Stappenplan budgetteren en begroten
• Stap 1: Doelen vaststellen
• Stap 2: Wie is betrokken bij het opstellen
• Stap 3: Wat is de deadline
• Stap 4: Informatieoverdracht en taakverdeling
• Stap 5: Alternatieven formuleren
• Stap 6: Informatie verzamelen
• Stap 7: Informatie controleren
• Stap 8: Het cijferwerk
Stap 1: Doelen vaststellen
• Overall doel
• Financieel doel
• Lange termijn doel
• Korte termijn doel
Wat is het doel van de begroting, een voorspelling van de werkelijkheid. Op basis hiervan
kunnen kaders worden gesteld (budgetten) Denk ook aan de relaties met andere
doelstellingen
Stap 2: Wie is betrokken bij het opstellen
• Intensief betrokken partijen
• Overige betrokkenen
• Wie zijn informatieverschaffers
• Wie stellen de richtlijnen vast
• Wie zijn beschikbaar voor ondersteuning
Stap 3: Wat is de deadline
• Hoe ziet het tijdspad eruit?
• Deadlines deelproducten (inhoudelijk in week 2 behandeld):
– Raming projectkosten (initiatiefrapport)
– Elementenbegroting (projectplan)
– Werkbegroting (productieprogramma)
• Afhankelijkheid verschaffing informatie door derden.
• Afhankelijkheid overleg/beslismomenten.
Stap 4: Informatieoverdracht en taakverdeling
• Vergaderen: wie en met welk doel?
• Hoe wordt er gecommuniceerd?
• Wie heeft welke taak?
• Welke kennis is aanwezig?
• Welke verantwoordelijkheden?
12
,Stap 5: Alternatieven formuleren
• Einddoel staat vast, maar subdoelen zijn moeilijker te benoemen
(mits, tenzij, wanneer, als, anders, etc.)
• Best case scenario
• Worst case scenario
Maak alleen doelen smart als je echt zeker bent, benoem anders de randvoorwaarden
waaraan moet worden voldaan voordat de doelstelling is gerealiseerd
Stap 6: Informatie verzamelen
• Historische gegevens
• Economische ontwikkelingen
• Benchmark gegevens
• Branchegegevens
• Kengetallen en ratio’s
Soorten budgetten:
• Vaste budgettering (input budgettering)
• Variabele budgettering (output budgettering)
• Zero-base budgettering
Vaste budgettering: indien afdeling geen of nauwelijks invloed kan uitoefenen op de te
verrichten prestaties, of wanneer de prestaties nauwelijks meetbaar zijn. Voorbeeld afdeling
P&O
Variabele budgettering: grootte budget is uitsluitend afhankelijk van de activiteitenomvang.
Uiteindelijke budget kan dus pas achteraf worden vastgesteld. Via de formule B = P x T
(B=budget, P=prestatie-eenheid, T=tarief per eenheid)
Flexibele budgettering: indien tarief voor de prestatie-eenheden niet voor alle hoeveelheden
gelijk is. Hoe hoger de bezettingsgraad des te lager de variabele kosten per prestatie-
eenheid.
Zero-base budgettering: Ervaringsgegevens en budgetten van vorige jaren zijn niet de basis
voor het budget. Toekenning van het budget begint elk jaar weer vanuit het nulpunt (zero-
base).
Budgethouder komt met alternatieven, waarvan hij per alternatief aangeeft wat de
voor en nadelen zijn. Directie selecteert en ordent naar prioriteit. Afhankelijk van
beschikbare geldmiddelen worden de hoogstgeplaatste budgetvoorstellen
gehonoreerd.
Als het ware preventieve besluitvorming die het in de hand houden van kosten
mogelijk maakt.
Deze methode dwingt je ertoe, het bedrijf/event grondig door te lichten en per
activiteit te onderzoeken of het bestaansrecht heeft.
