Human resource management
,Inhoud
1. Inleiding tot strategisch HRM.............................................................................. 3
1.1 Wat is HRM?.................................................................................................. 3
1.2 Historische schets........................................................................................ 3
1.2.1 Van personeelsbeleid naar strategisch HRM..........................................4
1.3 Strategisch HRM........................................................................................... 5
1.3.1 Uitgangspunten..................................................................................... 5
1.3.2 Huidige trends....................................................................................... 5
1.3.3 Het concept “alignering”.......................................................................6
1.4 De HR-prestatie link...................................................................................... 8
1.4.1 Resource-based view............................................................................. 8
1.4.2 Contingency theory............................................................................... 8
1.4.3 AMO Framework.................................................................................... 9
1.5 Rollen van de HR-manager.........................................................................10
1.5.1 HR rollen in context............................................................................. 11
1.6 HR scorecards............................................................................................. 11
, 1. Inleiding tot strategisch HRM
In deze cursus:
- Human resources zijn een van de belangrijkste middelen om 'duurzaam
concurrentievoordeel' voor de organisatie te creëren.
- Voorwaarden: human resource-architectuur afgestemd op de
bedrijfsstrategie en intern consistent.
- Rekening houden met de context waarin het bedrijf opereert (cultuur,
wetgeving, industrie, enz.).
1.1 Wat is HRM?
- Onderdeel van bedrijfsbeleid (strategisch) en –praktijk (operationeel)
Multidisciplinair
- Beheren en ontwikkelen van mensen
- Werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, performance mgt en
verloning, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden
- Productiviteit en de tevredenheid van de werknemers
- Doelstellingen en de strategie van de organisatie
1.2 Historische schets
Arbeidsverdeling = Verschillende mensen bezetten verschillende rollen in
de productieve samenleving (bvb. producent van
landbouwwerktuigen)
- Met de verdeling van arbeid, ontstond er een nood
aan het managen van human resources
Gilden & = Stedelijke gebieden: ambachtelijk werk
ambachten - Hulp & bescherming ter behartiging van
professionele belangen
- Structuur: gilderegels
- “meesterproef” -> Moest volbracht w & slagen om
bepaalde job/ambacht uit te voeren.
!! Het is de 1e keer dat kapitaal gestructureerd werd !!
Eerstelijnsopzichter = Industriële revolutie
s - Fabriekssystemen: machines bedienen,
massaproductie
- werknemer in een organisatie
- Effectiviteit verhogen & andere vorm van
arbeidsverdeling (taak) Alles in kleine deeltaken
(°Sneller denken)
- Toezicht
o °Soort managers
o Autocratisch & paternalistisch leiderschap
Verschil ambachten: °Lijn tussen eigenaar ve
organisatie & medewerker
Geïsoleerd = Administratief & beheersmatig
personeelsbeleid - Geen gemeenschappelijk deel, weinig geïntegreerd
-
,Enkele stromingen die zorgen vo personeelsbeleid:
Welzijnsafdelingen = sanitaire voorzieningen, lunch-ruimten,
- Reden: aanbieden aan wie geen lid is ve vakbond
Scientific = Onderzoek hoe in een productieproces manieren
management bedacht worden om zo efficiënt + productief mogelijk te
gaan produceren
- Adhv ingenieurs, psychologen, arbeidssociologen,
etc.
- Grondlegger: Taylor
Deze stroming streefde nr verbetering vd
arbeidsprestaties, gericht op de job/taak
- Hoe meer productie, hoe meer loon
Human relations = Hawthorne onderzoek1: Onderzoeken vd invloed van
licht op productie.
- Experimentele + controlegroep
In experimentele groep gingen ze licht aanpassen (lichter,
donkerder, etc.), nadien zowel controle- als experimentele
groep steeg in productiviteit.
- Resultaat: het is niet de verloning dat invloed had
op productiviteit & motivatie
- Doordat onderzoek gaande was, voelden mensen
zich meer betrokken °Productiever
Industrial = WOII, dus veel mensen in legerdienst °Testen voor
psychology goed- & afkeuring bij psychologische of fysieke onfitheid;
stresssituaties , etc.
