Samenvatting
Kennismaken met Lean
,1. Inleiding Lean
1.1 Massaproductie vs Lean-productie
Lean = produceren met minder (vb: toyota produceert auto’s met minder mensen, minder
middelen, in minder tijd en met minder defecten voor klanten.)
Massaproductie = daarbij wordt vooral gestuurd op het minimaliseren van de kosten per
geproduceerd onderdeel. Dat bereik je door het produceren van grote hoeveelheden. De vaste koste
van mens en machine worden over zoveel mogelijk onderdelen verdeeld.
1.2 Implementeren van Lean
Dit blijkt vaak complexer en veelomvattender dan vooraf gedacht. Het betekent namelijk dat je meer
moet doen dan kopiëren van wat je aan de oppervlakte ziet. Een organisatie zal de volledige filosofie
en het managementsysteem moeten adopteren.
Succesvolle implementaties laten zien dat transformaties naar een Lean-organisatie zo’n tien jaar in
beslag kunnen nemen. Maar dan ben je nog niet klaar. Lean betekend namelijk vooral dat een
organisatie voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar processen.
1.3 Klant centraal:
Voor alle organisaties geld dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate waarin ze in staar zijn
meerwaarde te bieden voor hun klanten. Lean plaatst de klant dan ook centraal. Lean-organisaties
richten zich primair op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Je gaat opzoek
naar een manier om slimmer te werken, niet om harder te werken.
1.4 Proces of uitkomst
Een essentieel uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste resultaat garandeert. Het
gevolg is dat bij fouten de oorzaak nooit bij personen wordt gezocht, maar bij het proces. Als het
proces perfect is, is het niet mogelijk om fouten te maken.
Automatisering wordt nooit gezien als middel om problemen op te lossen. Pas als nagenoeg alle
problemen in een proces zijn opgelost, zou het proces geautomatiseerd kunnen worden.
Omdat je het einddoel, 100% perfectie, nooit kunt bereiken, maakt duidelijk dat een Lean-organisatie
altijd bezig blijft met het verbeteren van processen.
Als een fout zich voordoet, dient deze ook direct te worden geanalyseerd om te voorkomen dat de
fout zich gaat herhalen en de klant wordt geconfronteerd met deze fout.
1.5 Cultuur, principes en technieken
Lean bevat meer dan alleen wat zichtbaar is aan de oppervlakte.
Cultuur: We starten met de cultuur die hoort bij Lean-organisaties. Deze cultuur betekent veelal
dat van alle lagen in de organisatie een ander gedrag wordt verwacht. Deze verandering blijk voor
veel bedrijven het struikelblok.
,Principes: daarna kijken we naar de fundamentele principes die gehanteerd worden bij het
inrichten en verbeteren van processen. Zij geven volgorde en richting aan de continue stroom van
veranderingen.
Technieken: vervolgens kijken we naar een aantal technieken die zijn ontstaan tijdens de
ontwikkeling van Lean. De technieken zijn nooit een doel op zich, maar kunnen goed ondersteunen
bij het verbeteren. Je kunt ze inzetten zonder Lean te worden, maar door ze in te zetten alleen word
je ook geen Lean-organisatie.
De onderdelen cultuur, principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In een
lean-organisatie werken ze in samenhang, ten gunste van de klant.
, 2. Lean-cultuur
Cultuur: we bedoelen alle zaken die door mensen binnen een organisatie gedeeld worden. dat kan
gaan om zichtbare zaken als gedrag, maar ook om onzichtbare zoals de manier waarop problemen
worden benaderd of overtuigingen die door de mensen in een organisatie worden gedeeld. Cultuur
zit dus in mensen en wat hen bindt als groep.
Verschil met traditionele organisaties:
Er wordt veranderd met en door alle medewerkers. Het signaleren van fouten, de analyse ervan, het
achterhalen van de kernoorzaak en het doorvoeren van de bijbehorende verandering maken deel uit
van het dagelijkse werk van alle medewerkers.