13
,Stap 7: Informatie controleren
• Overlegstructuur
• Informatiebronnen
• Betrouwbaarheid
• Procedure bij afwijkingen, overschrijdingen
Procedure bij afwijkingen, overschrijdingen, wie mag de budgetten aanpassen
Stap 8: Het cijferwerk
Bepaling uitgangspunten voor o.a.:
• Normaal vs. Werkelijk
• Leegloop/verspilling
• Vervangingsprijzen/historische kostprijzen
Basis voor- en nacalculatie
Wat zijn nu de juiste kosten, je normaal gesproken mag verwachten
Wordt het in een vergelijkbare periode (seizoen) gehouden
Professionals of amateurs
Huidige prijzen verschillen t.o.v. prijzen van vorig jaar (inflatie)
14
, Begrotingen
Projectbegroting
• Raming projectkosten
– Opgenomen in projectvoorstel
• Elementenbegroting
– Opgenomen in projectplan
• Werkbegroting (productieprogramma)
– Opgenomen in voortgangsbewaking
Raming projectkosten:
• Globale raming van directe kosten en opbrengsten
• Kosten voorbereiding + uitvoering project (incl. de opbrengsten)
• Ook indirecte kosten (moederorganisatie)
• Leveringen in natura
• Optimistisch, realistisch, pessimistisch scenario
• Schatting inkomsten liever te laag dan te hoog
• Schatting uitgaven liever te hoog dan te laag
Goedgekeurd, dan taakstellend (dus budget)
Elementenbegroting:
• Kosten per onderdeel (element) inzichtelijk
• Opbrengsten per onderdeel (element) inzichtelijk
• Alle onderdelen plan in geld uitgedrukt
• Totaalbedrag moet binnen budget vallen
• Toevoeging kolom met de raming
• Verklaring belangrijkste verschillen t.a.v. Raming projectkosten
Werkbegroting:
• Gedetailleerde kostprijscalculatie per onderdeel (mensuren, materiaal, diensten van
derden)
• Uitgebreide elementenbegroting kan dienen als werkbegroting
• Verklaring belangrijkste verschillen t.a.v. elementenbegroting
15
• Stap 1: Doelen vaststellen
• Stap 2: Wie is betrokken bij het opstellen
• Stap 3: Wat is de deadline
• Stap 4: Informatieoverdracht en taakverdeling
• Stap 5: Alternatieven formuleren
• Stap 6: Informatie verzamelen
• Stap 7: Informatie controleren
• Stap 8: Het cijferwerk
Stap 1: Doelen vaststellen
• Overall doel
• Financieel doel
• Lange termijn doel
• Korte termijn doel
Wat is het doel van de begroting, een voorspelling van de werkelijkheid. Op basis hiervan
kunnen kaders worden gesteld (budgetten) Denk ook aan de relaties met andere
doelstellingen
Stap 2: Wie is betrokken bij het opstellen
• Intensief betrokken partijen
• Overige betrokkenen
• Wie zijn informatieverschaffers
• Wie stellen de richtlijnen vast
• Wie zijn beschikbaar voor ondersteuning
Stap 3: Wat is de deadline
• Hoe ziet het tijdspad eruit?
• Deadlines deelproducten (inhoudelijk in week 2 behandeld):
– Raming projectkosten (initiatiefrapport)
– Elementenbegroting (projectplan)
– Werkbegroting (productieprogramma)
• Afhankelijkheid verschaffing informatie door derden.
• Afhankelijkheid overleg/beslismomenten.
Stap 4: Informatieoverdracht en taakverdeling
• Vergaderen: wie en met welk doel?
• Hoe wordt er gecommuniceerd?
• Wie heeft welke taak?
• Welke kennis is aanwezig?
• Welke verantwoordelijkheden?
12
,Stap 5: Alternatieven formuleren
• Einddoel staat vast, maar subdoelen zijn moeilijker te benoemen
(mits, tenzij, wanneer, als, anders, etc.)