- Kijken naar individu ipv bedrijfsinrichting
1.2.1Van personeelsbeleid naar strategisch HRM
Vroeger: personeelsbeleid: Iest ad hoc, administratief
Nu: HR management: Link strategie organisatie
Hoe? Verregaande veranderingen in de economische en sociale omgeving
- Toegenomen competitie (vanuit Japan): Lean (minimaliseren van
“afval/waste”), JIT
o Voorbeeld. Toyota, sony, nikon, canon
- Volatiele + complexe markt Herstructurering / inkrimping
o Gevolg: kleinere organisaties, vlakkere structuur °Directe relaties
medewerkers, minder invloeden vakbonden, etc.
- Technologische ontwikkelingen
o HR-systemen ontstaan waar data over personeel kan bijgehouden
worden
- Diverser personeelbestand
o Meer vrouwen
o Meer immigratie + culturen
o Gevolg: °Heterogenere organisatie Krachtiger
1
Is een belangrijke stroming nadruk op gelegd
, Geëvolueerd van het bewaken van de status-quo, sociale vrede en goede
arbeidsverhoudingen tot strategische partner
1.3 Strategisch HRM
1.3.1Uitgangspunten
- Mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als
kapitaal.
- Ondersteunende rol : betrokkenheid van lijnmanagers / people managers
- HRM is geïntegreerd in de organisatiestrategie
- Verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden
afgestemd en geïntegreerd worden toegepast.
- Ervoor zorgen dat er een goede personele bezetting bestaat die helpt de
doelstellingen van de organisatie nu en in de toekomst te behalen
1.3.2Huidige trends
Trend: Een blijvend iets, die hun effectiviteit bewezen hebben
HR analytics De verzamelde data uit systemen gebruiken om
voorspellingen te doen in organisatie / zaken te gaan
verklaren
Vb. Personeelsverloop: door investeringen in het
personeel, kan je adhv HR-data proberen te voorspellen
waar het verloop ligt. (bvb. HR-surveys)
Sociale Media = Meer gebruikt vo aanwervingen
Vb. BeReal: team verworven via TikTok Mensen die
hier werken moeten sociale media begrijpen
Artifical Taken die vroeger door HR werden gedaan wordt do AI
Intelligence & uitgevoerd
Automatisering
Vb. CV screenen
Flexibele & Remote
werken
Welzijn op het werk
Levenslang leren = Levenslang leren, blijven investeren in individuen om
nieuwe competenties aan te leren
Inclusie & = Nood aan heterogene mix
diversiteit
- Concurrentieel voordeel: °Uitdagingen vo betere
ideeën
Strategische = Op langere termijn kijken wat de organisatie, in de
workforce planning toekomst, nodig heeft & kijken nr personeelsbestand.
Vb. komende 10 jaar global gaan, uitbreiden Hier moet
je nadenken over het personeelsbestand. Je zal
strategisch plannen welke type mensen, competenties
noodzakelijk zijn
, 1.3.3Het concept “alignering”
Een onderneming heeft
doelstellingen. Om tot deze
doelstellingen te geraken, moet
je een strategie uitwerken.
Alignering: Opeen afgesteld
staan, Samenhang tss strategie,
cultuur, structuur
- Strategie: verandert
- Doelen: blijven doorgaans
hetzelfde
Het model wordt opgedeeld in zowel horizontale, als verticale fit ALLES MOET
GEALIGNEERD ZIJN
Strategie
Strategie: Strategie is het zorgvuldig bepalen van lange termijndoelen en het
kiezen van de beste manier om deze te bereiken.
- Wat te doen: Het stellen van duidelijke doelen en prestatie-indicatoren
om groei, winst en marktaandeel te bevorderen.
- Waar te spelen: Het bepalen van de markten en sectoren waar de
organisatie actief zal zijn, inclusief beslissingen over diversificatie en
resource allocatie.