2.1 Werkvloer
Werkvloer: de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Op de werkvloer
worden fouten gesignaleerd, problemen geanalyseerd en verbeteringen voorgesteld en
uitgeprobeerd.
Informatie:
In Lean-organisaties is vind je de relevante ‘management’-informatie op de werkvloer. De informatie
is inhoudelijk gericht op cijfers die voor de werkvloer van belang zijn, zoals voortgang van
productiedoelen, ziekteverzuim, kwaliteitsindicatoren, etc. als de werkvloer zelf verantwoordelijk is
voor verbeteringen, moet je daar immers ook over de juiste informatie kunnen beschikken.
(Bij traditionele organisaties is deze informatie alleen te vinden in vergaderruimtes of achter het
bureau van managers. Vaak ook niet toegankelijk voor andere medewerkers)
Doorvoeren van verbetering:
Leidinggevende brengen in Lean-organisaties een belangrijk deel van hun tijd door op de werkvloer.
De vergaderingen vinden plaats op de werkvloer waar problemen worden geanalyseerd en
verbeteringen worden besproken.
Er komen ook veranderingen van buitenaf, bv vanwege wet- en regelgeving, nieuwe producten, etc.
ook deze veranderingen kunnen alleen succesvol zijn met behulp van medewerkers van het primaire
proces, met hun diepgaande kennis van de praktijk.
Genchi Genbutsu
Genchi = de plek
Genbustu = de middelen
Als begrip bewijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt
gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.
Voor werkvloer wordt ook wel het begrip ‘Gemba’ gebruikt. De uitspraak ‘Going tot he Gemba’
betekent in Lean hetzelfde als ‘Genchi Genbutsu’.
Het staat lijnrecht teen over het gedrag om achter een bureau problemen op te analyseren en zelf
oplossingen te bedenken. De manager gaat zelf de werkvloer op om te zien wat er fout gaat en om
dat te begrijpen, voordat hij samen met zijn medewerkers tijd besteedt aan mogelijke oplossingen.
Kennismaken met Lean
,1. Inleiding Lean
1.1 Massaproductie vs Lean-productie
Lean = produceren met minder (vb: toyota produceert auto’s met minder mensen, minder
middelen, in minder tijd en met minder defecten voor klanten.)
Massaproductie = daarbij wordt vooral gestuurd op het minimaliseren van de kosten per
geproduceerd onderdeel. Dat bereik je door het produceren van grote hoeveelheden. De vaste koste
van mens en machine worden over zoveel mogelijk onderdelen verdeeld.
1.2 Implementeren van Lean
Dit blijkt vaak complexer en veelomvattender dan vooraf gedacht. Het betekent namelijk dat je meer
moet doen dan kopiëren van wat je aan de oppervlakte ziet. Een organisatie zal de volledige filosofie
en het managementsysteem moeten adopteren.
Succesvolle implementaties laten zien dat transformaties naar een Lean-organisatie zo’n tien jaar in
beslag kunnen nemen. Maar dan ben je nog niet klaar. Lean betekend namelijk vooral dat een
organisatie voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar processen.
1.3 Klant centraal:
Voor alle organisaties geld dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate waarin ze in staar zijn
meerwaarde te bieden voor hun klanten. Lean plaatst de klant dan ook centraal. Lean-organisaties
richten zich primair op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Je gaat opzoek
naar een manier om slimmer te werken, niet om harder te werken.
1.4 Proces of uitkomst
Een essentieel uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste resultaat garandeert. Het
gevolg is dat bij fouten de oorzaak nooit bij personen wordt gezocht, maar bij het proces. Als het
proces perfect is, is het niet mogelijk om fouten te maken.
Automatisering wordt nooit gezien als middel om problemen op te lossen. Pas als nagenoeg alle
problemen in een proces zijn opgelost, zou het proces geautomatiseerd kunnen worden.
Omdat je het einddoel, 100% perfectie, nooit kunt bereiken, maakt duidelijk dat een Lean-organisatie
altijd bezig blijft met het verbeteren van processen.
