Services – blok 2 – samenvatting – week 1
Organisatiekunde
3.1 soorten managers
Manager: iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken.
Doorgaans het hoofd van een groep mensen, afdeling of complete organisatie.
In grote organisaties: topmanagement, middenmanagement en operationeel management.
Topmanagement houdt zich voornamelijk bezig met de strategie van een onderneming.
Strategievorming is bepalen van organisatiedoelen voor lange termijn en het bepalen van de weg
waarlangs men de doelen wil gaan bereiken.
Middenmanagement kijkt vooral naar de vertaling van die langetermijnplannen naar de
middenlange termijn.
Operationeel management richt zich op de korte termijn.
Operationeel niveau
Staan net boven uitvoerend personeel. Ze moeten primaire proces begeleiden en aansturen, leren
delegeren. Operationele manager moet zelf plannen en orders verstrekken. Belangrijkste taak is het
managers van individuele prestaties van ondergeschikten (motiveren, handhaven van discipline,
bijhouden/terugkoppelen/verbeteren van prestaties).
Middenmanagement
Richt zich minder op individu maar meer op groep mensen. Hij houdt zich bezig met verdeling van
geld, machines en materialen over verschillend groepen mensen en projecten. Het middenkader
moet de plannen van topmanagement vertalen in deeldoelstellingen voor lager niveau.
Topmanagement
Houdt zich voornamelijk bezig met ontwikkelen van organisatiedoelen en de bepaling van wegen die
de organisatie in zou moeten slaan. Topmanager ondervindt druk en werkstress. Topmanager
besteedt veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld, gebruiken van kansen die
zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van bedreigingen van de bedrijfssituatie. Denkt
globaal en ‘bedrijfsbreed’, voortdurend in de weer om bedrijfsprestaties bij te sturen.
3.2 Managementvaardigheden en basisfuncties van management
Vaardigheden van een manager
4 basisvaardigheden:
Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te
kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen
Communicatieve vaardigheden: vaardigheden om op juiste wijze informatie, gedachten en
gevoelens te kunnen overbrengen en ontvangen
Interpersoonlijke vaardigheden: vaardigheden om te kunnen leiden, mensen te motiveren,
conflicten op te lossen en samen te werken
Technische vaardigheden: vaardigheden om specifieke, voor een bepaald werkterrein
benodigde methoden, procedures en technieken toe te kunnen passen.
Functioneel management: management op een specialistisch terrein.
Vier basisfuncties van het management
Plannen: managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst vaststelt en vervolgens
bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om gestelde doelen te bereiken
,Services – blok 2 – samenvatting – week 1
Afspraken wie wat doet, wie bij wie hoort, wie waarover leiding krijgt: instrumentele
betekenis.
Organiseren: managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen
personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
Leidinggeven: managementfunctie gericht op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om organisatiedoelen te
bereiken.
Beheersen: managementfunctie die dient om de presentaties van een organisatie, afdeling
of individuele personen te meten of indien nodig in te grijpen.
7 speciale bekwaamheden voor de managers van de 21 e eeuw (Rosabeth Moss Kanter)
Leren werken zonder gebruik van macht of hiërarchie
Kunnen concurreren op manier waarbij samenwerking met concurrenten wordt versterkt in
plaats van tegengaan
Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier
Veel meer synergie opzoeken, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties vervagen
Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor eigen satisfactie en het
eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker
Manager bepaalt in 1e plaats wat de doelstellingen zijn en wat op elk gebied tussengelegen doelen
zijn. Hij stelt vast wat moet gebeuren om deze te bereiken. Hij maakt de doelstellingen effectief door
ze over te brengen aan mensen waarvan prestaties nodig zijn.
Manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten, besluiten en relaties. Hij verdeelt
het werk in hanteerbare groepen en deze in uitvoerbare taken. Hij groepeert eenheden en functies
tot een organisatiestructuur. Hij selecteert mensen voor het management van deze eenheden en
voor taken die verricht moeten worden.
Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een team samen uit mensen die voor diverse
taken verantwoordelijk zijn. Hij doet dit vanuit zijn eigen relatie met mensen met wie hij werkt, door
middel van zijn beslissingen op menselijk gebied over betaling, functietoewijzing en bevordering. Hij
doet dit voortdurend in 2 richtingen met zijn ondergeschikten, zijn superieuren en collega’s.