- Hoe te winnen: Het ontwikkelen van een unieke marktpositie die een
competitief voordeel biedt, door gerichte inzet van middelen en innovatie.
Organisatiestructuren
- Functionele Structuur: Verdeling van werkzaamheden op basis van
functie of expertise.
o Vb. Afdeling boekhouding, HR, marketing
- Geografische Structuur: Indeling op basis van geografische locaties.
o Vb. Locatie: België, VS, Europa, Azië
- Productstructuur: Organisatie op basis van productlijnen.
- Klant/Marktstructuur: Indeling op basis van klantsegmenten of markten.
o Vb. Proximus: Segmenten die focussen op business & anderen op
particulieren
- Matrixstructuur: Combinatie van functionele en product/geografische
indeling.
o Vb. Apple
- Processtructuur: Organisatie rond kernprocessen, overstijgt traditionele
hiërarchie
o Zara: organiseren rond design, productie, logistiek, verkoop
Chronologische processen
, Organisatiecultuur: Concurrerend waardemodel uinn & Rohrbaugh (1983)
Organisatiecultuur: Gedragspatronen die in een organisatie geobserveerd k
worden (onderliggende waarden & normen).
Er zijn 2 assen:
- Flexibiliteit <–> stabiliteit en controle
- Interne focus <-> Externe focus en differentiatie
Flexibiliteit
Model :
Mensgericht / clan : Onderlinge Innovatief / adhocratie: Reageren op
samenhang, ‘wij-gevoel’, een grote snel veranderende omstandigheden
familie
Interne focus en - Ontwikkeling van nieuwe
integratie - Teamwork, participatie, beste diensten en producten,
uit elkaar halen voorbereiden op toekomst
- Klanten zijn partners - Creativiteit en flexibiliteit
- Team > regels Vb. Tesla Externe f
Vb. Google : investering in differentia
coöperatieve werkruimtes
(ontspanning m pingpongtafels)
Beheersgericht / hiërarchisch: Resultaatgericht / marktgericht: Extern
Procedures en regels staan centraal gericht, transacties met klanten,
- Sterke mate van hiërarchie leveranciers, ...
- Langetermijndoelen zijn - Concurrentiemodus, marktleider
stabiliteit, efficiëntie en - Centrale waarden zijn
voorspelbaarheid productiviteit, resultaten, winst
- Typisch voor overheid en taakgerichtheid
Vb. Publieke sectoren, McDonalds Voorbeeld. Amazon
Stabiliteit & controle
, 1.4 De HR-prestatie link
Onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere
bedrijfsprestatie. Waarom is dit?
1.4.1Resource-based view
Resource based view: = Een bedrijf heeft allerlei interne resources, bestaande
uit:
- Tastbare: financiële
middelen, macht
- Ontastbaar:
intellectuele
eigendommen,
technologie,
organisatiecultuur,
reputatie
- Menselijk: KSAO’s
(knowledge, skills, abilities, other, motivatie)
o Indien iets niet aanwezig is, heeft de organisatie hier weinig aan.
Als de 3 types v interne resources op de juiste manier samenwerken, kan een
duurzaam concurrentievoordeel bereikt worden.
- Waardevol zijn (vereist heterogeneriteit)
- zeldzaam/schaars
o niet altijd voor human resources (bvb. Experten zijn schaarser, maar
niet elke functie/individu voldoet aan deze criteria)
Vb. Tijdens WOII: humzn resources zijn schaars, en indien
concurrent geen mensen kan “strikken”, heb je een voordeel
- lastig te imiteren: Een unieke cultuur creëren.
- Onvervangbaar: Een resource niet gemakkelijk vervangen
o HR doet hier ook niet altijd aan
o Vb. Spotify: algoritmes, contracten, labels, gebruikersgemeenschap
Alles wat zij doen is moeilijk te imiteren.
