur; ondersteunend personeel.
Organisatiestructuur kijkt naar de verdeling van werk in aparte taken en
de coördinatie van deze taken.
o Vijf vormen van coördinatie: directe supervisie; standaardisatie
van werkprocessen; standaardisatie van output; standaardisatie
van vaardigheden; wederzijdse aanpassing.
Verschillende mechanismes om structuur vorm te geven
(designparameters): werkspecialisatie (horizontaal of verticaal);
gedragsformalisatie (bureaucratisch of organisch); training en
indoctrinatie; unitgroepering (functie of markt); unitgrootte (span of
control); planning en controlesystemen; verbindingsapparaten;
decentralisatie (verticaal/ horizontaal; selectief/parallel).
o Verticale decentralisatie: mate waarin formele beslissingsbevoegdheid gedelegeerd
wordt.
o Horizontale decentralisatie: mate waarin macht informeel buiten de lijn van autoriteit
vloeit.
o Selectieve decentralisatie: macht naar verschillende plekken voor verschillende
besluitprocessen.
o Parallelle decentralisatie: macht over verschillende besluiten ligt op dezelfde plek.
Congruentiehypothese: effectieve structuur vereist afstemming tussen onvoorziene factoren en
designparameters.
o Vier sets contingentiefactoren (onvoorziene factoren) die de structuur van een
organisatie beïnvloeden: leeftijd en omvang van de
organisatie; technisch systeem; omgeving;
machtsfactoren.
Configuratiehypothese: effectieve structuur vereist interne
consistentie tussen designparameters.
o Relatie tussen structuurvariabelen en prestaties
van de organisatie.
Verlengde configuratiehypothese: effectieve structuur
vereist consistentie tussen designparameters en
onvoorziene factoren.
o Designparameters veroorzaken onvoorziene
factoren net zo goed als dat deze factoren de keuze
voor designparameters beïnvloeden.
Vijf mogelijke structuren: simpele structuur (centralisatie
door strategische top – A); machinebureaucratie (beperkte
horizontale decentralisatie, grote standaardisatie – B);
professionele bureaucratie (horizontale en verticale
decentralisatie – E); gedivisionaliseerde vorm (beperkte
verticale decentralisatie – C); adhocratie (selectieve
decentralisatie – D).
o Zie pagina 10 van het artikel voor een tabel met
eigenschappen van iedere vorm.
Simpele structuur: klein & jong, weinig formalisatie, organisch, centralisatie, simpele en
dynamische omgeving, simpel technisch systeem.
Machinebureaucratie: gespecialiseerd, geformaliseerd, grote units, relatief gecentraliseerd,
standaardisatie van werkprocessen, simpele en stabiele omgeving, externe controle.
Professionele bureaucratie: standaardisatie van vaardigheden, grote units, verticale en
horizontale decentralisatie, weinig formalisatie.
Gedivisionaliseerde vorm: marktgebaseerd, weinig afhankelijkheid tussen afdelingen (hebben
eigen autonomie), beperkte parallelle verticale decentralisatie, eigen structuur binnen afdelingen
(vaak machinebureaucratie).
, Adhocratie: fusie van experts uit verschillende specialisaties in projectteams, organisch, weinig
formalisatie, selectieve decentralisatie, dynamische en complexe omgeving.
o Opererende adhocratie: innovatie meteen uitgevoerd namens cliënten.
o Administratieve adhocratie: projectwerk dient de organisatie zelf.
Mogelijk zesde organisatiestructuur: missionaire configuratie.
o Coördinatie door socialisatie: standaardisatie van normen, indoctrinatie, ideologie.
Petri & Burkhardt (1992) – CaMaPe: An Organizational and Educational Systems Approach to
Secondary School Development
Chapter 3: Five Educational Models
Onderwijsmodel: samenhangend geheel van onderwijsprocessen waarin factoren zoals brede
onderwijsdoelen, structuren, curriculuminhoud en -ontwerp, doelen voor leerlingbegeleiding,
groepspatronen, toetsings- en rapportagemethoden en evaluatie van de instructie worden
meegenomen.
De vijf onderwijsmodellen veranderen over drie dimensies:
o Capaciteit tot individualiseren (om te voldoen aan individuele behoeften van leerlingen);
o Capaciteit om zowel een cognitief en vakspecifiek programma als een bredere
onderwijselementen zoals sociale en persoonlijke ontwikkelprogramma’s aan te bieden;
o Capaciteit tot innoveren.
De onderwijsmodellen zijn gebaseerd op verschillende visies op/filosofieën over onderwijs,
welke terug te zien zijn in subsystemen en definities.
Zeven kernonderdelen van de onderwijsmodellen:
A. Visie op de leerling;
Beschrijving van de opvatting van de school over wat de leerling is en zou
moeten zijn.
B. Algemene focus en structuur van het curriculum;
Subcomponenten:
Focus van het curriculum;
Verbindingen tussen en binnen vakken;
Toegewezen tijd aan vakken;
Hoe curriculumaanbod bepaald wordt;
Welke uitkomsten de keuze voor specifieke inhoud in het
curriculumaanbod bepalen.
C. Organisatie van leren;
De manier waarop leren georganiseerd wordt reflecteert de onderliggende
onderwijsfilosofie.
Subcomponenten:
Dominante structuren waarin leren plaatsvindt;
Repertoire aan instructiebenaderingen van de leerkracht;
Aantal benaderingen;
Differentiatie in benaderingen op basis van de interesse en
leerstijl van de leerling.
Leerroutes door het curriculum.
Aantal mogelijke routes;
Mate waarin roosters en route vooraf gepland en vastgelegd
zijn;
Hoe leerlingen van de ene route naar de andere route gaan;
Mate waarin vereisten in de routes vastgelegd zijn.
D. Groeperingspatronen;
Subcomponenten:
Dominante patronen;
Mate waarin leerlingen tot een vaste groep behoren voor leren en
begeleiding;
Aantal en motivatie voor systematisch hergroeperen;
Grond waarop leerlingen toegewezen worden aan docenten.