Meting. De manager stelt maatstaven vast. Hij ziet erop toe dat iedereen beschikt over meetbare
variabelen die geschikt zijn op het goed functioneren van de gehele organisatie en tegelijkertijd
gericht zijn op werk van individu en hem helpen bij de uitvoering ervan. Hij analyseert, waardeert en
interpreteert de prestaties.
Ten slotte zorgt manager voor ontwikkeling van het personeel, zichzelf inbegrepen.
Doelen en middelen van de manager
Belangrijke doelen waar een manager zich op richt:
Voortbestaan van de onderneming
Kwaliteit en kwantiteit: leveren van juiste hoeveelheid dienstne of producten met juiste
kwaliteit om klant tevreden te houden
Effectiviteit en efficiëntie
Tevredenheid van betrokkenen bij de organisatie
Middelen die manager voor het bereiken van de doelen ter beschikking staan:
Werknemers
, Services – blok 2 – samenvatting – week 1
Machines
Kapitaal
Informatie
8.2.4 Verticale en horizontale arbeidsverdeling
Een groot voordeel van arbeidsverdeling is het stijgen van de productiviteit. Het leidt ook tot
specialisatie. Het toewijzen van specialismen aan individuen kan op 2 manieren: verticale en
horizontale arbeidsverdeling.
De verticale arbeidsverdeling, verticale differentiatie, wordt toegepast als medewerker met een
bepaalde functie iemand onder zich krijgt om hem te helpen. Er is hier sprake van een hiërarchisch
verschil. Het voegt een extra laag toe aan de organisatie.
De ondergeschikte neemt de eenvoudige delen van de oude functie voor zijn rekening. De
hogergeplaatste is verantwoordelijk voor de complexere onderdelen van de oude functie. Daarnaast
is de hogergeplaatste verantwoordelijk voor de juiste aansturing van de ondergeschikte.
Delegeren: als bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan een lager
niveau. De leiding blijft verantwoordelijk voor haar taken, al wordt het door ondergeschikten
uitgevoerd. De leiding zal controle willen uitoefenen om fouten te voorkomen en op te hoogte te
blijven want zij blijft verantwoordelijk.
Centralisatie: als alle macht bij de centrale top van de organisatie ligt en er weinig gedelegeerd
wordt.
Decentralisatie: als er veel op decentraal afdelingsniveau beslist mag worden en er veel gedelegeerd
wordt.
Bij horizontale arbeidsverdeling, horizontale differentiatie, kiest men voor uitbereiding op
gelijkwaardig niveau voor de uitvoering van taken. De twee junior vertegenwoordigers staan
hiërarchisch gezien op hetzelfde niveau. Bij de horizontale differentiatie staat de oude junior
vertegenwoordiger deel van zijn taken af aan de nieuwe junior vertegenwoordiger. Hiermee vervalt
zijn verantwoordelijkheden voor de afgestoten taken die hij eerst alleen uitvoerde.
8.3.2 Organogrammen
Een organogram weerspiegelt de organisatiestructuur. Het geeft de hiërarchie van
gezagsverhoudingen binnen de organisatie aan. Bovenaan staat de directie, daaronder het
middenmanagement (afdelingshoofden). Verticale lijnen geven hiërarchische relaties weer.
Horizontale lijnen geven samenwerkingsrelaties zonder hiërarchisch verband weer. De lijnen geven
ook communicatie en informatiekanalen weer. Aan het organogram kan men zien of je te maken heb
met platte of steile organisatie met veel managementlagen.
Lijnorganisatie
Als we te maken hebben met verschillende niveaus met hun eigen taakgebied en
verantwoordelijkheden. De horizontale as is de lijn, die gevormd word door afdelingen onder de
directie. De opdrachtstroom verloopt verticaal.
Er is sprake van eenheid van gezag: iedereen heeft 1 baas boven zich. Ook is er sprake van keten van
bevel: elke positie in de organisatie is verbonden via een keten van bevelvoerders met de top van de
organisatie. Het zijn verbindende schakels (linking-pins): personen die verbinding vormen tussen
verschillende organisatielagen.
Organisatiekunde
3.1 soorten managers
Manager: iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken.