1.4.2Contingency theory
De keuze voor HR praktijken in functie van de context. Hoe beter de fit met de
context, hoe effectiever.
- Verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de
bedrijfsstrategie
- Horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar
, 1.4.3AMO Framework
= Black-Box:
Uitleg: Indien geïnvesteerd w in HRM, zal de ability, motivatie & opportuniteit tt
participatie verhogen. Dit leidt tot effectievere inzet.
Voorbeeld.
- Ability:
o Je zet in op selectie (het selecteren vd juiste profielen) leidt tt
instroom van mensen met de juiste abilities. Er is een nieuwe bron
van vaardigheden, competenties & ability wat kan leiden tt betere
performance.
o Je zet in op training & ontwikkeling: Beter opleiden van mensen
Er is een tekort aan sales-vaardigheden, dus er gaat aan
salestraining gedaan worden.
- Motivatie: kan stijgen door meer autonomie, beloningen, cultuur
- Opportunity to participate: zorgt dat mensen z betrokkener voelen + meer
inzetten.
Het model toont dus aan wat er gebeurt als er ingezet wordt om A-M-O.
, 1.5 Rollen van de HR-manager
Model van Ulrich
2 assen:
- Focus toekomst <-> dagdagelijkse – operationele focus
- Procesmatig gericht <-> mensengericht
Resultaat:
- Strategisch partner: Het afstemmen van HR op de strategie van de
organisatie
o Actieve rol ih bepalen vd strategie
- Veranderdeskundige: Zorgt voor capaciteit tot verandering en een
vernieuwde organisatie
o Ondersteunen van verandering en transformative
- Administratief expert: Draagt zorg voor goedlopende administratieve
processen
o Procesoptimalisatie & efficiëntie
- Employee champion: Bevorderen betrokkenheid, opleiding en
ontwikkeling vd medewerker
o Gemotiveerd & competent personeel
o AMO-framework zit hier sterk in verwoven
,Inhoud
1. Inleiding tot strategisch HRM.............................................................................. 3
1.1 Wat is HRM?.................................................................................................. 3
1.2 Historische schets........................................................................................ 3
1.2.1 Van personeelsbeleid naar strategisch HRM..........................................4
1.3 Strategisch HRM........................................................................................... 5
1.3.1 Uitgangspunten..................................................................................... 5
1.3.2 Huidige trends....................................................................................... 5
1.3.3 Het concept “alignering”.......................................................................6
1.4 De HR-prestatie link...................................................................................... 8
1.4.1 Resource-based view............................................................................. 8
1.4.2 Contingency theory............................................................................... 8
1.4.3 AMO Framework.................................................................................... 9
1.5 Rollen van de HR-manager.........................................................................10
1.5.1 HR rollen in context............................................................................. 11
1.6 HR scorecards............................................................................................. 11
, 1. Inleiding tot strategisch HRM
In deze cursus:
- Human resources zijn een van de belangrijkste middelen om 'duurzaam
concurrentievoordeel' voor de organisatie te creëren.
- Voorwaarden: human resource-architectuur afgestemd op de
bedrijfsstrategie en intern consistent.
- Rekening houden met de context waarin het bedrijf opereert (cultuur,
wetgeving, industrie, enz.).
1.1 Wat is HRM?
- Onderdeel van bedrijfsbeleid (strategisch) en –praktijk (operationeel)
Multidisciplinair
- Beheren en ontwikkelen van mensen
- Werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, performance mgt en
verloning, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden
- Productiviteit en de tevredenheid van de werknemers
- Doelstellingen en de strategie van de organisatie
1.2 Historische schets
Arbeidsverdeling = Verschillende mensen bezetten verschillende rollen in
de productieve samenleving (bvb. producent van
landbouwwerktuigen)
- Met de verdeling van arbeid, ontstond er een nood
aan het managen van human resources
Gilden & = Stedelijke gebieden: ambachtelijk werk
ambachten - Hulp & bescherming ter behartiging van
professionele belangen
- Structuur: gilderegels
- “meesterproef” -> Moest volbracht w & slagen om
bepaalde job/ambacht uit te voeren.
