Moduleopdracht
Verandering, management
en organisatie
Bron: https://nevi.nl/training/verandermanagement-voor-inkopers
Student
Studentnummer: 4403113
07-02-2019
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Bedrijfskunde *VERTROUWELIJK *
Verandering, management & organisatie Docent: Dhr. NAAM
,Voorwoord
Mijn naam is NAAM, 32 jaar, en ik ben werkzaam als financieel administratief medewerkster bij Bedrijf
in Helmond. Bedrijf is een professionele technisch dienstverlener. Er worden technische installaties
ontworpen, gebouwd én onderhouden.
Tijdens mijn studie HBO Bachelor Bedrijfskunde heb ik deelgenomen aan de bijeenkomsten
verandering, management en organisatie welke gegeven werden door de heer NAAM. De module
verandering, management en organisatie sluit ik af met een moduleopdracht.
Ik wil graag de mensen bedanken die me te woord hebben willen staan om de benodigde
informatie te verschaffen. In de eerste plaats enkele medewerkers van Bedrijf, daarnaast de heer
NAAM zelf voor zijn inspirerende bijeenkomsten en tips die hij heeft gegeven voor het schrijven van de
moduleopdracht.
,Samenvatting
Bedrijf is een professionele technische dienstverlener. Zij ontwerpen, bouwen én
onderhouden technische installaties in gebouwen en industrie. Dit veranderplan richt zich op SAAM!dc
van Bedrijf Business Partners (BBP). Er is een enquête uitgezet waarin naar voren kwam dat de
overige bv’s meer verwachten van BBP. Zij zijn daarom niet tevreden over de dienstverlening van
BBP. Het betreft een veranderkundig vraagstuk om de stafdienst aan te laten sluiten op een
getransformeerde organisatie. Van ondersteuning van de vestiging naar Businesspartner van de
werkmaatschappij. De directie van Bedrijf heeft de uitdaging van SAAM!dc neergelegd bij de manager
bedrijfsvoering van BBP. De manager bedrijfsvoering is in eerste instantie verantwoordelijk en zal de
kartrekker zijn van dit verandervraagstuk.
Voor de diagnose is een keus gemaakt uit beschikbare modellen waar de adviseur zelf affiniteit mee
heeft en die het beste bij de verandervraag aansluiten. Voor het bepalen van de cultuur is gebruik
gemaakt van de theorie van Harrison & Handy. Door de groei van de organisatie is de cultuur binnen
Bedrijf in de loop van de tijd veranderd van een ‘familiecultuur’ naar een ‘rolcultuur’. Voor meer inzicht
en om te bepalen of de juiste mensen op de juiste plek zitten wordt er o.a. gebruik gemaakt van de
Belbin teamrollentest. Na het toepassen van de teamrollen van Belbin wordt duidelijk welke typen
aanwezig zijn in BBP en welke typen nog ontbreken of een goede aanvulling zouden zijn.
Binnen BBP zijn alle rollen van Belbin vertegenwoordigd echter de rollen van brononderzoeker, plant
en vormer zijn niet voldoende aanwezig om de stap van operationeel medewerker naar strategisch
partner te kunnen maken. Door de verandering van operationeel medewerker naar strategische
partner verandert er ook e.e.a. in de vereiste competenties. Medewerkers van BBP gaan ‘lerend
veranderen’. In eerste instantie worden per medewerker de beheerste competenties in kaart gebracht
en daarnaast de nog te ontwikkelen competenties. Daarna wordt er een externe coach ingeschakeld
die kan helpen trainingen samen te stellen voor individuele medewerkers om zich te ontwikkelen. En
als laatste worden opnieuw de competenties van medewerkers getoetst of deze voldoen aan de
vereiste competenties.
De kern van het vraagstuk wordt benoemd d.m.v. een hoofdvraag.
Hoe kan Bedrijf Business Partners vanaf 2020 de organisatie ondersteunen om de strategische
plannen van Bedrijf te behalen terwijl zij de ‘business’ helpt te excelleren en daarnaast in ‘control’ is?
