Hoofdstuk 1 Management Control:
Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie
Orde is basis van beheersing, maar te veel remt verandering.
Veranderingen zijn noodzakelijk voor innovatie, maar te veel leidt tot wildgroei.
Belangrijk is een goede balans te vinden tussen orde & verandering.
1.1 Waarom is er een management control
systeem?
Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van
de juiste methoden en technieken binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in
continuïteit worden gerealiseerd.
Innovatie kan alleen succesvol zijn als je durft te proberen en accepteert dat het vaak mis kan gaan.
Ups & downs zijn afhankelijk van ondernemerschap/risicobereidheid en risicoacceptatie.
Beheersingsmaatregelen zijn goed voor grote uitslagen en weinig voorspelbaarheid. Hierdoor krijg je
bandbreedtes met marge. Het zijn een soort “voorwaarden”, een richtlijn.
Rood: Pieken/dalen, ondernemerschap, onvoorspelbaar
Blauw: Geen ondernemerschap, out of control op het eind
Groen: Ondernemerschap binnen gestelde voorwaarden. Dit is de happy flow, je bent ‘in control’.
1.2 Naar een nieuw management control systeem
Er zijn meerdere soorten beheersingsdoelstellingen:
- Eenvoudig -> reguliere activiteiten
- Complex -> Overleving op lange termijn
Welke nadruk op het management control systeem ligt, is afhankelijk van de complexiteit van de
doelstelling. Daarbij zijn twee dimensies nodig:
- Analyserend vermogen: kijken wat er gebeurt
- Verandervermogen: veranderen als iets misgaat/verbeteren
In het nu is de vraag vooral: “Innoveer ik voldoende?”. Later is vooral de vraag “Heb ik de basis op
orde?” belangrijk.
Plan-do-check-act (PDCA) is belangrijk bij operationele processen.
,Instrumenten die hierbij horen zijn:
- Geautomatiseerde processen
- LEAN processen
- Meten van output
- Sturen op resultaten
- Lage risico’s
- Lage kosten
Aan het andere uiteinde van dit spectrum gaat het over het opnieuw uitvinden van de organisatie.
Management control richt zich op de randvoorwaarden voor innovatie. Het gaat dan over het creëren
van de juiste gedragsprikkels, niet zozeer methodes/technieken.
Analyserend vermogen en verandervermogen zijn beide succesfactoren, en worden meer belangrijk
naarmate de organisatiedoelstellingen complexer worden.
De verbinding tussen de twee is tweeërlei (gaat hand in hand):
1. Iedere organisatie zal op elke invalshoek een minimumniveau van beheersing moeten
bevatten (kijken + handelen)
2. Het systeem bestaat uit een (effectief en dynamisch) evenwicht tussen analyse, verandering
en transformatie.
Hoe een managementsysteem kan worden ingericht is dynamisch en afhankelijk van de context. Er
moet gezocht worden naar het juiste evenwicht.
1.3 Uitgangspunten van een nieuwe visie op
management control
Uitgangspunt 1
MCS richt zich gelijktijdig op de beheersing van doelstellingen op korte en lange termijn. Hierbij is elk
termijn anders. Focus ligt op basis op orde hebben (eenvoudig) en innovatie (complex).
Eenvoudige beheersingsproblemen (basis van de organisatie)
Beheersbaar / planmatig op te lossen
Verandervermogen / menselijke kant maken de oplossing wat minder voor de hand.
Eenvoudige problemen worden complex opgelost, meestal door individuele wensen.
, Complexe beheersingsproblemen (vernieuwen organisatie)
Niet eenvoudig te begrijpen / analyseren. Op lange termijn realiseren / onzekerheid. Wijzigingen in de
loop van de tijd. Vergt experimenteren / praten / vragen stellen.
Uitgangspunt 2
Het management control systeem moet in dezelfde mate innoveren als de organisatie voor effectieve
beheersing.
Uitgangspunt 3
In de juiste mix tussen analyseren vermogen, verandervermogen en transformatie zijn de
mensgerichte en instrumentele controls in een dynamische en effectieve balans.
Integrale benadering vanuit drie invalshoeken:
1. Vergroten analyserend vermogen (instrument/techniek)
2. Vergroten verandervermogen (menselijk aspect/gedrag)
3. Vergroten transformatievermogen (wanneer, proces & snelheid)
Belangrijk is balans tussen analyse, verandering en transformatie door:
- Samenhang creëren in interventies en maatregelen
- Instrumenteel (technische kant) moet verbonden worden met de menselijke kant.
Managers gebruiken instrumenten om analyserend vermogen te vergroten:
- Planning
- Budgettering (hoofdstuk 5)
- Procesmanagement (hoofdstuk 7)
- Risicomanagement (hoofdstuk 6)
- Data analyse (hoofdstuk 4)
Effectiviteit hangt af van de keuze en of het beoogde gedrag wordt bereikt.
Vaak wordt de focus gelegd op 1 invalshoek, of methoden/technieken staan centraal of de
gedragskant. Beide zijn belangrijk vanwaar de verbinding noodzakelijk is voor meest effectieve
management control.
Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie
Orde is basis van beheersing, maar te veel remt verandering.
Veranderingen zijn noodzakelijk voor innovatie, maar te veel leidt tot wildgroei.
Belangrijk is een goede balans te vinden tussen orde & verandering.
1.1 Waarom is er een management control
systeem?
Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van
de juiste methoden en technieken binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in
continuïteit worden gerealiseerd.
Innovatie kan alleen succesvol zijn als je durft te proberen en accepteert dat het vaak mis kan gaan.
Ups & downs zijn afhankelijk van ondernemerschap/risicobereidheid en risicoacceptatie.
Beheersingsmaatregelen zijn goed voor grote uitslagen en weinig voorspelbaarheid. Hierdoor krijg je
bandbreedtes met marge. Het zijn een soort “voorwaarden”, een richtlijn.
Rood: Pieken/dalen, ondernemerschap, onvoorspelbaar
Blauw: Geen ondernemerschap, out of control op het eind
Groen: Ondernemerschap binnen gestelde voorwaarden. Dit is de happy flow, je bent ‘in control’.
1.2 Naar een nieuw management control systeem
Er zijn meerdere soorten beheersingsdoelstellingen:
- Eenvoudig -> reguliere activiteiten
- Complex -> Overleving op lange termijn
Welke nadruk op het management control systeem ligt, is afhankelijk van de complexiteit van de
doelstelling. Daarbij zijn twee dimensies nodig:
- Analyserend vermogen: kijken wat er gebeurt
- Verandervermogen: veranderen als iets misgaat/verbeteren
In het nu is de vraag vooral: “Innoveer ik voldoende?”. Later is vooral de vraag “Heb ik de basis op
orde?” belangrijk.
Plan-do-check-act (PDCA) is belangrijk bij operationele processen.
,Instrumenten die hierbij horen zijn:
- Geautomatiseerde processen
- LEAN processen
- Meten van output
- Sturen op resultaten
- Lage risico’s
- Lage kosten
Aan het andere uiteinde van dit spectrum gaat het over het opnieuw uitvinden van de organisatie.
Management control richt zich op de randvoorwaarden voor innovatie. Het gaat dan over het creëren
van de juiste gedragsprikkels, niet zozeer methodes/technieken.
Analyserend vermogen en verandervermogen zijn beide succesfactoren, en worden meer belangrijk
naarmate de organisatiedoelstellingen complexer worden.
De verbinding tussen de twee is tweeërlei (gaat hand in hand):
1. Iedere organisatie zal op elke invalshoek een minimumniveau van beheersing moeten
bevatten (kijken + handelen)
2. Het systeem bestaat uit een (effectief en dynamisch) evenwicht tussen analyse, verandering
en transformatie.
Hoe een managementsysteem kan worden ingericht is dynamisch en afhankelijk van de context. Er
moet gezocht worden naar het juiste evenwicht.
1.3 Uitgangspunten van een nieuwe visie op
management control
Uitgangspunt 1
MCS richt zich gelijktijdig op de beheersing van doelstellingen op korte en lange termijn. Hierbij is elk
termijn anders. Focus ligt op basis op orde hebben (eenvoudig) en innovatie (complex).
Eenvoudige beheersingsproblemen (basis van de organisatie)
Beheersbaar / planmatig op te lossen
Verandervermogen / menselijke kant maken de oplossing wat minder voor de hand.
Eenvoudige problemen worden complex opgelost, meestal door individuele wensen.
, Complexe beheersingsproblemen (vernieuwen organisatie)
Niet eenvoudig te begrijpen / analyseren. Op lange termijn realiseren / onzekerheid. Wijzigingen in de
loop van de tijd. Vergt experimenteren / praten / vragen stellen.
Uitgangspunt 2
Het management control systeem moet in dezelfde mate innoveren als de organisatie voor effectieve
beheersing.
Uitgangspunt 3
In de juiste mix tussen analyseren vermogen, verandervermogen en transformatie zijn de
mensgerichte en instrumentele controls in een dynamische en effectieve balans.
Integrale benadering vanuit drie invalshoeken:
1. Vergroten analyserend vermogen (instrument/techniek)
2. Vergroten verandervermogen (menselijk aspect/gedrag)
3. Vergroten transformatievermogen (wanneer, proces & snelheid)
Belangrijk is balans tussen analyse, verandering en transformatie door:
- Samenhang creëren in interventies en maatregelen
- Instrumenteel (technische kant) moet verbonden worden met de menselijke kant.
Managers gebruiken instrumenten om analyserend vermogen te vergroten:
- Planning
- Budgettering (hoofdstuk 5)
- Procesmanagement (hoofdstuk 7)
- Risicomanagement (hoofdstuk 6)
- Data analyse (hoofdstuk 4)
Effectiviteit hangt af van de keuze en of het beoogde gedrag wordt bereikt.
Vaak wordt de focus gelegd op 1 invalshoek, of methoden/technieken staan centraal of de
gedragskant. Beide zijn belangrijk vanwaar de verbinding noodzakelijk is voor meest effectieve
management control.