• Best case scenario
• Worst case scenario
Maak alleen doelen smart als je echt zeker bent, benoem anders de randvoorwaarden
waaraan moet worden voldaan voordat de doelstelling is gerealiseerd
Stap 6: Informatie verzamelen
• Historische gegevens
• Economische ontwikkelingen
• Benchmark gegevens
• Branchegegevens
• Kengetallen en ratio’s
Soorten budgetten:
• Vaste budgettering (input budgettering)
• Variabele budgettering (output budgettering)
• Zero-base budgettering
Vaste budgettering: indien afdeling geen of nauwelijks invloed kan uitoefenen op de te
verrichten prestaties, of wanneer de prestaties nauwelijks meetbaar zijn. Voorbeeld afdeling
P&O
Variabele budgettering: grootte budget is uitsluitend afhankelijk van de activiteitenomvang.
Uiteindelijke budget kan dus pas achteraf worden vastgesteld. Via de formule B = P x T
(B=budget, P=prestatie-eenheid, T=tarief per eenheid)
Flexibele budgettering: indien tarief voor de prestatie-eenheden niet voor alle hoeveelheden
gelijk is. Hoe hoger de bezettingsgraad des te lager de variabele kosten per prestatie-
eenheid.
Zero-base budgettering: Ervaringsgegevens en budgetten van vorige jaren zijn niet de basis
voor het budget. Toekenning van het budget begint elk jaar weer vanuit het nulpunt (zero-
base).
Budgethouder komt met alternatieven, waarvan hij per alternatief aangeeft wat de
voor en nadelen zijn. Directie selecteert en ordent naar prioriteit. Afhankelijk van
beschikbare geldmiddelen worden de hoogstgeplaatste budgetvoorstellen
gehonoreerd.
Als het ware preventieve besluitvorming die het in de hand houden van kosten
mogelijk maakt.
Deze methode dwingt je ertoe, het bedrijf/event grondig door te lichten en per
activiteit te onderzoeken of het bestaansrecht heeft.
13
,Stap 7: Informatie controleren
• Overlegstructuur
• Informatiebronnen
• Betrouwbaarheid
• Procedure bij afwijkingen, overschrijdingen
Procedure bij afwijkingen, overschrijdingen, wie mag de budgetten aanpassen
Stap 8: Het cijferwerk
Bepaling uitgangspunten voor o.a.:
• Normaal vs. Werkelijk
• Leegloop/verspilling
• Vervangingsprijzen/historische kostprijzen
Basis voor- en nacalculatie
Wat zijn nu de juiste kosten, je normaal gesproken mag verwachten
Wordt het in een vergelijkbare periode (seizoen) gehouden
Professionals of amateurs
Huidige prijzen verschillen t.o.v. prijzen van vorig jaar (inflatie)
14
, Begrotingen
Projectbegroting
• Raming projectkosten
– Opgenomen in projectvoorstel
• Elementenbegroting
– Opgenomen in projectplan
• Werkbegroting (productieprogramma)
– Opgenomen in voortgangsbewaking
Raming projectkosten:
• Globale raming van directe kosten en opbrengsten
• Kosten voorbereiding + uitvoering project (incl. de opbrengsten)
• Ook indirecte kosten (moederorganisatie)
• Leveringen in natura
• Optimistisch, realistisch, pessimistisch scenario
• Schatting inkomsten liever te laag dan te hoog
• Schatting uitgaven liever te hoog dan te laag
Goedgekeurd, dan taakstellend (dus budget)
Elementenbegroting:
• Kosten per onderdeel (element) inzichtelijk
• Opbrengsten per onderdeel (element) inzichtelijk
• Alle onderdelen plan in geld uitgedrukt
• Totaalbedrag moet binnen budget vallen
• Toevoeging kolom met de raming
• Verklaring belangrijkste verschillen t.a.v. Raming projectkosten
Werkbegroting:
• Gedetailleerde kostprijscalculatie per onderdeel (mensuren, materiaal, diensten van
derden)
• Uitgebreide elementenbegroting kan dienen als werkbegroting
• Verklaring belangrijkste verschillen t.a.v. elementenbegroting
15