Saam!dc bestaat uit 2 fases. Fase 1 richt zich op het verbeteren van de klantvriendelijkheid en het
professionaliseren van de BBP-medewerkers en fase 2 zorgt voor meer inzicht wat uiteindelijk kan
leiden tot kostenverlagend werken. Dit veranderplan richt zich op fase 1.
De manager bedrijfsvoering merkt dat er weinig sprake is van weerstand, maar heeft nog niet alle
medewerkers overtuigd van het verandervraagstuk. De weerstand die aanwezig is heeft voornamelijk
te maken met onzekerheid in eigen vermogen. Om weerstand weg te nemen wordt er door de
manager bedrijfsvoering gebruik gemaakt van het communicatiekruispunt van Betteke van Ruler. De
strategie “informeren” om medewerkers kort te informeren over de strategische organisatieherijking
SAAM!dc en daarna de dialoog aangaan met medewerkers voor het creëren van draagvlak.
Het verandervraagstuk SAAM!dc zal stapsgewijs (in 2 fasen) worden geïmplementeerd. Het
verandervraagstuk kan gecategoriseerd worden als een eerste orde verandering. Anders gezegd BBP
gaat zichzelf optimaliseren (professionaliseren). In een overwegend ‘blauwe’ organisatie en een eerste
orde verandertraject kiest de adviseur voor het inzetten van de kleuren ‘rood, groen’.
De risico’s hangen grotendeels samen met de medewerkers. Medewerkers zijn de bepalende factor
voor het behalen van de doelstelling. Een risico is dat de samenwerking tussen de overige bv’s en de
medewerkers van BBP niet goed verloopt. Enkele kritische succesfactoren (ksf) voor dit
verandervraagstuk zijn: gemotiveerde medewerkers, training en een goede samenwerking. De nadruk
wordt gelegd op de ksf. Ook zijn er enkele valkuilen waar rekening mee moet worden gehouden,
namelijk het enkelvoudig waarnemen en het ontbreken van een uitgebreide interventiekennis.
In het interventieplan komen de aspecten gefocust, gebalanceerd, communiceerbaar en relevant aan
de orde. Het is een samenvatting van alle stappen die zijn genomen in het veranderplan. Daarnaast is
er door de adviseur een tijdsplanning van het verandervraagstuk opgesteld. En als laatste heeft de
adviseur een aantal conclusies en aanbevelingen gedaan.
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
1. Inleiding 1
1.1. BEDRIJF 1
1.2. AMBITIE 1
1.3. MISSIE & VISIE 1
1.4. LEESWIJZER 1
2. Verandervraagstuk & Scope 1
2.1. VERANDERVRAAGSTUK 1
2.2. SCOPE 2
3. Diagnose 2
3.1. WAAR SPEELT DIT VRAAGSTUK? 2
3.2. WAT MOET ER VERANDEREN? 2
3.3. WIE GAAN DIT VOOR ELKAAR BRENGEN? 3
3.4. DIAGNOSEMATRIX & DIAGNOSEMODELLEN 3
4. De gewenste verandering in concrete SMART doelstellingen 4
5. Psychologische aspecten 4
6. Veranderstrategie De Caluwé & Vermaak 5
6.1. DE 6 VRAGEN 5
6.2. WIKKEN EN WEGEN MET KLEUREN 6
7. Risico’s, kritische succesfactoren en valkuilen 6
8. Interventieplan 7
8.1. TIJDSPLANNING 7
9. Conclusies & aanbevelingen 7
Literatuurlijst 8
Bijlagen
BIJLAGE 1: ORGANOGRAM BEDRIJF. 9
BIJLAGE 2: SAAM! 10
BIJLAGE 3: HET UITKOMSTENMODEL 11
BIJLAGE 4: CULTUURSCAN HARRISON & HANDY 12
BIJLAGE 5: BELBIN TEAMROLLEN 13
BIJLAGE 6: COMPETENTIES 14
BIJLAGE 7: COMMUNICATIEKRUISPUNT BETTEKE VAN RULER 14
BIJLAGE 8: TIJDSPLANNING FASE 1 SAAM!DC 15
Verandering, management
en organisatie
Bron: https://nevi.nl/training/verandermanagement-voor-inkopers
Student
Studentnummer: 4403113
07-02-2019
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Bedrijfskunde *VERTROUWELIJK *
Verandering, management & organisatie Docent: Dhr. NAAM
,Voorwoord
Mijn naam is NAAM, 32 jaar, en ik ben werkzaam als financieel administratief medewerkster bij Bedrijf
in Helmond. Bedrijf is een professionele technisch dienstverlener. Er worden technische installaties
ontworpen, gebouwd én onderhouden.