Als een fout zich voordoet, dient deze ook direct te worden geanalyseerd om te voorkomen dat de
fout zich gaat herhalen en de klant wordt geconfronteerd met deze fout.
1.5 Cultuur, principes en technieken
Lean bevat meer dan alleen wat zichtbaar is aan de oppervlakte.
Cultuur: We starten met de cultuur die hoort bij Lean-organisaties. Deze cultuur betekent veelal
dat van alle lagen in de organisatie een ander gedrag wordt verwacht. Deze verandering blijk voor
veel bedrijven het struikelblok.
,Principes: daarna kijken we naar de fundamentele principes die gehanteerd worden bij het
inrichten en verbeteren van processen. Zij geven volgorde en richting aan de continue stroom van
veranderingen.
Technieken: vervolgens kijken we naar een aantal technieken die zijn ontstaan tijdens de
ontwikkeling van Lean. De technieken zijn nooit een doel op zich, maar kunnen goed ondersteunen
bij het verbeteren. Je kunt ze inzetten zonder Lean te worden, maar door ze in te zetten alleen word
je ook geen Lean-organisatie.
De onderdelen cultuur, principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In een
lean-organisatie werken ze in samenhang, ten gunste van de klant.
, 2. Lean-cultuur
Cultuur: we bedoelen alle zaken die door mensen binnen een organisatie gedeeld worden. dat kan
gaan om zichtbare zaken als gedrag, maar ook om onzichtbare zoals de manier waarop problemen
worden benaderd of overtuigingen die door de mensen in een organisatie worden gedeeld. Cultuur
zit dus in mensen en wat hen bindt als groep.
Verschil met traditionele organisaties:
Er wordt veranderd met en door alle medewerkers. Het signaleren van fouten, de analyse ervan, het
achterhalen van de kernoorzaak en het doorvoeren van de bijbehorende verandering maken deel uit
van het dagelijkse werk van alle medewerkers.
2.1 Werkvloer
Werkvloer: de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Op de werkvloer
worden fouten gesignaleerd, problemen geanalyseerd en verbeteringen voorgesteld en
uitgeprobeerd.
Informatie:
In Lean-organisaties is vind je de relevante ‘management’-informatie op de werkvloer. De informatie
is inhoudelijk gericht op cijfers die voor de werkvloer van belang zijn, zoals voortgang van
productiedoelen, ziekteverzuim, kwaliteitsindicatoren, etc. als de werkvloer zelf verantwoordelijk is
voor verbeteringen, moet je daar immers ook over de juiste informatie kunnen beschikken.
(Bij traditionele organisaties is deze informatie alleen te vinden in vergaderruimtes of achter het
bureau van managers. Vaak ook niet toegankelijk voor andere medewerkers)
Doorvoeren van verbetering:
Leidinggevende brengen in Lean-organisaties een belangrijk deel van hun tijd door op de werkvloer.
De vergaderingen vinden plaats op de werkvloer waar problemen worden geanalyseerd en
verbeteringen worden besproken.
Er komen ook veranderingen van buitenaf, bv vanwege wet- en regelgeving, nieuwe producten, etc.
ook deze veranderingen kunnen alleen succesvol zijn met behulp van medewerkers van het primaire
proces, met hun diepgaande kennis van de praktijk.
Genchi Genbutsu
Genchi = de plek
Genbustu = de middelen
Als begrip bewijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt
gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.
Voor werkvloer wordt ook wel het begrip ‘Gemba’ gebruikt. De uitspraak ‘Going tot he Gemba’
betekent in Lean hetzelfde als ‘Genchi Genbutsu’.
Het staat lijnrecht teen over het gedrag om achter een bureau problemen op te analyseren en zelf
oplossingen te bedenken. De manager gaat zelf de werkvloer op om te zien wat er fout gaat en om
dat te begrijpen, voordat hij samen met zijn medewerkers tijd besteedt aan mogelijke oplossingen.
