samenvatting sociaal ondernemen

SOCIAAL ONDERNEMEN
INTRODUCTIE OP ONDERNEMEN

MAATSCHAPPELIJKE EVOLUTIE NAAR ONDERNEMEN

 Reductie van complexe werkelijkheid
 Afspiegeling van samenleving
 Constante vernieuwing
o Levenslange leren

Henry Ford: vond lopende band uit  van 93 dagen voor auto naar uur en een half 
grotere markt, goedkoper product, meer winst  sociaal darwinisme: niet meer 100%
productief = vervangen

1900-1935 rationeel-doelmodel
 Productiviteit en winst
 Doel: winst
 Symbool: dollarteken
 Rationeel economisch klimaat
 Leider is harde bestuurder en producent
o Harde beslissingen maken om winst maximaal te houden

1900- 1925 intern proces model
 Productie werd almaar hoger, dus naast rationeel-doelmodel ook intern proces
model
 Alles moest altijd duidelijk zijn, geen tijd verliezen aan twijfel
 ° afdelingschefs, coördinatoren, controleurs, …
 Stabiliteit en continuïteit
 Hiërarchische cultuur en structuur
 Symbool: driehoek
 Leider moet controleren en coördineren

Beurscrash  rijken verloren veel geld en hadden geen geld meer om hun fabrieken in
stand te houden  ongeziene werkeloosheid + uitbraak WOII  andere generatie
werknemers: “Wij hebben al zoveel voor ons land gedaan, wij willen iets terug”  °
vakbonden  focus lag meer op rechten, voor jezelf opkomen

Minder werkgelegenheid, dus mannen werkten, vrouwen bleven thuis en zorgden voor
het gezin. Technologische voortuitgang zorgde ervoor dat het leven als huisvrouw
makkelijker werd (stofzuiger, afwasmachine, …)  vrouwen hadden meer tijd en gingen
iets gaan drinken, cursussen volgen, …  goed voor economie

1926-1950 Human-Relationsmodel
 Inzet, samenhang en moreel
 Symbool: cirkel (teken van verbinding)
 Lichtexperiment: conclusie was dat productiviteit omhoog ging doordat
onderzoekers vroegen naar hun dag en hun werk en betrokken waren
 Mensen die naast werkleven ook nog een leven hadden
 Leider werd mentor, stimuleerde het team
 Participatie, consensus, teamgerichtheid


1

,Door technologie waren mensen meer geïnformeerd en werd informatie sneller
doorgegeven  kennis werd belangrijker, we kwamen meer op voor onze mening

1951-1975 open-systeemmodel
 Aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
 Er waren geen zekerheden meer  innovatie en flexibiliteit waren cruciaal om
mee te zijn en je concurrentie voor te zijn
 Symbool: amoebes (snelst veranderende organisme ter wereld)
 Leider is innovator en bemiddelaar

1976-heden En/én vooronderstellingen
 Tot op de dag van vandaag veel verandering (oorlogen, crisissen, …)
 Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
 Strategisch denken
 Innovatie, evenwicht
 Waarborgen prestatiegericht klimaat
 Verbeteren klanttevredenheid, klant is koning

Heden: veel aspecten om rekening mee te
houden
 Timemanagement en
stressbeheersing
 Concurrentie voorblijven
 Leven en werk in balans houden
 Interne processen verbeteren
 Innovatie stimuleren
 Hybride werken

Tegenwoordig moet de leider alles in 1
persoon samengevoegd zijn =
ondernemende coachende manager

Alle modellen in één 




UITDAGINGEN IN DE NON-PROFITSECTOR


2

,  Kloof tussen profit en non-profit sector verkleint en valt weg
o  is goed, want we leren van elkaar.
 Non-profit werden gezien als hippie’s, vrijwilligers, broeders en zusters
 Drang naar efficiëntie en effectiviteit, alles moet zo snel mogelijk en met zo’n klein
mogelijke kost
o Hiermee verhoogt de druk tot schaalvergroting en samenwerking (MFC’s)
 Schaarste vs overaanbod
o Jobschaarste  je wilt je personeel houden, maar je krijgt niet veel vd
overheid om de job aantrekkelijk te maken
o Aan de andere kant beroepen waar concurrentie hoog is (bvb master die
job van bachelor kan doen)
 We moeten ons steeds bijscholen en plots met nieuwe systemen en methodieken
werken
 Transparantie (en verantwoordingsplicht) naar middelen en inhoud
o Duidelijk aantonen waar het geld naartoe gaat en waarvoor het gebruikt
wordt
o kan je het niet aantonen  minder budget of cliënten trekken weg
 nood aan coachende ondernemende leidinggevende
o belang van goed bestuur of corporate governance neemt toe
o iemand die de volledige “taart” van managementmodellen in zich heeft
 druk naar flexibiliteit en innovatie
o geen zekerheid dat overheid wel betaalt, geen stabiliteit in SL, steeds
nieuwe uitdagingen
 globalisering
o organisaties kijken vaak naar hoe iets in het buitenland wordt gedaan en
hoe ze eruit kunnen leren


PRIVATISERING
We komen uit de verzorgingsstaat waarin de overheid verantwoordelijk was voor
voorzieningen en bepaalde wie een voorziening mocht zijn en wie subsidies kreeg en wat
ze moesten doen.
 Veel regels en afhankelijkheid steeg  je kon niet innovatief of ondernemend zijn
 Zeer comfortabel  niet nodig om te onderzoeken hoe ze meer onafhankelijk
konden zijn
 Overheid trok zich deels terug, minder subsidies  organisaties moesten zich
heruitvinden
 Door wegvallen vd regels wel meer mogelijkheden om inclusief en innovatief te
werken
o Vermaatschappelijking werd hierdoor versterkt
 Zorgen dat we altijd zorg op de eerste plaats houden (bvb FPC Gent)
 Er moet vooral gewerkt worden vanuit een gereguleerde marktwerking waarbij het
financiële en juridisch kader waarbinnen je kan werken bepaald w door overheid.
o In onze sector= bepalen van sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen
(SMK’s) waaraan huidige subsidies aan verbonden zijn of projecten waarin
de overheid onder voorwaarden geld geeft.


INVLOED OP ORGANISATIES EN HET BEROEP
Kritiek verzorgingsstaat
 Eerst netwerk, dan vrijwilligers en dan pas betaalde HV
o Minder werk of onbetaald

3