, Moduleopdracht
Organisatieverandering, personeel en begeleiding
Naam: X Docent: X
Studentnummer: X
Datum: 22 juni 2020
Opleidingsgroep: NCOI
Opleiding: Organisatiepsychologie, specialisatie verandermanagement
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding
2
,Voorwoord
Na 15 jaar bij diverse onderdelen van X in de uitvoering te hebben gewerkt, ben ik sinds 2010 werkzaam als
leidinggevende binnen deze mooie en interessante organisatie.
1 november 2017 ben ik begonnen als leidinggevende van het team X van de X van de organisatie X.
Ik geef leiding aan een team van 27 personen en ben verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing en
personeelszorg. Mijn opdracht is het team te ontwikkelen en de samenwerking met lokale en landelijke
partners te verbeteren. X maakt een grote verandering door. Als direct leidinggevende van het team en als
onderdeel van het managementteam X heb ik hierin mijn taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast ben ik
momenteel in de tijdelijkheid verantwoordelijk voor een 2e team van 12 personen.
In eerste instantie om mezelf te verrijken, maar ook om hiermee van meerwaarde te zijn voor de X, heb ik
besloten deze HBO Bachelor te volgen. Mijn werkgever steunt dit en geeft mij de gelegenheid deze opleiding
duaal te volgen. Een fantastische reis en ervaring!
Voor u ligt mijn moduleopdracht Organisatieverandering, personeel en begeleiding. De vertaling van mijn
opgedane theoretische kennis naar de praktijk was af en toe een flinke worsteling, maar zeer waardevol. Ik ben
dan ook erg blij en tevreden met het resultaat wat zo door u gelezen wordt!
Ik wil X bedanken als docent van deze module. Ondanks Corona, met alle maatregelen en beperkingen, met
bijna alle lessen digitaal en op afstand, waren het alsnog erg dynamische en energieke lessen. Speciaal dank
voor de aandacht die X de groep en mij persoonlijk gaf. Ook een dankwoord aan mijn medestudenten, voor het
sparren en “kauwen” op de lesstof. Het waren leerzame contactmomenten die hebben bijgedragen aan dit
rapport.
Als laatste wil ik mijn vrouw en onze kinderen bedanken, voor de geestelijke en praktische steun én ruimte die
ik krijg om deze studie te doen. Onbetaalbaar, zonder jullie zou dit niet mogelijk zijn!
3
, Samenvatting
Binnen het team X van de X gaat een wijziging plaatsvinden in de operationele aansturing van de 27
medewerkers. Het is van belang de medewerkers net zo dynamisch en wendbaar zijn als de samenleving en
daar is een goede personeelszorg de basis van. Om op die wendbaarheid en dynamiek aan kunnen sluiten moet
functioneren en ontwikkeling van medewerkers worden bevorderd, wat een goede personeelszorg vereist.
De teamleider heeft personeelszorg voor de medewerkers, maar daarnaast een ontwikkelopdracht en diverse
inhoudelijke portefeuilles waar hij verantwoordelijk is. Om een goede personeelszorg te kunnen borgen
worden 6 operationeel experts uit het team verantwoordelijk voor de uitvoering van een deel van de
personeelszorg. Dit staat in hun functiebeschrijving, maar hebben ze nooit eerder hoeven uitvoeren. Het doel
van de verandering is betere personeelszorg, om de kwaliteit en ontwikkeling van individuele medewerkers te
borgen en bevorderen, zodat het team bijdraagt aan de missie van X.
Er is een analyse gemaakt van het team en de omstandigheden waar de verandering gaat plaatsvinden, door te
kijken naar verandervermogen, het sociaal weefsel, de stakeholders, urgentie, weerstanden en het
krachtenveld . Uit analyse van het verandervermogen blijkt dat in het team de factoren verandergerichtheid en
communicatie laag scoren. Binnen het team is sprake van robuust sociaal weefsel, ingesleten patronen die
vanzelfsprekend zijn geworden. Het sociaal weefsel kan ervoor zorgen dat de verandering bemoeilijkt wordt.
