Hoofdstuk 11 Changing the organizaton
Change = een wijziging of verandering in een bepaalde situate met een doel.
De reden van een verandering is vaak om iets te verbeteren of te reageren op iets wat er in de
maatschappij gebeurd, zoals bv een wetswijziging.
Veranderprocessen zijn vaak complex en chaotsch, er zijn vaak ook meerdere mensen bij betrokken.
Vaak zijn er bij een verandering verschillende ideeën door het management en de werknemers.
Bij elke verandering is er sprake van triggers and resistance (weerstand).
Dit zijn bepaalde krachten die invloed uitoefenen op de verandering.
Triggers: redenen waarom je verandering wilt de voordeelkracht
Resistance: redenen waarom je geen verandering wilt nadeel kracht, werkt de verandering tegen.
Redenen voor verandering:
Je hebt extrene triggers en interne triggers.
Externe triggers:
Komen uit de omgeving, zijn te meten in het PEST model. (DESTEP)
Politcal: er komen nieuwe weten of beslissingen
Economic: om de economische omstandigheden te verbeteren, werkeloosheid verlagen.
Social: sociale waarde, gezondheid, omgeving van het bedrijf
Technological: concurrente voordeel
Interne triggers:
- Uit het bedrijf zelfFs
- Management wil wat anders
- Druk van vakbonden
- Capaciteit problemen
- Redesign
Er zijn redenen voor resistance op individueel en organisate niveua:
Individueel:
Je wilt niet veranderen omdat het altjd al zo is geweest, je hebt de kennis niet of het gaat tegen je
waarden in.
Organisate niveau:
Inertia: niet willen veranderen, blijven in het oude hangen
Groepen en culturen beïnvloeden
Knock on effect: Domino effect: de ene verandering zorgt voor de volgende verandering
Contractuele verandering, vast aan een contract die tussentjds niet veranderd kan worden
Gebrek aan middelen: geld en vaardigheid
Resistance en triggers worden gemeten in een
force feld analyse. De triggers (redenen voor
verandering) duwen de huidige situate in een
nieuwe situate. De resistance (redenen om
verandering tegen te houden) houdt de nieuwe
situate juist tegen.
Sommige resistance of triggers wegen zwaarder
mee (zijn dikker). Deze hebben meer invloed.
1
,Hoofdgebieden van change management: (in deze gebieden kan een verandering plaats vinden
Strategic
o Missie en vissie
o Grote verschuivingen in de algemene focus
en richtng van de organisate Meer met de indeling van
o Zoals de bedrijfsstrategie maar ook de een organisate te maken
aangeboden producten
Technostructural
o Organogram
o Het verdelen van het werk
Human process
o De sociale kant van de organisate
o Luisteren naar werknemer en gesprekken voeren
o Houden zich bezig met sociale kwestes in de Meer met de mensen van
organisate een organisate te maken
o Communicate, groepsdynamiek etc.
Human Resource
o Personeelszaken
o Gericht op mensen op meer individueel niveau
o Zoals werving en beoordeling
Metaphors of change
1. Organizaton as a set of blocks (Naïve approach)
2. Organizatons as a iceberg (Planned approach)
Lewin’s model of change
o Unfreezing
o Movement
o Freezing
3. Organizaton as a river (Emergent approach)
Approach to change
o Processual approach
o Systemic approach
Deze metaforen worden benaderd aan de hand van 4 factoren tjdens het veranderproces:
- Structuur
- Kennis
- Macht
- Weerstand
1. Organizatoan as a set of blocks (Naïve approach)
Vergelijkbaar met ratoneel, ziet een bedrijf als een machine / set op blocks die steeds opnieuw
herschikt kunnen worden zoals het bedrijf het zelf wilt.
Structuur: simple, solide, een stabiele structuur
Kennis: Wat we kunnen zien en meten, erg wetenschappelijk Taylor, scientfc management
Macht: Management bepaald, medewerkers geen inspraak.
Weerstand: Verwachten geen weerstand
2
, Naïef, want vaak werkt het zo niet.
Emotes worden niet meegenomen in, heel bureaucratsch, de human side wordt vergeten. Dit zijn
nadelen van de Naïve approach. Er wordt vergeten dat een verandering door werknemers anders
gezien kan worden dan het management, en er dus ook vaak weerstand is.