!! Het is de 1e keer dat kapitaal gestructureerd werd !!
Eerstelijnsopzichter = Industriële revolutie
s - Fabriekssystemen: machines bedienen,
massaproductie
- werknemer in een organisatie
- Effectiviteit verhogen & andere vorm van
arbeidsverdeling (taak) Alles in kleine deeltaken
(°Sneller denken)
- Toezicht
o °Soort managers
o Autocratisch & paternalistisch leiderschap
Verschil ambachten: °Lijn tussen eigenaar ve
organisatie & medewerker
Geïsoleerd = Administratief & beheersmatig
personeelsbeleid - Geen gemeenschappelijk deel, weinig geïntegreerd
-
,Enkele stromingen die zorgen vo personeelsbeleid:
Welzijnsafdelingen = sanitaire voorzieningen, lunch-ruimten,
- Reden: aanbieden aan wie geen lid is ve vakbond
Scientific = Onderzoek hoe in een productieproces manieren
management bedacht worden om zo efficiënt + productief mogelijk te
gaan produceren
- Adhv ingenieurs, psychologen, arbeidssociologen,
etc.
- Grondlegger: Taylor
Deze stroming streefde nr verbetering vd
arbeidsprestaties, gericht op de job/taak
- Hoe meer productie, hoe meer loon
Human relations = Hawthorne onderzoek1: Onderzoeken vd invloed van
licht op productie.
- Experimentele + controlegroep
In experimentele groep gingen ze licht aanpassen (lichter,
donkerder, etc.), nadien zowel controle- als experimentele
groep steeg in productiviteit.
- Resultaat: het is niet de verloning dat invloed had
op productiviteit & motivatie
- Doordat onderzoek gaande was, voelden mensen
zich meer betrokken °Productiever
Industrial = WOII, dus veel mensen in legerdienst °Testen voor
psychology goed- & afkeuring bij psychologische of fysieke onfitheid;
stresssituaties , etc.
- Kijken naar individu ipv bedrijfsinrichting
1.2.1Van personeelsbeleid naar strategisch HRM
Vroeger: personeelsbeleid: Iest ad hoc, administratief
Nu: HR management: Link strategie organisatie
Hoe? Verregaande veranderingen in de economische en sociale omgeving
- Toegenomen competitie (vanuit Japan): Lean (minimaliseren van
“afval/waste”), JIT
o Voorbeeld. Toyota, sony, nikon, canon
- Volatiele + complexe markt Herstructurering / inkrimping
o Gevolg: kleinere organisaties, vlakkere structuur °Directe relaties
medewerkers, minder invloeden vakbonden, etc.
- Technologische ontwikkelingen
o HR-systemen ontstaan waar data over personeel kan bijgehouden
worden
- Diverser personeelbestand
o Meer vrouwen
o Meer immigratie + culturen
o Gevolg: °Heterogenere organisatie Krachtiger
1
Is een belangrijke stroming nadruk op gelegd
, Geëvolueerd van het bewaken van de status-quo, sociale vrede en goede
arbeidsverhoudingen tot strategische partner
1.3 Strategisch HRM
1.3.1Uitgangspunten
- Mensen binnen organisaties zijn geen kostenpost, maar worden gezien als
kapitaal.
- Ondersteunende rol : betrokkenheid van lijnmanagers / people managers
- HRM is geïntegreerd in de organisatiestrategie
- Verschillende personeelsinstrumenten moeten op elkaar worden
afgestemd en geïntegreerd worden toegepast.