Er zijn 3 typen stakeholders in deze verandering te benoemen. De afdelingschef en teamleider zijn de ‘ultieme
stakeholders’. Zij kunnen de verandering maximaal beïnvloeden. De ‘dwingende stakeholders’ zijn de X. Ze
hebben een groot belang bij de verandering en kunnen invloed uitoefenen.
De teamleden kunnen ‘veeleisende stakeholders’ genoemd worden. Ze hebben belang bij de verandering, maar
kunnen de verandering niet stoppen of aanpassen.
Uit een krachtenveldanalyse blijkt dat de versterkende krachten groter zijn dan de belemmerende krachten.
Er is voldoende urgentiebesef bij de teamleider, maar niet bij alle teamleden. Er is wel mogelijkheid
urgentiebesef te creëren. Bij een deel van het team is weerstand te verwachten. Er zijn mogelijkheden de
weerstand te verkleinen of bronnen hiervan weg te nemen.
De verandering vraagt om een faciliterende aanpak. De veranderaar kan hier vanuit zijn voorkeursstijl als
‘ontwikkelaar’ goed vorm aan geven. Deze aanpak lijkt eveneens goed te combineren met de ‘Tell & Sell
aanpak’. Factoren uit deze aanpak helpen in het aantrekkelijk maken van de verandering door het wegnemen
of verminderen van weerstanden. De faciliterende aanpak gaat uit van intensieve betrokkenheid en
participatie van de belanghebbenden. Omdat gekozen oplossingen vanuit de Operationeel Experts en het team
zelf komen, zal het draagvlak en eigendomsgevoel groot zijn. Dit helpt bij het wegnemen van weerstanden. Van
de veranderaar vraagt deze aanpak een goede en heldere communicatie. Deze faciliterende aanpak heeft
tevens een groot leereffect op de X en overige teamleden. Dit versterkt het beoogde doel dat er steeds betere
personeelszorg plaatsvindt, om de kwaliteit en ontwikkeling van individuele medewerkers te bevorderen.
Er blijkt een logische en vanuit de theorie onderbouwde samenhang zichtbaar tussen de beoogde verandering,
gekozen aanpak en voorkeursstijl van de veranderaar.
4
Organisatieverandering, personeel en begeleiding
Naam: X Docent: X
Studentnummer: X
Datum: 22 juni 2020
Opleidingsgroep: NCOI
Opleiding: Organisatiepsychologie, specialisatie verandermanagement
Module: Organisatieverandering, personeel en begeleiding
2
,Voorwoord
Na 15 jaar bij diverse onderdelen van X in de uitvoering te hebben gewerkt, ben ik sinds 2010 werkzaam als
leidinggevende binnen deze mooie en interessante organisatie.
1 november 2017 ben ik begonnen als leidinggevende van het team X van de X van de organisatie X.
Ik geef leiding aan een team van 27 personen en ben verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing en
personeelszorg. Mijn opdracht is het team te ontwikkelen en de samenwerking met lokale en landelijke
partners te verbeteren. X maakt een grote verandering door. Als direct leidinggevende van het team en als
onderdeel van het managementteam X heb ik hierin mijn taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast ben ik
momenteel in de tijdelijkheid verantwoordelijk voor een 2e team van 12 personen.
In eerste instantie om mezelf te verrijken, maar ook om hiermee van meerwaarde te zijn voor de X, heb ik
besloten deze HBO Bachelor te volgen. Mijn werkgever steunt dit en geeft mij de gelegenheid deze opleiding
duaal te volgen. Een fantastische reis en ervaring!
Voor u ligt mijn moduleopdracht Organisatieverandering, personeel en begeleiding. De vertaling van mijn
opgedane theoretische kennis naar de praktijk was af en toe een flinke worsteling, maar zeer waardevol. Ik ben
dan ook erg blij en tevreden met het resultaat wat zo door u gelezen wordt!
Ik wil X bedanken als docent van deze module. Ondanks Corona, met alle maatregelen en beperkingen, met
bijna alle lessen digitaal en op afstand, waren het alsnog erg dynamische en energieke lessen. Speciaal dank
voor de aandacht die X de groep en mij persoonlijk gaf. Ook een dankwoord aan mijn medestudenten, voor het
sparren en “kauwen” op de lesstof. Het waren leerzame contactmomenten die hebben bijgedragen aan dit
rapport.
