Hoofdstuk 2. Marketingplanning en strategiebepaling
§2.1 Marketingplanning
Een manager geeft niet alleen leiding aan anderen in de organisatie, maar is ook verantwoordelijk
voor de planning en uitvoering van het werk. In feite houden managers zich met vier zaken bezig: de
analyse, de planning, de uitvoering en, ten slotte, de controle en bijsturing van de
ondernemingsactiviteiten. Deze vier basistaken van het marketingmanagement zijn – in logische
volgorde en beginnend met een analyse – te zien in de figuur De vier basistaken van het
marketingmanagement.
De figuur hierna vat de kenmerken samen van het strategisch marketingplan. De verschillen tussen
de marketingstrategie en -tactiek zijn duidelijk. Terwijl een bedrijf in het strategisch marketingplan
zijn voornaamste doelstellingen uiteenzet en de strategieën om ze te bereiken, geeft de tactiek in
detail weer hoe de strategie in de praktijk moet worden uitgevoerd.
Bouwstenen voor een succesvolle marketingstrategie
In de praktijk zijn bedrijven op lange termijn meer gebaat met het ontwikkelen van een duurzaam
concurrentievoordeel– dat per definitie niet snel door concurrenten te imiteren is – dan bijvoorbeeld
1
,met reorganisaties die gepaard gaan met een lager marketingbudget en andere bezuinigingen. In de
praktijk verkopen veel bedrijven grotendeels dezelfde producten als hun concurrenten.
Zoals de figuur illustreert, vindt de strategieontwikkeling in een grote onderneming op drie niveaus
plaats. We onderscheiden de concernstrategie, de ondernemingsstrategie en de
marketingstrategie.
Een grote organisatie bestaat uit verschillende Strategic Business Units. Die SBU’s hebben hun eigen
management en strategie, en moeten over de nodige middelen beschikken om hun doelstellingen te
bereiken. Planning en strategieontwikkeling vinden niet alleen plaats bij de diverse SBU’s
(ondernemingsstrategie), maar ook op het niveau van de moedermaatschappij (concernstrategie) en
– lager in de organisatie – voor individuele producten, productgroepen of merken
(marketingstrategie).
De vier hoekstenen van een marketingstrategie zijn:
1. Merkimago, om de producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken voor de
klant;
2. Kwaliteit van de producten, om ze te laten voldoen aan de verwachtingen van de kopers;
3. Innovatie, zodat de producten unieke eigenschappen of nieuwe voordelen te bieden
hebben;
4. Duurzame relatie met de klanten, om optimaal te kunnen inspelen op hun behoeften.
Het veelgebruikte marketingplanning en -managementmodel bestaat uit drie fasen: de analyse
(ondernemingsmissie, visie en SWOT-analyse), marketingbeleidsvorming (strategieontwikkeling en
planning op lange en korte termijn) en implementatie (uitvoering, controle en bijsturing).
In marketinggerichte bedrijven begint vrijwel ieder plan met de klanten. Marketeers of
marketinggeoriënteerde managers analyseren hun behoeften, wensen en koopgedrag om er –
binnen de afbakening van het werkterrein en de visie van de organisatie – doeltreffend op in te
kunnen spelen. Figuur Marketingplanning en -managementmodel onderstreept het belang van de
klanten: zij staan bovenaan in het model dat het proces van marketingplanning en
marketingmanagement weergeeft. Dit model bestaat uit drie fasen: de analyse
(ondernemingsmissie, visie en SWOT-analyse), marketingbeleidsvorming (strategieontwikkeling en
planning op lange en korte termijn) en implementatie (uitvoering, controle en bijsturing).
2
,§2.2 Ondernemingsmissie en visie
De missie verwoordt het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij wil bereiken op de markt of
wat zij voor de buitenwereld kan betekenen (haar bestaansrecht). De missieomschrijving (mission
statement) komt tot stand als het management uiteenzet waar het bedrijf voor staat (de normen en
kernwaarden zoals integriteit en servicegerichtheid), op welke markten het wil concurreren (het
werkterrein of de business scope) en met welke strategieën het zijn concurrentievoordeel kan
benutten.
Een sleutelelement van de missieomschrijving is het werkterrein (business definition); wat is je
markt?
Het verschil tussen de missie en de visie: de missie is waar het bedrijf voor staat, terwijl de visie is
waar het bedrijf voor gaat. Een visie inspireert de betrokken medewerkers door een ambitieus beeld
te schetsen van de toekomstige rol die de onderneming in de wereld (of in haar omgeving) wil
spelen. Een visie moet eens in de zoveel tijd worden bijgesteld om inspirerend en relevant te blijven.