Tijdens mijn studie HBO Bachelor Bedrijfskunde heb ik deelgenomen aan de bijeenkomsten
verandering, management en organisatie welke gegeven werden door de heer NAAM. De module
verandering, management en organisatie sluit ik af met een moduleopdracht.
Ik wil graag de mensen bedanken die me te woord hebben willen staan om de benodigde
informatie te verschaffen. In de eerste plaats enkele medewerkers van Bedrijf, daarnaast de heer
NAAM zelf voor zijn inspirerende bijeenkomsten en tips die hij heeft gegeven voor het schrijven van de
moduleopdracht.
,Samenvatting
Bedrijf is een professionele technische dienstverlener. Zij ontwerpen, bouwen én
onderhouden technische installaties in gebouwen en industrie. Dit veranderplan richt zich op SAAM!dc
van Bedrijf Business Partners (BBP). Er is een enquête uitgezet waarin naar voren kwam dat de
overige bv’s meer verwachten van BBP. Zij zijn daarom niet tevreden over de dienstverlening van
BBP. Het betreft een veranderkundig vraagstuk om de stafdienst aan te laten sluiten op een
getransformeerde organisatie. Van ondersteuning van de vestiging naar Businesspartner van de
werkmaatschappij. De directie van Bedrijf heeft de uitdaging van SAAM!dc neergelegd bij de manager
bedrijfsvoering van BBP. De manager bedrijfsvoering is in eerste instantie verantwoordelijk en zal de
kartrekker zijn van dit verandervraagstuk.
Voor de diagnose is een keus gemaakt uit beschikbare modellen waar de adviseur zelf affiniteit mee
heeft en die het beste bij de verandervraag aansluiten. Voor het bepalen van de cultuur is gebruik
gemaakt van de theorie van Harrison & Handy. Door de groei van de organisatie is de cultuur binnen
Bedrijf in de loop van de tijd veranderd van een ‘familiecultuur’ naar een ‘rolcultuur’. Voor meer inzicht
en om te bepalen of de juiste mensen op de juiste plek zitten wordt er o.a. gebruik gemaakt van de
Belbin teamrollentest. Na het toepassen van de teamrollen van Belbin wordt duidelijk welke typen
aanwezig zijn in BBP en welke typen nog ontbreken of een goede aanvulling zouden zijn.
Binnen BBP zijn alle rollen van Belbin vertegenwoordigd echter de rollen van brononderzoeker, plant
en vormer zijn niet voldoende aanwezig om de stap van operationeel medewerker naar strategisch
partner te kunnen maken. Door de verandering van operationeel medewerker naar strategische
partner verandert er ook e.e.a. in de vereiste competenties. Medewerkers van BBP gaan ‘lerend
veranderen’. In eerste instantie worden per medewerker de beheerste competenties in kaart gebracht
en daarnaast de nog te ontwikkelen competenties. Daarna wordt er een externe coach ingeschakeld
die kan helpen trainingen samen te stellen voor individuele medewerkers om zich te ontwikkelen. En
als laatste worden opnieuw de competenties van medewerkers getoetst of deze voldoen aan de
vereiste competenties.
De kern van het vraagstuk wordt benoemd d.m.v. een hoofdvraag.
Hoe kan Bedrijf Business Partners vanaf 2020 de organisatie ondersteunen om de strategische
plannen van Bedrijf te behalen terwijl zij de ‘business’ helpt te excelleren en daarnaast in ‘control’ is?