Als laatste wil ik mijn vrouw en onze kinderen bedanken, voor de geestelijke en praktische steun én ruimte die
ik krijg om deze studie te doen. Onbetaalbaar, zonder jullie zou dit niet mogelijk zijn!
3
, Samenvatting
Binnen het team X van de X gaat een wijziging plaatsvinden in de operationele aansturing van de 27
medewerkers. Het is van belang de medewerkers net zo dynamisch en wendbaar zijn als de samenleving en
daar is een goede personeelszorg de basis van. Om op die wendbaarheid en dynamiek aan kunnen sluiten moet
functioneren en ontwikkeling van medewerkers worden bevorderd, wat een goede personeelszorg vereist.
De teamleider heeft personeelszorg voor de medewerkers, maar daarnaast een ontwikkelopdracht en diverse
inhoudelijke portefeuilles waar hij verantwoordelijk is. Om een goede personeelszorg te kunnen borgen
worden 6 operationeel experts uit het team verantwoordelijk voor de uitvoering van een deel van de
personeelszorg. Dit staat in hun functiebeschrijving, maar hebben ze nooit eerder hoeven uitvoeren. Het doel
van de verandering is betere personeelszorg, om de kwaliteit en ontwikkeling van individuele medewerkers te
borgen en bevorderen, zodat het team bijdraagt aan de missie van X.
Er is een analyse gemaakt van het team en de omstandigheden waar de verandering gaat plaatsvinden, door te
kijken naar verandervermogen, het sociaal weefsel, de stakeholders, urgentie, weerstanden en het
krachtenveld . Uit analyse van het verandervermogen blijkt dat in het team de factoren verandergerichtheid en
communicatie laag scoren. Binnen het team is sprake van robuust sociaal weefsel, ingesleten patronen die
vanzelfsprekend zijn geworden. Het sociaal weefsel kan ervoor zorgen dat de verandering bemoeilijkt wordt.
Er zijn 3 typen stakeholders in deze verandering te benoemen. De afdelingschef en teamleider zijn de ‘ultieme
stakeholders’. Zij kunnen de verandering maximaal beïnvloeden. De ‘dwingende stakeholders’ zijn de X. Ze
hebben een groot belang bij de verandering en kunnen invloed uitoefenen.
De teamleden kunnen ‘veeleisende stakeholders’ genoemd worden. Ze hebben belang bij de verandering, maar
kunnen de verandering niet stoppen of aanpassen.
Uit een krachtenveldanalyse blijkt dat de versterkende krachten groter zijn dan de belemmerende krachten.
Er is voldoende urgentiebesef bij de teamleider, maar niet bij alle teamleden. Er is wel mogelijkheid
urgentiebesef te creëren. Bij een deel van het team is weerstand te verwachten. Er zijn mogelijkheden de
weerstand te verkleinen of bronnen hiervan weg te nemen.
De verandering vraagt om een faciliterende aanpak. De veranderaar kan hier vanuit zijn voorkeursstijl als
‘ontwikkelaar’ goed vorm aan geven. Deze aanpak lijkt eveneens goed te combineren met de ‘Tell & Sell
aanpak’. Factoren uit deze aanpak helpen in het aantrekkelijk maken van de verandering door het wegnemen
of verminderen van weerstanden. De faciliterende aanpak gaat uit van intensieve betrokkenheid en
participatie van de belanghebbenden. Omdat gekozen oplossingen vanuit de Operationeel Experts en het team
zelf komen, zal het draagvlak en eigendomsgevoel groot zijn. Dit helpt bij het wegnemen van weerstanden. Van
de veranderaar vraagt deze aanpak een goede en heldere communicatie. Deze faciliterende aanpak heeft
tevens een groot leereffect op de X en overige teamleden. Dit versterkt het beoogde doel dat er steeds betere
personeelszorg plaatsvindt, om de kwaliteit en ontwikkeling van individuele medewerkers te bevorderen.
Er blijkt een logische en vanuit de theorie onderbouwde samenhang zichtbaar tussen de beoogde verandering,
gekozen aanpak en voorkeursstijl van de veranderaar.
4
