Huisvestingsmanagement 2.1
HOORCOLLEGE 1.
Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel:
Bij een goede koppeling tussen organisatiestrategie en de
huisvestingstrategie kan huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
worden ingezet en kan zij toegevoegde waarde genereren voor de
organisatie. Daarnaast heeft huisvesting:
- Een kapitaalintensief karakter
- Lage planningshorizon
Een organisatie kan niet zonder strategie, maar het wordt wel als een last, met hoge kosten
en complexiteit ervaren.
• Huisvesting kan een bijdrage leveren aan:
o Verhogen van de opbrengsten
o Verlagen van de kosten
o Realiseren van de organisatie doelen
• Alignment: het afstemmen van huisvestingsstrategie op
de organisatiestrategie.
• Huisvestingsmanagement: het optimaliseren van de
prestaties die de huisvesting oplevert.
• Huisvestingsprestaties: eigenschappen van de huisvesting
die relevant kunnen zijn voor de organisatie.
o Functioneel, esthetisch, technisch, financieel-
economisch, etc.
• Huisvestingscomponenten: sturingselementen voor de huisvestingsmanager.
• Primaire proces: de primaire bedrijfsuitvoering van een organisatie.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie als de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen.
Het beoordelen van huisvestingsprestaties is een kwestie van meten m.b.v.
benchmarks/kengetallen, o.b.v. prestaties van een peergroup binnen de organisatie.
- De prestaties worden vervolgens gewaardeerd.
- Om prestaties te verbeteren dienen verschillende huisvestingscomponenten te
worden aangepast, muteren.
,Vraag- & Aanbodzijde:
Vraagzijde: hier gaat het om de huisvestingsbehoeften van een organisatie die voortvloeit
uit het primaire proces en de strategische doelen (binnen een context van interne en
externe ontwikkelingen).
Aanbodzijde: dit betreft de bestaande huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen
een context van de ontwikkelingen op de totale markt van vastgoed.
Stakeholders: belanghebbende bij een organisatie. à 3 hoofdgroepen:
1. Gebruikers:
- Alle mensen die structureel of incidenteel gebruik maken van de ruimten of
voorzieningen van de organisatie.
- BV: medewerkers, studenten, patiënten, etc.
- De behoeften van de gebruikers zijn subjectief.
- Managen: à gebruikers indelen in groepen (a.d.h.v. functie/leeftijd/aard/etc.)
2. Financiers van de Organisatie:
- Commercieel: eigenaren/aandeelhouders
- Non-profit: publieke- of private instanties
- Hechten belang aan:
o Lage kosten
o Balansverkorting
o Lage risico’s
o Economische waarde
o Korte termijn focus
3. Actoren in de omgeving:
- Personen of partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting gebruik maken en er
geen financieel belang bij hebben, maar wel invloed willen uitoefenen. BV:
o Omwonende
o Overheid
Integrale sturing:
• Beslissers: binnen een organisatie: RvB, directie, managers, etc.
• Huisvestingsmanagers: deskundigen die adviseren en sturing geven aan processen
binnen het kader van mutatie en exploitatie.
• Overige actoren: architecten, ingenieurs, overheden.
Wat gaat er mis zonder huisvesting?
• Te groot denken à te veel risico nemen.
• Te klein denken à suboptimale maatregelen.
, Deze tekortkomingen zijn het gevolg van:
- Onvoldoende kennis huisvestingsportefeuille
- Onvoldoende inzicht in toegevoegde waarde
- Te korte planningshorizon i.r.t. levenscyclus van de huisvesting
- De focus ligt slechts op een deel van de belangen / inhoudelijke aspecten
- Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar operationele visie.
Besturingstheorie De Leeuw 200:
- Bestuurd systeem: huisvestingsportefeuille inclusief alle facilitaire en vastgoed
componenten. 5 voorwaarde effectieve besturing:
o Doelstelling
o Model à kennis van de gehuisveste organisatie
o Informatie à database van betrouwbare gegevens over de portefeuille
o Stuurmaatregelen à disciplinaire samenwerking
o Informatie verwerkende capaciteit.
- Besturend systeem: geheel van beslissers, huisvestingsprofessionals en overige
actoren.
Afstemming vraag en aanbod:
Dynamische samenwerking. à Leidt tot veranderende behoeften, het is daarom van belang
om:
- Toekomst bestendige huisvestingsoplossingen te realiseren.
- Continu of periodiek de huisvestingsprestaties te monitoren.
Vier hoofdprocessen voor sturen op waarde toevoeging:
1. Strategie ontwikkelen: het bepalen van de koers, missie, visie en doelen.
Huisvestingsindicatoren (richten).
2. Muteren: fase waarin plannen voor veranderingen van huisvesting worden
ontwikkeld en uitgevoerd (verrichten).
3. Exploiteren: fase waarin de huisvesting wordt gebruikt en beheerd (verrichten).
4. Huisvestingmanagement organiseren: inrichten van de organisatie die zorg draagt
voor de ontwikkeling en implementatie van de huisvestingsstrategie (inrichten).
De processen lopen parallel en er is veel onderlinge interactie.
Binnen de vier processen wordt onderscheidt gemaakt tussen 3 niveaus:
• Strategisch: hoogste echelons die zich bezighouden met de koers van de
organisatie op (middel)lange termijn à hoofdproces strategie ontwikkelen.
• Tactisch: middenkader, opstellen en uitvoeren van meerjaren en jaarplannen
à hoofdproces muteren en exploiteren.
• Operationeel: dagelijkse sturing à hoofdprocessen muteren en exploiteren.