2. Organizaton as an iceberg (Planned approach)
Geplande verandering
Planned approach ziet verandering geplant over lange termijn. Geef aandacht aan human and social
aspects van verandering. Die worden hier gezien als ‘hidden aspects’ below the surface, onder de
ijsberg.
Boven water: makkelijk te veranderen, de building blocks, veroorzaakt minder problemen
Onder water: menselijke en sociale kant, moeilijke te veranderen, zorgt voor weerstand.
Structuur: solide with hidden aspects
(verborgen onderdelen onderin de berg)
Kennis: meten van het zichtbare EN het
onzichtbare. De mening van de
werknemers werd belangrijker.
Macht: psychologische technieken,
inspelen op hoe de mensen zich voelen.
Management maakt de beslissing
Weerstand: rekening houden met
weerstand maar wel naïef.
De planned approach ziet in dat een
verandering niet makkelijk is en dat er
weerstand verwacht kan worden.
Nadeel: verandering is niet altjd te plannen, soms moet er onverwachts een verandering plaats
vinden.
In planned apprach is er het 3 steps model of change van Kurt Lewin. (1947)
Een veranderingsproces gaat volgens hem door deze 3 fases heen:
Unfreezing: de situate openbreken, het anders gaan doen (veranderen). Het gebruiken van
een force feld analyse
Movement: de verandering zelf. De organisate moves and changes slowly
Freezing: zorgen dat het nieuwe deel uitmaakt van het dagelijks leven, het moet normaal
worden. (evalueren). Voorkomen dat het weer terug valt in het oude
Organization development: (geplande veranderingぁ
Is an planned (1), organizaton wide(2) and managed from the top(3) to increase organizaton
efectiveness and health()) throggh planned interiventons()) in the organizatonss processes gsing
behaiviogral science knowledge.
1. Geplant
2. Verandereing van de hele organisate
3. Top management zet de verandering in gang
4. Verhogen van de effectviteit of welzijn van het bedrijf
5. Door interventes
3
Change = een wijziging of verandering in een bepaalde situate met een doel.
De reden van een verandering is vaak om iets te verbeteren of te reageren op iets wat er in de
maatschappij gebeurd, zoals bv een wetswijziging.
Veranderprocessen zijn vaak complex en chaotsch, er zijn vaak ook meerdere mensen bij betrokken.
Vaak zijn er bij een verandering verschillende ideeën door het management en de werknemers.
Bij elke verandering is er sprake van triggers and resistance (weerstand).
Dit zijn bepaalde krachten die invloed uitoefenen op de verandering.
Triggers: redenen waarom je verandering wilt de voordeelkracht
Resistance: redenen waarom je geen verandering wilt nadeel kracht, werkt de verandering tegen.
Redenen voor verandering:
Je hebt extrene triggers en interne triggers.
Externe triggers:
Komen uit de omgeving, zijn te meten in het PEST model. (DESTEP)
Politcal: er komen nieuwe weten of beslissingen
Economic: om de economische omstandigheden te verbeteren, werkeloosheid verlagen.
Social: sociale waarde, gezondheid, omgeving van het bedrijf
Technological: concurrente voordeel
Interne triggers:
- Uit het bedrijf zelfFs
- Management wil wat anders
- Druk van vakbonden
- Capaciteit problemen
- Redesign
Er zijn redenen voor resistance op individueel en organisate niveua:
Individueel:
Je wilt niet veranderen omdat het altjd al zo is geweest, je hebt de kennis niet of het gaat tegen je
waarden in.
Organisate niveau:
Inertia: niet willen veranderen, blijven in het oude hangen
Groepen en culturen beïnvloeden
Knock on effect: Domino effect: de ene verandering zorgt voor de volgende verandering
Contractuele verandering, vast aan een contract die tussentjds niet veranderd kan worden
Gebrek aan middelen: geld en vaardigheid
Resistance en triggers worden gemeten in een
force feld analyse. De triggers (redenen voor
verandering) duwen de huidige situate in een
nieuwe situate. De resistance (redenen om
verandering tegen te houden) houdt de nieuwe
situate juist tegen.