- Ervoor zorgen dat er een goede personele bezetting bestaat die helpt de
doelstellingen van de organisatie nu en in de toekomst te behalen
1.3.2Huidige trends
Trend: Een blijvend iets, die hun effectiviteit bewezen hebben
HR analytics De verzamelde data uit systemen gebruiken om
voorspellingen te doen in organisatie / zaken te gaan
verklaren
Vb. Personeelsverloop: door investeringen in het
personeel, kan je adhv HR-data proberen te voorspellen
waar het verloop ligt. (bvb. HR-surveys)
Sociale Media = Meer gebruikt vo aanwervingen
Vb. BeReal: team verworven via TikTok Mensen die
hier werken moeten sociale media begrijpen
Artifical Taken die vroeger door HR werden gedaan wordt do AI
Intelligence & uitgevoerd
Automatisering
Vb. CV screenen
Flexibele & Remote
werken
Welzijn op het werk
Levenslang leren = Levenslang leren, blijven investeren in individuen om
nieuwe competenties aan te leren
Inclusie & = Nood aan heterogene mix
diversiteit
- Concurrentieel voordeel: °Uitdagingen vo betere
ideeën
Strategische = Op langere termijn kijken wat de organisatie, in de
workforce planning toekomst, nodig heeft & kijken nr personeelsbestand.
Vb. komende 10 jaar global gaan, uitbreiden Hier moet
je nadenken over het personeelsbestand. Je zal
strategisch plannen welke type mensen, competenties
noodzakelijk zijn
, 1.3.3Het concept “alignering”
Een onderneming heeft
doelstellingen. Om tot deze
doelstellingen te geraken, moet
je een strategie uitwerken.
Alignering: Opeen afgesteld
staan, Samenhang tss strategie,
cultuur, structuur
- Strategie: verandert
- Doelen: blijven doorgaans
hetzelfde
Het model wordt opgedeeld in zowel horizontale, als verticale fit ALLES MOET
GEALIGNEERD ZIJN
Strategie
Strategie: Strategie is het zorgvuldig bepalen van lange termijndoelen en het
kiezen van de beste manier om deze te bereiken.
- Wat te doen: Het stellen van duidelijke doelen en prestatie-indicatoren
om groei, winst en marktaandeel te bevorderen.
- Waar te spelen: Het bepalen van de markten en sectoren waar de
organisatie actief zal zijn, inclusief beslissingen over diversificatie en
resource allocatie.
- Hoe te winnen: Het ontwikkelen van een unieke marktpositie die een
competitief voordeel biedt, door gerichte inzet van middelen en innovatie.
Organisatiestructuren
- Functionele Structuur: Verdeling van werkzaamheden op basis van
functie of expertise.
o Vb. Afdeling boekhouding, HR, marketing
- Geografische Structuur: Indeling op basis van geografische locaties.
o Vb. Locatie: België, VS, Europa, Azië
- Productstructuur: Organisatie op basis van productlijnen.
- Klant/Marktstructuur: Indeling op basis van klantsegmenten of markten.
o Vb. Proximus: Segmenten die focussen op business & anderen op
particulieren
- Matrixstructuur: Combinatie van functionele en product/geografische
indeling.
o Vb. Apple
- Processtructuur: Organisatie rond kernprocessen, overstijgt traditionele
hiërarchie
o Zara: organiseren rond design, productie, logistiek, verkoop
Chronologische processen
, Organisatiecultuur: Concurrerend waardemodel uinn & Rohrbaugh (1983)
Organisatiecultuur: Gedragspatronen die in een organisatie geobserveerd k
worden (onderliggende waarden & normen).
Er zijn 2 assen:
- Flexibiliteit <–> stabiliteit en controle
- Interne focus <-> Externe focus en differentiatie
Flexibiliteit
Model :
Mensgericht / clan : Onderlinge Innovatief / adhocratie: Reageren op
samenhang, ‘wij-gevoel’, een grote snel veranderende omstandigheden
familie
Interne focus en - Ontwikkeling van nieuwe
integratie - Teamwork, participatie, beste diensten en producten,
uit elkaar halen voorbereiden op toekomst
- Klanten zijn partners - Creativiteit en flexibiliteit
- Team > regels Vb. Tesla Externe f
Vb. Google : investering in differentia
coöperatieve werkruimtes
(ontspanning m pingpongtafels)
Beheersgericht / hiërarchisch: Resultaatgericht / marktgericht: Extern
Procedures en regels staan centraal gericht, transacties met klanten,
- Sterke mate van hiërarchie leveranciers, ...