HOORCOLLEGE 1.
Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel:
Bij een goede koppeling tussen organisatiestrategie en de
huisvestingstrategie kan huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
worden ingezet en kan zij toegevoegde waarde genereren voor de
organisatie. Daarnaast heeft huisvesting:
- Een kapitaalintensief karakter
- Lage planningshorizon
Een organisatie kan niet zonder strategie, maar het wordt wel als een last, met hoge kosten
en complexiteit ervaren.
• Huisvesting kan een bijdrage leveren aan:
o Verhogen van de opbrengsten
o Verlagen van de kosten
o Realiseren van de organisatie doelen
• Alignment: het afstemmen van huisvestingsstrategie op
de organisatiestrategie.
• Huisvestingsmanagement: het optimaliseren van de
prestaties die de huisvesting oplevert.
• Huisvestingsprestaties: eigenschappen van de huisvesting
die relevant kunnen zijn voor de organisatie.
o Functioneel, esthetisch, technisch, financieel-
economisch, etc.
• Huisvestingscomponenten: sturingselementen voor de huisvestingsmanager.
• Primaire proces: de primaire bedrijfsuitvoering van een organisatie.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde voor een organisatie als de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen.
Het beoordelen van huisvestingsprestaties is een kwestie van meten m.b.v.
benchmarks/kengetallen, o.b.v. prestaties van een peergroup binnen de organisatie.
- De prestaties worden vervolgens gewaardeerd.
- Om prestaties te verbeteren dienen verschillende huisvestingscomponenten te
worden aangepast, muteren.
,Vraag- & Aanbodzijde:
Vraagzijde: hier gaat het om de huisvestingsbehoeften van een organisatie die voortvloeit
uit het primaire proces en de strategische doelen (binnen een context van interne en
externe ontwikkelingen).
Aanbodzijde: dit betreft de bestaande huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen
een context van de ontwikkelingen op de totale markt van vastgoed.
Stakeholders: belanghebbende bij een organisatie. à 3 hoofdgroepen:
1. Gebruikers:
- Alle mensen die structureel of incidenteel gebruik maken van de ruimten of
voorzieningen van de organisatie.
- BV: medewerkers, studenten, patiënten, etc.
- De behoeften van de gebruikers zijn subjectief.
- Managen: à gebruikers indelen in groepen (a.d.h.v. functie/leeftijd/aard/etc.)
2. Financiers van de Organisatie:
- Commercieel: eigenaren/aandeelhouders
- Non-profit: publieke- of private instanties
- Hechten belang aan:
o Lage kosten
o Balansverkorting
o Lage risico’s
o Economische waarde
o Korte termijn focus
3. Actoren in de omgeving:
- Personen of partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting gebruik maken en er
geen financieel belang bij hebben, maar wel invloed willen uitoefenen. BV:
o Omwonende
o Overheid
Integrale sturing:
• Beslissers: binnen een organisatie: RvB, directie, managers, etc.
• Huisvestingsmanagers: deskundigen die adviseren en sturing geven aan processen
binnen het kader van mutatie en exploitatie.
• Overige actoren: architecten, ingenieurs, overheden.
Wat gaat er mis zonder huisvesting?
• Te groot denken à te veel risico nemen.
• Te klein denken à suboptimale maatregelen.
, Deze tekortkomingen zijn het gevolg van:
- Onvoldoende kennis huisvestingsportefeuille
- Onvoldoende inzicht in toegevoegde waarde
- Te korte planningshorizon i.r.t. levenscyclus van de huisvesting
- De focus ligt slechts op een deel van de belangen / inhoudelijke aspecten
- Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar operationele visie.
Besturingstheorie De Leeuw 200:
- Bestuurd systeem: huisvestingsportefeuille inclusief alle facilitaire en vastgoed
componenten. 5 voorwaarde effectieve besturing:
o Doelstelling
o Model à kennis van de gehuisveste organisatie
o Informatie à database van betrouwbare gegevens over de portefeuille
o Stuurmaatregelen à disciplinaire samenwerking
o Informatie verwerkende capaciteit.
- Besturend systeem: geheel van beslissers, huisvestingsprofessionals en overige
actoren.
Afstemming vraag en aanbod:
Dynamische samenwerking. à Leidt tot veranderende behoeften, het is daarom van belang
om:
- Toekomst bestendige huisvestingsoplossingen te realiseren.
- Continu of periodiek de huisvestingsprestaties te monitoren.
Vier hoofdprocessen voor sturen op waarde toevoeging:
1. Strategie ontwikkelen: het bepalen van de koers, missie, visie en doelen.
Huisvestingsindicatoren (richten).
2. Muteren: fase waarin plannen voor veranderingen van huisvesting worden
ontwikkeld en uitgevoerd (verrichten).
3. Exploiteren: fase waarin de huisvesting wordt gebruikt en beheerd (verrichten).
4. Huisvestingmanagement organiseren: inrichten van de organisatie die zorg draagt
voor de ontwikkeling en implementatie van de huisvestingsstrategie (inrichten).
De processen lopen parallel en er is veel onderlinge interactie.
Binnen de vier processen wordt onderscheidt gemaakt tussen 3 niveaus:
• Strategisch: hoogste echelons die zich bezighouden met de koers van de
organisatie op (middel)lange termijn à hoofdproces strategie ontwikkelen.
• Tactisch: middenkader, opstellen en uitvoeren van meerjaren en jaarplannen
à hoofdproces muteren en exploiteren.
• Operationeel: dagelijkse sturing à hoofdprocessen muteren en exploiteren.