Sommige resistance of triggers wegen zwaarder
mee (zijn dikker). Deze hebben meer invloed.
1
,Hoofdgebieden van change management: (in deze gebieden kan een verandering plaats vinden
Strategic
o Missie en vissie
o Grote verschuivingen in de algemene focus
en richtng van de organisate Meer met de indeling van
o Zoals de bedrijfsstrategie maar ook de een organisate te maken
aangeboden producten
Technostructural
o Organogram
o Het verdelen van het werk
Human process
o De sociale kant van de organisate
o Luisteren naar werknemer en gesprekken voeren
o Houden zich bezig met sociale kwestes in de Meer met de mensen van
organisate een organisate te maken
o Communicate, groepsdynamiek etc.
Human Resource
o Personeelszaken
o Gericht op mensen op meer individueel niveau
o Zoals werving en beoordeling
Metaphors of change
1. Organizaton as a set of blocks (Naïve approach)
2. Organizatons as a iceberg (Planned approach)
Lewin’s model of change
o Unfreezing
o Movement
o Freezing
3. Organizaton as a river (Emergent approach)
Approach to change
o Processual approach
o Systemic approach
Deze metaforen worden benaderd aan de hand van 4 factoren tjdens het veranderproces:
- Structuur
- Kennis
- Macht
- Weerstand
1. Organizatoan as a set of blocks (Naïve approach)
Vergelijkbaar met ratoneel, ziet een bedrijf als een machine / set op blocks die steeds opnieuw
herschikt kunnen worden zoals het bedrijf het zelf wilt.
Structuur: simple, solide, een stabiele structuur
Kennis: Wat we kunnen zien en meten, erg wetenschappelijk Taylor, scientfc management
Macht: Management bepaald, medewerkers geen inspraak.
Weerstand: Verwachten geen weerstand
2
, Naïef, want vaak werkt het zo niet.
Emotes worden niet meegenomen in, heel bureaucratsch, de human side wordt vergeten. Dit zijn
nadelen van de Naïve approach. Er wordt vergeten dat een verandering door werknemers anders
gezien kan worden dan het management, en er dus ook vaak weerstand is.
2. Organizaton as an iceberg (Planned approach)
Geplande verandering
Planned approach ziet verandering geplant over lange termijn. Geef aandacht aan human and social
aspects van verandering. Die worden hier gezien als ‘hidden aspects’ below the surface, onder de
ijsberg.
Boven water: makkelijk te veranderen, de building blocks, veroorzaakt minder problemen
Onder water: menselijke en sociale kant, moeilijke te veranderen, zorgt voor weerstand.
Structuur: solide with hidden aspects
(verborgen onderdelen onderin de berg)
Kennis: meten van het zichtbare EN het
onzichtbare. De mening van de
werknemers werd belangrijker.
Macht: psychologische technieken,
inspelen op hoe de mensen zich voelen.
Management maakt de beslissing
Weerstand: rekening houden met
weerstand maar wel naïef.
De planned approach ziet in dat een
verandering niet makkelijk is en dat er
weerstand verwacht kan worden.
Nadeel: verandering is niet altjd te plannen, soms moet er onverwachts een verandering plaats
vinden.
In planned apprach is er het 3 steps model of change van Kurt Lewin. (1947)
Een veranderingsproces gaat volgens hem door deze 3 fases heen:
Unfreezing: de situate openbreken, het anders gaan doen (veranderen). Het gebruiken van
een force feld analyse
Movement: de verandering zelf. De organisate moves and changes slowly
Freezing: zorgen dat het nieuwe deel uitmaakt van het dagelijks leven, het moet normaal
worden. (evalueren). Voorkomen dat het weer terug valt in het oude
Organization development: (geplande veranderingぁ
Is an planned (1), organizaton wide(2) and managed from the top(3) to increase organizaton
efectiveness and health()) throggh planned interiventons()) in the organizatonss processes gsing
behaiviogral science knowledge.
1. Geplant
2. Verandereing van de hele organisate
3. Top management zet de verandering in gang
4. Verhogen van de effectviteit of welzijn van het bedrijf
5. Door interventes
3
