Hoofdstuk 4
4.1
Elke manager heeft de taak om de problemen die op hem en zijn medewerkers afkomen via
beslissingen op te lossen. Problemen analyseren en oplossingen zoeken zijn daarbij steeds
terugkerende activiteiten. Het voorbereiden, nemen en uitvoeren van beslissingen vergt veel
overleg en inspraak. Hierbij zijn ook functionarissen van verschillende niveaus en afdelingen
bij betrokken. Of een beslissing haar doel bereikt, hangt zowel van de kwaliteit als van de
mate van acceptatie ervan af. Aan veel beslissingen gaat veel overleg aan vooraf. In een
organisatie kan men op verschillende niveaus overleggroepen vormen om problemen op te
lossen, en adviezen uit te brengen. Het is belangrijk als er structuur in zit.
Overleg en inspraak vinden onder meer plaats via het geregelde werkoverleg en via
overleggroepen. Er is ook een ondernemingsraad voor overleg en inspraak. In grote
organisaties kunnen beslissingen over beleid en wijzigingen niet worden genomen zonder de
ondernemingsraad.
4.2
Besluitvorming is een heel proces dat begint met een probleem en eindigt als de gekozen
oplossing is uitgevoerd. Belangrijk is dat alle deelnemers aan de besluitvormende
vergaderingen alle processen goed in de gaten houden en geen fasen overslaan. Het proces
bestaat uit vier fasen:
1. Beeldvorming en probleemomschrijving: als eerste moet men een duidelijk beeld
van het op te lossen probleem krijgen. Goed omschrijven en je erop oriënteren. Via
vragen van het probleem in kleine groepen krijg je een beeld van de deelproblemen
die samen het hoofdprobleem vormen. Deze eerste fase is heel belangrijk voor het
verloop van het besluitvormingsproces. Een slechte diagnose kan ertoe leiden dat je
in een later stadia geen helder beeld meer hebt van het probleem. Dit zorgt voor
tijdverlies.
2. Ontwikkelingsfase: als er een duidelijke probleemstelling is kun je vragen wat er
aan het probleem te doen valt. Dat moeten er oplossingsmogelijkheden of
alternatieven ontwikkelen. De oplossingen komt vaak via brainstormen. Het creatieve
vermogen van de organisatie is dan erg belangrijk.
3. Oordeelsvorming: als je mogelijke oplossingen voor het probleem hebt, moet je
nagaan welke gevolgen elk van de alternatieven heeft. Er is nu meer een kritische
instelling nodig. Je moet nu kijken of de gevolgen volledig in kaart zijn gebracht en de
analyse juist is. Soms wordt er door tijdsdruk, slecht leiderschap of machtsverschillen
niet kritisch getoetst.
4. Beslissen: om tot een keuze te komen moet men de gevolgen de
oplossingsmogelijkheden relateren aan een of meer keuzecriteria. Het is mogelijk dat
twee alternatieven tot hetzelfde eindresultaat leiden. Dan doet men een uitspraak
over de te bewandelen weg. Het bereiken van het einddoel is vaak een beperkt
selectiecriterium, dus moet je dit aanvullen met randvoorwaarden. Dit kan dan
betrekking hebben op de termijn waarop het doel bereikt moet worden, de kosten en
die middelen die beschikbaar zijn. Hierbij zijn goede oordeelsvorming, een helder
beeld en de wil om het te bereiken van belang. Goed afwegen en opnieuw nalopen
zijn goede hulpmiddelen. Als de uitvoering eraan komt moet er ook iemand zijn die de
verantwoordelijkheid durft te nemen. Dit is handig om door meer dan één persoon te
laten doen.
4.1
Elke manager heeft de taak om de problemen die op hem en zijn medewerkers afkomen via
beslissingen op te lossen. Problemen analyseren en oplossingen zoeken zijn daarbij steeds
terugkerende activiteiten. Het voorbereiden, nemen en uitvoeren van beslissingen vergt veel
overleg en inspraak. Hierbij zijn ook functionarissen van verschillende niveaus en afdelingen
bij betrokken. Of een beslissing haar doel bereikt, hangt zowel van de kwaliteit als van de
mate van acceptatie ervan af. Aan veel beslissingen gaat veel overleg aan vooraf. In een
organisatie kan men op verschillende niveaus overleggroepen vormen om problemen op te
lossen, en adviezen uit te brengen. Het is belangrijk als er structuur in zit.
Overleg en inspraak vinden onder meer plaats via het geregelde werkoverleg en via
overleggroepen. Er is ook een ondernemingsraad voor overleg en inspraak. In grote
organisaties kunnen beslissingen over beleid en wijzigingen niet worden genomen zonder de
ondernemingsraad.
4.2
Besluitvorming is een heel proces dat begint met een probleem en eindigt als de gekozen
oplossing is uitgevoerd. Belangrijk is dat alle deelnemers aan de besluitvormende
vergaderingen alle processen goed in de gaten houden en geen fasen overslaan. Het proces
bestaat uit vier fasen:
1. Beeldvorming en probleemomschrijving: als eerste moet men een duidelijk beeld
van het op te lossen probleem krijgen. Goed omschrijven en je erop oriënteren. Via
vragen van het probleem in kleine groepen krijg je een beeld van de deelproblemen
die samen het hoofdprobleem vormen. Deze eerste fase is heel belangrijk voor het
verloop van het besluitvormingsproces. Een slechte diagnose kan ertoe leiden dat je
in een later stadia geen helder beeld meer hebt van het probleem. Dit zorgt voor
tijdverlies.
2. Ontwikkelingsfase: als er een duidelijke probleemstelling is kun je vragen wat er
aan het probleem te doen valt. Dat moeten er oplossingsmogelijkheden of
alternatieven ontwikkelen. De oplossingen komt vaak via brainstormen. Het creatieve
vermogen van de organisatie is dan erg belangrijk.
3. Oordeelsvorming: als je mogelijke oplossingen voor het probleem hebt, moet je
nagaan welke gevolgen elk van de alternatieven heeft. Er is nu meer een kritische
instelling nodig. Je moet nu kijken of de gevolgen volledig in kaart zijn gebracht en de
analyse juist is. Soms wordt er door tijdsdruk, slecht leiderschap of machtsverschillen
niet kritisch getoetst.
4. Beslissen: om tot een keuze te komen moet men de gevolgen de
oplossingsmogelijkheden relateren aan een of meer keuzecriteria. Het is mogelijk dat
twee alternatieven tot hetzelfde eindresultaat leiden. Dan doet men een uitspraak
over de te bewandelen weg. Het bereiken van het einddoel is vaak een beperkt
selectiecriterium, dus moet je dit aanvullen met randvoorwaarden. Dit kan dan
betrekking hebben op de termijn waarop het doel bereikt moet worden, de kosten en
die middelen die beschikbaar zijn. Hierbij zijn goede oordeelsvorming, een helder
beeld en de wil om het te bereiken van belang. Goed afwegen en opnieuw nalopen
zijn goede hulpmiddelen. Als de uitvoering eraan komt moet er ook iemand zijn die de
verantwoordelijkheid durft te nemen. Dit is handig om door meer dan één persoon te
laten doen.
