Samenvatting
Duidelijk neerzetten de wat en hoe!
Wat – concreet en specifiek
Hoe – uitvoerbaar
Tentamen:
- 1 casus
- 4 a 5 open vragen
- 15 tot 20 deelvragen
(Aantal punten * 0.4) = minimaal 14 punten
Altijd onderbouwing = door/want inzetten
Interventie: Ik wil … aanpassen, door …
IST SOLL model
De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de
diverse gebieden waar het beter kan. Dat kan gedaan
worden met diverse organisatiediagnose modellen.
Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook
wel de gewenste doeltoestand genoemd. De SOLL
beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten
komen te zien. Daaruit kan een veranderaanpak
gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
Erg simpel model, vergelijkbaar met een current en future state schetsen. Geen
stappenplan
Model van de geplande verandering van De Caluwé en Vermaak
De uitkomsten zijn van heel verschillende ordes, van complete reorganisaties
naar kleine proceswijzigingen. Van tevoren worden de uitkomsten zo precies
mogelijk beschreven om helder te maken waar de organisatie met deze
verandering naartoe wil.
Het model geeft dus in grote lijnen aan waar je rekening mee moet houden bij
een verandering. Hoe je de verandering invult is hiermee niet vastgelegd.
Het model laat een stappenplan zien waarmee de verbeteraar aan de slag kan
gaan. Het kijkt naar het verleden, diverse ideeën en belangrijke factoren in het
proces.
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 1
,Het acht stappen model van Kotter
Fase 1: stappen 1, 2 en 3. Het scheppen van een klimaat voor verandering.
Fase 2: stappen 4, 5 en 6. Het personeel meer betrekken.
Fase 3: stappen 7 en 8. Implementatie en borging
Stappen plan voor het implementeren van verandering. Laat niet het
veranderidee of de onderbouwing zien.
Het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak
Dit model heeft betrekking op de manier waarop mensen over veranderingen
denken.
Het model kan de verbeteraar toepassen en gebruiken met het uitkiezen van de
juiste interventies. Het laat de denkwijze van een organisatie, team of individu
zien. Daarnaast ook de cultuur, benodigde vaardigheden van de verbeteraars,
veranderopgave en interventies zien waarvoor de organisatie gevoelig voor is.
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 2
, De lerende organisatie
1. Persoonlijk meesterschap
2. Gedeelde visie
3. Mentale modellen
4. Teamleren
5. Systeemdenken
- Enkelslag: dagelijkse aanpassingen in het proces. Denk aan het verbeteren
van dienstverlening, computersystemen, etc.
- Dubbelslag: achterliggende redenen waarom een proces zo is ingericht.
Door daarop te focussen en daar veranderingen in aan te brengen zal er
vaak een veel fundamentelere verbetering plaatsvinden. Het kan gaan
over de structuur van een branchevereniging, de rol van ouders in het
onderwijs of het invoegen van een nieuwe technologie in het
bedrijfsproces.
- Drieslag: draait om het bestaansrecht van de organisatie en de
fundamentele waarden van de organisatie. Denk aan de rol van personeel
in de organisatie of een verandering van een businessmodel.
Organisatieverandering
Een activiteit waarbij er sprake is van het ingrijpen in het bestaande interne en
externe evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in het
functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden
actoren te realiseren.
Organisatieveranderingen kunnen gaan over aanpassingen aan de structuur,
functies, productiemethodes, calculatiesystemen, processen, gedrag en meer. En
natuurlijk grijpt het één in op het ander. Bedenk altijd dat een
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 3
Duidelijk neerzetten de wat en hoe!
Wat – concreet en specifiek
Hoe – uitvoerbaar
Tentamen:
- 1 casus
- 4 a 5 open vragen
- 15 tot 20 deelvragen
(Aantal punten * 0.4) = minimaal 14 punten
Altijd onderbouwing = door/want inzetten
Interventie: Ik wil … aanpassen, door …
IST SOLL model
De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de
diverse gebieden waar het beter kan. Dat kan gedaan
worden met diverse organisatiediagnose modellen.
Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook
wel de gewenste doeltoestand genoemd. De SOLL
beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten
komen te zien. Daaruit kan een veranderaanpak
gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
Erg simpel model, vergelijkbaar met een current en future state schetsen. Geen
stappenplan
Model van de geplande verandering van De Caluwé en Vermaak
De uitkomsten zijn van heel verschillende ordes, van complete reorganisaties
naar kleine proceswijzigingen. Van tevoren worden de uitkomsten zo precies
mogelijk beschreven om helder te maken waar de organisatie met deze
verandering naartoe wil.
Het model geeft dus in grote lijnen aan waar je rekening mee moet houden bij
een verandering. Hoe je de verandering invult is hiermee niet vastgelegd.
Het model laat een stappenplan zien waarmee de verbeteraar aan de slag kan
gaan. Het kijkt naar het verleden, diverse ideeën en belangrijke factoren in het
proces.
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 1
,Het acht stappen model van Kotter
Fase 1: stappen 1, 2 en 3. Het scheppen van een klimaat voor verandering.
Fase 2: stappen 4, 5 en 6. Het personeel meer betrekken.
Fase 3: stappen 7 en 8. Implementatie en borging
Stappen plan voor het implementeren van verandering. Laat niet het
veranderidee of de onderbouwing zien.
Het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak
Dit model heeft betrekking op de manier waarop mensen over veranderingen
denken.
Het model kan de verbeteraar toepassen en gebruiken met het uitkiezen van de
juiste interventies. Het laat de denkwijze van een organisatie, team of individu
zien. Daarnaast ook de cultuur, benodigde vaardigheden van de verbeteraars,
veranderopgave en interventies zien waarvoor de organisatie gevoelig voor is.
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 2
, De lerende organisatie
1. Persoonlijk meesterschap
2. Gedeelde visie
3. Mentale modellen
4. Teamleren
5. Systeemdenken
- Enkelslag: dagelijkse aanpassingen in het proces. Denk aan het verbeteren
van dienstverlening, computersystemen, etc.
- Dubbelslag: achterliggende redenen waarom een proces zo is ingericht.
Door daarop te focussen en daar veranderingen in aan te brengen zal er
vaak een veel fundamentelere verbetering plaatsvinden. Het kan gaan
over de structuur van een branchevereniging, de rol van ouders in het
onderwijs of het invoegen van een nieuwe technologie in het
bedrijfsproces.
- Drieslag: draait om het bestaansrecht van de organisatie en de
fundamentele waarden van de organisatie. Denk aan de rol van personeel
in de organisatie of een verandering van een businessmodel.
Organisatieverandering
Een activiteit waarbij er sprake is van het ingrijpen in het bestaande interne en
externe evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in het
functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden
actoren te realiseren.
Organisatieveranderingen kunnen gaan over aanpassingen aan de structuur,
functies, productiemethodes, calculatiesystemen, processen, gedrag en meer. En
natuurlijk grijpt het één in op het ander. Bedenk altijd dat een
Dorien Pekelaer | S1154066 | Change management 3