Doorgaans het hoofd van een groep mensen, afdeling of complete organisatie.
In grote organisaties: topmanagement, middenmanagement en operationeel management.
Topmanagement houdt zich voornamelijk bezig met de strategie van een onderneming.
Strategievorming is bepalen van organisatiedoelen voor lange termijn en het bepalen van de weg
waarlangs men de doelen wil gaan bereiken.
Middenmanagement kijkt vooral naar de vertaling van die langetermijnplannen naar de
middenlange termijn.
Operationeel management richt zich op de korte termijn.
Operationeel niveau
Staan net boven uitvoerend personeel. Ze moeten primaire proces begeleiden en aansturen, leren
delegeren. Operationele manager moet zelf plannen en orders verstrekken. Belangrijkste taak is het
managers van individuele prestaties van ondergeschikten (motiveren, handhaven van discipline,
bijhouden/terugkoppelen/verbeteren van prestaties).
Middenmanagement
Richt zich minder op individu maar meer op groep mensen. Hij houdt zich bezig met verdeling van
geld, machines en materialen over verschillend groepen mensen en projecten. Het middenkader
moet de plannen van topmanagement vertalen in deeldoelstellingen voor lager niveau.
Topmanagement
Houdt zich voornamelijk bezig met ontwikkelen van organisatiedoelen en de bepaling van wegen die
de organisatie in zou moeten slaan. Topmanager ondervindt druk en werkstress. Topmanager
besteedt veel tijd aan de interpretatie van signalen uit de buitenwereld, gebruiken van kansen die
zich voordoen voor het bedrijf en het afweren van bedreigingen van de bedrijfssituatie. Denkt
globaal en ‘bedrijfsbreed’, voortdurend in de weer om bedrijfsprestaties bij te sturen.
3.2 Managementvaardigheden en basisfuncties van management
Vaardigheden van een manager
4 basisvaardigheden:
Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te
kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen
Communicatieve vaardigheden: vaardigheden om op juiste wijze informatie, gedachten en
gevoelens te kunnen overbrengen en ontvangen
Interpersoonlijke vaardigheden: vaardigheden om te kunnen leiden, mensen te motiveren,
conflicten op te lossen en samen te werken
Technische vaardigheden: vaardigheden om specifieke, voor een bepaald werkterrein
benodigde methoden, procedures en technieken toe te kunnen passen.
Functioneel management: management op een specialistisch terrein.
Vier basisfuncties van het management
Plannen: managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst vaststelt en vervolgens
bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om gestelde doelen te bereiken
,Services – blok 2 – samenvatting – week 1
Afspraken wie wat doet, wie bij wie hoort, wie waarover leiding krijgt: instrumentele
betekenis.
Organiseren: managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen
personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
Leidinggeven: managementfunctie gericht op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om organisatiedoelen te
bereiken.
Beheersen: managementfunctie die dient om de presentaties van een organisatie, afdeling
of individuele personen te meten of indien nodig in te grijpen.
7 speciale bekwaamheden voor de managers van de 21 e eeuw (Rosabeth Moss Kanter)
Leren werken zonder gebruik van macht of hiërarchie
Kunnen concurreren op manier waarbij samenwerking met concurrenten wordt versterkt in
plaats van tegengaan
Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier
Veel meer synergie opzoeken, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties vervagen
Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor eigen satisfactie en het
eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker
Manager bepaalt in 1e plaats wat de doelstellingen zijn en wat op elk gebied tussengelegen doelen
zijn. Hij stelt vast wat moet gebeuren om deze te bereiken. Hij maakt de doelstellingen effectief door
ze over te brengen aan mensen waarvan prestaties nodig zijn.
Manager organiseert. Hij analyseert de noodzakelijke activiteiten, besluiten en relaties. Hij verdeelt
het werk in hanteerbare groepen en deze in uitvoerbare taken. Hij groepeert eenheden en functies
tot een organisatiestructuur. Hij selecteert mensen voor het management van deze eenheden en
voor taken die verricht moeten worden.
Een manager motiveert en communiceert. Hij stelt een team samen uit mensen die voor diverse
taken verantwoordelijk zijn. Hij doet dit vanuit zijn eigen relatie met mensen met wie hij werkt, door
middel van zijn beslissingen op menselijk gebied over betaling, functietoewijzing en bevordering. Hij
doet dit voortdurend in 2 richtingen met zijn ondergeschikten, zijn superieuren en collega’s.