§2.3 Situatieanalyse
Een situatieanalyse bestaat uit een interne analyse (van de sterktes en zwaktes van de onderneming
betrekking op de micro-omgeving) en een externe analyse (de kansen en bedreigingen in de
omgeving omgevingsfactoren in kaart brengen. Dit zijn de niet-beheersbare factoren), deze twee
analyses vormen samen de situatieanalyse.
Een kans is een trend of gebeurtenis die, als we er goed op inspelen, tot een stijging van de omzet of
winst leidt. Daarentegen is een bedreiging een ontwikkeling die, als het bedrijf er niet goed op
reageert, kan leiden tot minder omzet of verlies.
Kortom zijn er drie categorieën externe factoren die de bedrijfsvoering beïnvloeden: trends op de
markt, strategieën van concurrenten, en ontwikkelingen in de bedrijfstak of verdere omgeving van
het bedrijf.
3
, Hulpmiddelen bij het in kaart brengen van de sterke en zwakke punten en van de kansen en
bedreigingen – de ‘SWOT-analyse’ – zijn de SWOT-matrix en de confrontatiematrix. Met behulp
daarvan bepaal je als manager wat je opties zijn en stippel je de beste strategieën uit.
De confrontatiematrix schetst mogelijke combinaties van (interne) sterktes en zwaktes en (externe)
kansen en bedreigingen, met voordeurstrategieën voor elk kwadrant.
§2.4 Marketingdoelstellingen
Om iedereen die bij de marketinginspanningen betrokken is te blijven motiveren, moeten
doelstellingen ambitieus, maar realistisch zijn. De geformuleerde doelen moeten ook logisch op
elkaar aansluiten, dus onderling consistent zijn.
Een handig ezelsbruggetje om de eisen aan doelstellingen te onthouden is: SMART-PC. Goed
geformuleerde doelstellingen zijn specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdbegrensd. Ze
worden in volgorde van belangrijkheid vermeld (prioriterend), zodat er een duidelijke hiërarchie van
doelstellingen ontstaat. Ten slotte moeten ze onderling consistent zijn.
Een doelstellingenhiërarchie leidt er in de praktijk toe dat de breed geformuleerde doelstellingen in
de top van de onderneming – bijvoorbeeld voor het marktaandeel of rendement – worden vertaald
in doelstellingen voor bepaalde afdelingen en personen. De ondernemingsdoelen bieden dus
richtlijnen voor de hele organisatie.
4
§2.1 Marketingplanning
Een manager geeft niet alleen leiding aan anderen in de organisatie, maar is ook verantwoordelijk
voor de planning en uitvoering van het werk. In feite houden managers zich met vier zaken bezig: de
analyse, de planning, de uitvoering en, ten slotte, de controle en bijsturing van de
ondernemingsactiviteiten. Deze vier basistaken van het marketingmanagement zijn – in logische
volgorde en beginnend met een analyse – te zien in de figuur De vier basistaken van het
marketingmanagement.
De figuur hierna vat de kenmerken samen van het strategisch marketingplan. De verschillen tussen
de marketingstrategie en -tactiek zijn duidelijk. Terwijl een bedrijf in het strategisch marketingplan
zijn voornaamste doelstellingen uiteenzet en de strategieën om ze te bereiken, geeft de tactiek in
detail weer hoe de strategie in de praktijk moet worden uitgevoerd.
Bouwstenen voor een succesvolle marketingstrategie
In de praktijk zijn bedrijven op lange termijn meer gebaat met het ontwikkelen van een duurzaam
concurrentievoordeel– dat per definitie niet snel door concurrenten te imiteren is – dan bijvoorbeeld
1
,met reorganisaties die gepaard gaan met een lager marketingbudget en andere bezuinigingen. In de
praktijk verkopen veel bedrijven grotendeels dezelfde producten als hun concurrenten.
Zoals de figuur illustreert, vindt de strategieontwikkeling in een grote onderneming op drie niveaus
plaats. We onderscheiden de concernstrategie, de ondernemingsstrategie en de
marketingstrategie.
Een grote organisatie bestaat uit verschillende Strategic Business Units. Die SBU’s hebben hun eigen
management en strategie, en moeten over de nodige middelen beschikken om hun doelstellingen te
bereiken. Planning en strategieontwikkeling vinden niet alleen plaats bij de diverse SBU’s
(ondernemingsstrategie), maar ook op het niveau van de moedermaatschappij (concernstrategie) en
– lager in de organisatie – voor individuele producten, productgroepen of merken
(marketingstrategie).
