PERSONEELSMANAGEMENT
College 1: Kennismaking + Perspectieven HRM
- HC tot PZ, andere namen voor personeelsmanagement: ...............................................3
- Perspectieven....................................................................................................................6
- Doel HRM ........................................................................................................................13
- Relatie met organisatiestructuur ....................................................................................16
College 2: Strategisch HRM; lange versus korte termijn
- Niveaus van HRM ............................................................................................................25
- Arbeidsmarkt en personeelsplanning .............................................................................34
- HR3P, personeelsplanning ..............................................................................................55
- Stroombeleid ..................................................................................................................62
- Welke mensen heb je nodig?..........................................................................................66
College 3: Instroom personeel
- Veranderingen in werk door de coronacrisis: de vier A’s...............................................86
- Functievorming: .............................................................................................................90
- Theoretische verdieping werkdruk & werkplezier..........................................................93
- Selectie..........................................................................................................................104
- Wat is een CAO? ...........................................................................................................132
- Arbo regelgeving ...........................................................................................................136
College 4: Doorstroom personeel
- Billijkheidstheorie .........................................................................................................141
- Beoordelen....................................................................................................................149
- Arbeidsvoorwaarden en beloning ................................................................................174
College 5: Doorstroom personeel
- Sturen op vertrouwen ..................................................................................................181
- Duurzame inzetbaarheid...............................................................................................189
College 6: Uitstroom personeel
- Transitievergoeding ......................................................................................................193
- Uitstroom ......................................................................................................................202
- Strategie of beleid – lange termijn versus korte termijn (20% van tentamen)
- HR vanuit verschillende perspectieven – het is maar hoe je kijkt (20% van tentamen)
- Instroom medewerkers – persoon versus functie (20% van tentamen)
- Doorstroom medewerkers – hoe laat je mensen groeien? (25% van tentamen)
- Uitstroom ers – wanneer gaan er genoeg mensen weg? (15% van tentamen)
,Opkomst HRM
HC = human capital
HRM = human resource management
PZ = personeelszaken
HR = human resources
P&O = personeel & organisatie
HRM, functioneren op 3 niveaus:
1. Strategisch; strategische analyse van toekomstige personele behoefte, beleidsscenario’s
over de benodigde kennis in de organisatie en het ontwikkelen van een allesomvattend
HRM-beleid in relatie tot de organisatiedoelen.
2. Tactisch; uitwerking van beleidsplannen, personeelsinstrumenten en procedures.
3. Operationeel; ‘beheren van het personeel’, instroom/doorstroom/uitstroom
medewerkers.
Perspectieven
HRM-beleid controleren vanuit verschillende perspectieven:
- Bedrijfseconomisch
Vanuit dit perspectief zie je mensen net als machines, gebouwen en kapitaal. Het zijn
middelen die een organisatie gebruikt om haar doelen te bereiken. Werknemers moeten zo
productief mogelijk zijn. Wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
- Sociaalpsychologisch
Vanuit dit perspectief gaat het vooral om de mensen en de sociale processen. Een goede
afstemming tussen mens en organisatie. Medewerkers zijn mensen met persoonlijke
eigenschappen en kenmerken, ze willen zich hierin ontplooien in hun werk. Zijn de 4 A’s
(arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -omstandigheden en verhoudingen) in orde?
- Politiek
Mensen in een organisatie zijn ook belanghebbende. Ze hebben belang bij een goed
resultaat van de organisatie, maar ook bij een goed salaris, leuke baan etc. De kwaliteit van
HRM wordt vooral beoordeeld op de mate waarin de lusten en lasten binnen de organisatie
zijn verdeeld.
- Maatschappelijk
Vanuit dit perspectief gaat het om de relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Dit beleid wordt vooral beoordeeld op of dat wat er in een organisatie gebeurt wel
toelaatbaar is. Zijn de werkomstandigheden wel veilig genoeg?
Arbeidsrelatie = de werknemer voert werk uit voor de werkgever, in ruil voor een beloning.
Beloning kan zijn in gel maar ook in opleidingen of groeimogelijkheden aan te bieden.
, Doel HRM
1. Medewerkers zo in zetten dat een organisatie haar doelstellingen (winst) kan
realiseren. Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn.
2. De arbeidsrelatie moet voor beide partijen evenwichtig zijn, anders houdt de
arbeidsrelatie niet lang stand.
3. De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de werkomstandigheden
moeten acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie, de maatschappij.
Relatie met organisatiestructuur
Tayloristische manier van organiseren = vroeger, bijna alle organisaties hetzelfde en vooral
gericht op massaproductie. Zo efficiënt mogelijk produceren.
Control en care = de juiste mensen vinden, deze disciplineren en zorgen voor wanneer ze
uitvielen.
Aard van productieproces: (Schoemaker) de samenhang tussen werk en organisatie
- Massaproductiewerk: product wordt gemaakt door een gestandaardiseerd proces.
De klant kan geen aanpassingen hierop maken en het productieproces beschrijft de
handelingen van werknemers erg precies. Efficiënt werken, veel produceren weinig
kosten.
- Modern productiewerk: de klant kan binnen bepaalde grenzen zijn eigen product
samenstellen (auto met leren bekleding).
- Massadienstverlening: er wordt een standaarddienst verleend, de klant kan zien hoe
er gewerkt wordt. Duidelijke regels voor personeel hoe om te gaan met klanten.