- Langetermijndoelen zijn - Concurrentiemodus, marktleider
stabiliteit, efficiëntie en - Centrale waarden zijn
voorspelbaarheid productiviteit, resultaten, winst
- Typisch voor overheid en taakgerichtheid
Vb. Publieke sectoren, McDonalds Voorbeeld. Amazon
Stabiliteit & controle
, 1.4 De HR-prestatie link
Onderzoek toont aan dat investeringen in human resources leiden tot betere
bedrijfsprestatie. Waarom is dit?
1.4.1Resource-based view
Resource based view: = Een bedrijf heeft allerlei interne resources, bestaande
uit:
- Tastbare: financiële
middelen, macht
- Ontastbaar:
intellectuele
eigendommen,
technologie,
organisatiecultuur,
reputatie
- Menselijk: KSAO’s
(knowledge, skills, abilities, other, motivatie)
o Indien iets niet aanwezig is, heeft de organisatie hier weinig aan.
Als de 3 types v interne resources op de juiste manier samenwerken, kan een
duurzaam concurrentievoordeel bereikt worden.
- Waardevol zijn (vereist heterogeneriteit)
- zeldzaam/schaars
o niet altijd voor human resources (bvb. Experten zijn schaarser, maar
niet elke functie/individu voldoet aan deze criteria)
Vb. Tijdens WOII: humzn resources zijn schaars, en indien
concurrent geen mensen kan “strikken”, heb je een voordeel
- lastig te imiteren: Een unieke cultuur creëren.
- Onvervangbaar: Een resource niet gemakkelijk vervangen
o HR doet hier ook niet altijd aan
o Vb. Spotify: algoritmes, contracten, labels, gebruikersgemeenschap
Alles wat zij doen is moeilijk te imiteren.
1.4.2Contingency theory
De keuze voor HR praktijken in functie van de context. Hoe beter de fit met de
context, hoe effectiever.
- Verticale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met de
bedrijfsstrategie
- Horizontale fit: HR praktijken zouden in lijn moeten liggen met elkaar
, 1.4.3AMO Framework
= Black-Box:
Uitleg: Indien geïnvesteerd w in HRM, zal de ability, motivatie & opportuniteit tt
participatie verhogen. Dit leidt tot effectievere inzet.
Voorbeeld.
- Ability:
o Je zet in op selectie (het selecteren vd juiste profielen) leidt tt
instroom van mensen met de juiste abilities. Er is een nieuwe bron
van vaardigheden, competenties & ability wat kan leiden tt betere
performance.
o Je zet in op training & ontwikkeling: Beter opleiden van mensen
Er is een tekort aan sales-vaardigheden, dus er gaat aan
salestraining gedaan worden.
- Motivatie: kan stijgen door meer autonomie, beloningen, cultuur
- Opportunity to participate: zorgt dat mensen z betrokkener voelen + meer
inzetten.
Het model toont dus aan wat er gebeurt als er ingezet wordt om A-M-O.
, 1.5 Rollen van de HR-manager
Model van Ulrich
2 assen:
- Focus toekomst <-> dagdagelijkse – operationele focus
- Procesmatig gericht <-> mensengericht
Resultaat:
- Strategisch partner: Het afstemmen van HR op de strategie van de
organisatie
o Actieve rol ih bepalen vd strategie
- Veranderdeskundige: Zorgt voor capaciteit tot verandering en een
vernieuwde organisatie
o Ondersteunen van verandering en transformative
- Administratief expert: Draagt zorg voor goedlopende administratieve
processen
o Procesoptimalisatie & efficiëntie
- Employee champion: Bevorderen betrokkenheid, opleiding en
ontwikkeling vd medewerker
o Gemotiveerd & competent personeel
o AMO-framework zit hier sterk in verwoven