De vier hoekstenen van een marketingstrategie zijn:
1. Merkimago, om de producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken voor de
klant;
2. Kwaliteit van de producten, om ze te laten voldoen aan de verwachtingen van de kopers;
3. Innovatie, zodat de producten unieke eigenschappen of nieuwe voordelen te bieden
hebben;
4. Duurzame relatie met de klanten, om optimaal te kunnen inspelen op hun behoeften.
Het veelgebruikte marketingplanning en -managementmodel bestaat uit drie fasen: de analyse
(ondernemingsmissie, visie en SWOT-analyse), marketingbeleidsvorming (strategieontwikkeling en
planning op lange en korte termijn) en implementatie (uitvoering, controle en bijsturing).
In marketinggerichte bedrijven begint vrijwel ieder plan met de klanten. Marketeers of
marketinggeoriënteerde managers analyseren hun behoeften, wensen en koopgedrag om er –
binnen de afbakening van het werkterrein en de visie van de organisatie – doeltreffend op in te
kunnen spelen. Figuur Marketingplanning en -managementmodel onderstreept het belang van de
klanten: zij staan bovenaan in het model dat het proces van marketingplanning en
marketingmanagement weergeeft. Dit model bestaat uit drie fasen: de analyse
(ondernemingsmissie, visie en SWOT-analyse), marketingbeleidsvorming (strategieontwikkeling en
planning op lange en korte termijn) en implementatie (uitvoering, controle en bijsturing).
2
,§2.2 Ondernemingsmissie en visie
De missie verwoordt het overkoepelend doel van de organisatie: wat zij wil bereiken op de markt of
wat zij voor de buitenwereld kan betekenen (haar bestaansrecht). De missieomschrijving (mission
statement) komt tot stand als het management uiteenzet waar het bedrijf voor staat (de normen en
kernwaarden zoals integriteit en servicegerichtheid), op welke markten het wil concurreren (het
werkterrein of de business scope) en met welke strategieën het zijn concurrentievoordeel kan
benutten.
Een sleutelelement van de missieomschrijving is het werkterrein (business definition); wat is je
markt?
Het verschil tussen de missie en de visie: de missie is waar het bedrijf voor staat, terwijl de visie is
waar het bedrijf voor gaat. Een visie inspireert de betrokken medewerkers door een ambitieus beeld
te schetsen van de toekomstige rol die de onderneming in de wereld (of in haar omgeving) wil
spelen. Een visie moet eens in de zoveel tijd worden bijgesteld om inspirerend en relevant te blijven.
§2.3 Situatieanalyse
Een situatieanalyse bestaat uit een interne analyse (van de sterktes en zwaktes van de onderneming
betrekking op de micro-omgeving) en een externe analyse (de kansen en bedreigingen in de
omgeving omgevingsfactoren in kaart brengen. Dit zijn de niet-beheersbare factoren), deze twee
analyses vormen samen de situatieanalyse.
Een kans is een trend of gebeurtenis die, als we er goed op inspelen, tot een stijging van de omzet of
winst leidt. Daarentegen is een bedreiging een ontwikkeling die, als het bedrijf er niet goed op
reageert, kan leiden tot minder omzet of verlies.
Kortom zijn er drie categorieën externe factoren die de bedrijfsvoering beïnvloeden: trends op de
markt, strategieën van concurrenten, en ontwikkelingen in de bedrijfstak of verdere omgeving van
het bedrijf.
3
, Hulpmiddelen bij het in kaart brengen van de sterke en zwakke punten en van de kansen en
bedreigingen – de ‘SWOT-analyse’ – zijn de SWOT-matrix en de confrontatiematrix. Met behulp
daarvan bepaal je als manager wat je opties zijn en stippel je de beste strategieën uit.
De confrontatiematrix schetst mogelijke combinaties van (interne) sterktes en zwaktes en (externe)
kansen en bedreigingen, met voordeurstrategieën voor elk kwadrant.
§2.4 Marketingdoelstellingen
Om iedereen die bij de marketinginspanningen betrokken is te blijven motiveren, moeten
doelstellingen ambitieus, maar realistisch zijn. De geformuleerde doelen moeten ook logisch op
elkaar aansluiten, dus onderling consistent zijn.
Een handig ezelsbruggetje om de eisen aan doelstellingen te onthouden is: SMART-PC. Goed
geformuleerde doelstellingen zijn specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdbegrensd. Ze
worden in volgorde van belangrijkheid vermeld (prioriterend), zodat er een duidelijke hiërarchie van
doelstellingen ontstaat. Ten slotte moeten ze onderling consistent zijn.
Een doelstellingenhiërarchie leidt er in de praktijk toe dat de breed geformuleerde doelstellingen in
de top van de onderneming – bijvoorbeeld voor het marktaandeel of rendement – worden vertaald
in doelstellingen voor bepaalde afdelingen en personen. De ondernemingsdoelen bieden dus
richtlijnen voor de hele organisatie.
4