Saam!dc bestaat uit 2 fases. Fase 1 richt zich op het verbeteren van de klantvriendelijkheid en het
professionaliseren van de BBP-medewerkers en fase 2 zorgt voor meer inzicht wat uiteindelijk kan
leiden tot kostenverlagend werken. Dit veranderplan richt zich op fase 1.
De manager bedrijfsvoering merkt dat er weinig sprake is van weerstand, maar heeft nog niet alle
medewerkers overtuigd van het verandervraagstuk. De weerstand die aanwezig is heeft voornamelijk
te maken met onzekerheid in eigen vermogen. Om weerstand weg te nemen wordt er door de
manager bedrijfsvoering gebruik gemaakt van het communicatiekruispunt van Betteke van Ruler. De
strategie “informeren” om medewerkers kort te informeren over de strategische organisatieherijking
SAAM!dc en daarna de dialoog aangaan met medewerkers voor het creëren van draagvlak.
Het verandervraagstuk SAAM!dc zal stapsgewijs (in 2 fasen) worden geïmplementeerd. Het
verandervraagstuk kan gecategoriseerd worden als een eerste orde verandering. Anders gezegd BBP
gaat zichzelf optimaliseren (professionaliseren). In een overwegend ‘blauwe’ organisatie en een eerste
orde verandertraject kiest de adviseur voor het inzetten van de kleuren ‘rood, groen’.
De risico’s hangen grotendeels samen met de medewerkers. Medewerkers zijn de bepalende factor
voor het behalen van de doelstelling. Een risico is dat de samenwerking tussen de overige bv’s en de
medewerkers van BBP niet goed verloopt. Enkele kritische succesfactoren (ksf) voor dit
verandervraagstuk zijn: gemotiveerde medewerkers, training en een goede samenwerking. De nadruk
wordt gelegd op de ksf. Ook zijn er enkele valkuilen waar rekening mee moet worden gehouden,
namelijk het enkelvoudig waarnemen en het ontbreken van een uitgebreide interventiekennis.
In het interventieplan komen de aspecten gefocust, gebalanceerd, communiceerbaar en relevant aan
de orde. Het is een samenvatting van alle stappen die zijn genomen in het veranderplan. Daarnaast is
er door de adviseur een tijdsplanning van het verandervraagstuk opgesteld. En als laatste heeft de
adviseur een aantal conclusies en aanbevelingen gedaan.
, Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
1. Inleiding 1
1.1. BEDRIJF 1
1.2. AMBITIE 1
1.3. MISSIE & VISIE 1
1.4. LEESWIJZER 1
2. Verandervraagstuk & Scope 1
2.1. VERANDERVRAAGSTUK 1
2.2. SCOPE 2
3. Diagnose 2
3.1. WAAR SPEELT DIT VRAAGSTUK? 2
3.2. WAT MOET ER VERANDEREN? 2
3.3. WIE GAAN DIT VOOR ELKAAR BRENGEN? 3
3.4. DIAGNOSEMATRIX & DIAGNOSEMODELLEN 3
4. De gewenste verandering in concrete SMART doelstellingen 4
5. Psychologische aspecten 4
6. Veranderstrategie De Caluwé & Vermaak 5
6.1. DE 6 VRAGEN 5
6.2. WIKKEN EN WEGEN MET KLEUREN 6
7. Risico’s, kritische succesfactoren en valkuilen 6
8. Interventieplan 7
8.1. TIJDSPLANNING 7
9. Conclusies & aanbevelingen 7
Literatuurlijst 8
Bijlagen
BIJLAGE 1: ORGANOGRAM BEDRIJF. 9
BIJLAGE 2: SAAM! 10
BIJLAGE 3: HET UITKOMSTENMODEL 11
BIJLAGE 4: CULTUURSCAN HARRISON & HANDY 12
BIJLAGE 5: BELBIN TEAMROLLEN 13
BIJLAGE 6: COMPETENTIES 14
BIJLAGE 7: COMMUNICATIEKRUISPUNT BETTEKE VAN RULER 14
BIJLAGE 8: TIJDSPLANNING FASE 1 SAAM!DC 15