Meting. De manager stelt maatstaven vast. Hij ziet erop toe dat iedereen beschikt over meetbare
variabelen die geschikt zijn op het goed functioneren van de gehele organisatie en tegelijkertijd
gericht zijn op werk van individu en hem helpen bij de uitvoering ervan. Hij analyseert, waardeert en
interpreteert de prestaties.
Ten slotte zorgt manager voor ontwikkeling van het personeel, zichzelf inbegrepen.
Doelen en middelen van de manager
Belangrijke doelen waar een manager zich op richt:
Voortbestaan van de onderneming
Kwaliteit en kwantiteit: leveren van juiste hoeveelheid dienstne of producten met juiste
kwaliteit om klant tevreden te houden
Effectiviteit en efficiëntie
Tevredenheid van betrokkenen bij de organisatie
Middelen die manager voor het bereiken van de doelen ter beschikking staan:
Werknemers
, Services – blok 2 – samenvatting – week 1
Machines
Kapitaal
Informatie
8.2.4 Verticale en horizontale arbeidsverdeling
Een groot voordeel van arbeidsverdeling is het stijgen van de productiviteit. Het leidt ook tot
specialisatie. Het toewijzen van specialismen aan individuen kan op 2 manieren: verticale en
horizontale arbeidsverdeling.
De verticale arbeidsverdeling, verticale differentiatie, wordt toegepast als medewerker met een
bepaalde functie iemand onder zich krijgt om hem te helpen. Er is hier sprake van een hiërarchisch
verschil. Het voegt een extra laag toe aan de organisatie.
De ondergeschikte neemt de eenvoudige delen van de oude functie voor zijn rekening. De
hogergeplaatste is verantwoordelijk voor de complexere onderdelen van de oude functie. Daarnaast
is de hogergeplaatste verantwoordelijk voor de juiste aansturing van de ondergeschikte.
Delegeren: als bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan een lager
niveau. De leiding blijft verantwoordelijk voor haar taken, al wordt het door ondergeschikten
uitgevoerd. De leiding zal controle willen uitoefenen om fouten te voorkomen en op te hoogte te
blijven want zij blijft verantwoordelijk.
Centralisatie: als alle macht bij de centrale top van de organisatie ligt en er weinig gedelegeerd
wordt.
Decentralisatie: als er veel op decentraal afdelingsniveau beslist mag worden en er veel gedelegeerd
wordt.
Bij horizontale arbeidsverdeling, horizontale differentiatie, kiest men voor uitbereiding op
gelijkwaardig niveau voor de uitvoering van taken. De twee junior vertegenwoordigers staan
hiërarchisch gezien op hetzelfde niveau. Bij de horizontale differentiatie staat de oude junior
vertegenwoordiger deel van zijn taken af aan de nieuwe junior vertegenwoordiger. Hiermee vervalt
zijn verantwoordelijkheden voor de afgestoten taken die hij eerst alleen uitvoerde.
8.3.2 Organogrammen
Een organogram weerspiegelt de organisatiestructuur. Het geeft de hiërarchie van
gezagsverhoudingen binnen de organisatie aan. Bovenaan staat de directie, daaronder het
middenmanagement (afdelingshoofden). Verticale lijnen geven hiërarchische relaties weer.
Horizontale lijnen geven samenwerkingsrelaties zonder hiërarchisch verband weer. De lijnen geven
ook communicatie en informatiekanalen weer. Aan het organogram kan men zien of je te maken heb
met platte of steile organisatie met veel managementlagen.
Lijnorganisatie
Als we te maken hebben met verschillende niveaus met hun eigen taakgebied en
verantwoordelijkheden. De horizontale as is de lijn, die gevormd word door afdelingen onder de
directie. De opdrachtstroom verloopt verticaal.
Er is sprake van eenheid van gezag: iedereen heeft 1 baas boven zich. Ook is er sprake van keten van
bevel: elke positie in de organisatie is verbonden via een keten van bevelvoerders met de top van de
organisatie. Het zijn verbindende schakels (linking-pins): personen die verbinding vormen tussen
verschillende organisatielagen.