(McDonalds)
- Kennisintensieve dienstverlening: het werk moet worden uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken en kennis van zaken
heeft. (Adviesbureau, advocatenkantoor)
Verschillen in structuur en cultuur: (Mintzberg) belangrijkste cultuurverschillen tussen
organisaties
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal
gaan, door middel van functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden: dmv vooropleidingseisen verzekert men zich
ervan dat iedereen weet wat men moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn zonder
aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Vervolgens ontstonden de volgende structuurtypen door Mintzberg:
o Eenvoudige structuur: weinig structuur, weinig regels (2)
o Machinebureaucratie: werk is verdeeld en wordt voorgeschreven (3)
o Professionele bureaucratie: er wordt gestuurd op ieders bekwaamheden (4)
o Adhocratie: organisatie met weinig regels en procedures waar professionals
onderling hun werk afstemmen (5)
College 1: Kennismaking + Perspectieven HRM
- HC tot PZ, andere namen voor personeelsmanagement: ...............................................3
- Perspectieven....................................................................................................................6
- Doel HRM ........................................................................................................................13
- Relatie met organisatiestructuur ....................................................................................16
College 2: Strategisch HRM; lange versus korte termijn
- Niveaus van HRM ............................................................................................................25
- Arbeidsmarkt en personeelsplanning .............................................................................34
- HR3P, personeelsplanning ..............................................................................................55
- Stroombeleid ..................................................................................................................62
- Welke mensen heb je nodig?..........................................................................................66
College 3: Instroom personeel
- Veranderingen in werk door de coronacrisis: de vier A’s...............................................86
- Functievorming: .............................................................................................................90
- Theoretische verdieping werkdruk & werkplezier..........................................................93
- Selectie..........................................................................................................................104
- Wat is een CAO? ...........................................................................................................132
- Arbo regelgeving ...........................................................................................................136
College 4: Doorstroom personeel
- Billijkheidstheorie .........................................................................................................141
- Beoordelen....................................................................................................................149
- Arbeidsvoorwaarden en beloning ................................................................................174
College 5: Doorstroom personeel
- Sturen op vertrouwen ..................................................................................................181
- Duurzame inzetbaarheid...............................................................................................189
College 6: Uitstroom personeel
- Transitievergoeding ......................................................................................................193
- Uitstroom ......................................................................................................................202
- Strategie of beleid – lange termijn versus korte termijn (20% van tentamen)
- HR vanuit verschillende perspectieven – het is maar hoe je kijkt (20% van tentamen)
- Instroom medewerkers – persoon versus functie (20% van tentamen)
- Doorstroom medewerkers – hoe laat je mensen groeien? (25% van tentamen)
- Uitstroom ers – wanneer gaan er genoeg mensen weg? (15% van tentamen)
,Opkomst HRM
HC = human capital
HRM = human resource management
PZ = personeelszaken
HR = human resources
P&O = personeel & organisatie
HRM, functioneren op 3 niveaus:
1. Strategisch; strategische analyse van toekomstige personele behoefte, beleidsscenario’s
over de benodigde kennis in de organisatie en het ontwikkelen van een allesomvattend
HRM-beleid in relatie tot de organisatiedoelen.
2. Tactisch; uitwerking van beleidsplannen, personeelsinstrumenten en procedures.
3. Operationeel; ‘beheren van het personeel’, instroom/doorstroom/uitstroom
medewerkers.
Perspectieven
HRM-beleid controleren vanuit verschillende perspectieven:
- Bedrijfseconomisch
Vanuit dit perspectief zie je mensen net als machines, gebouwen en kapitaal. Het zijn
middelen die een organisatie gebruikt om haar doelen te bereiken. Werknemers moeten zo
productief mogelijk zijn. Wordt arbeid optimaal benut voor de organisatie?
- Sociaalpsychologisch
Vanuit dit perspectief gaat het vooral om de mensen en de sociale processen. Een goede
afstemming tussen mens en organisatie. Medewerkers zijn mensen met persoonlijke
eigenschappen en kenmerken, ze willen zich hierin ontplooien in hun werk. Zijn de 4 A’s
(arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -omstandigheden en verhoudingen) in orde?
- Politiek
Mensen in een organisatie zijn ook belanghebbende. Ze hebben belang bij een goed
resultaat van de organisatie, maar ook bij een goed salaris, leuke baan etc. De kwaliteit van
HRM wordt vooral beoordeeld op de mate waarin de lusten en lasten binnen de organisatie
zijn verdeeld.
- Maatschappelijk
Vanuit dit perspectief gaat het om de relaties die organisaties hebben met de samenleving.
Dit beleid wordt vooral beoordeeld op of dat wat er in een organisatie gebeurt wel
toelaatbaar is. Zijn de werkomstandigheden wel veilig genoeg?
Arbeidsrelatie = de werknemer voert werk uit voor de werkgever, in ruil voor een beloning.
Beloning kan zijn in gel maar ook in opleidingen of groeimogelijkheden aan te bieden.
, Doel HRM
1. Medewerkers zo in zetten dat een organisatie haar doelstellingen (winst) kan
realiseren. Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn.
2. De arbeidsrelatie moet voor beide partijen evenwichtig zijn, anders houdt de
arbeidsrelatie niet lang stand.
3. De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de werkomstandigheden
moeten acceptabel zijn voor mensen buiten de organisatie, de maatschappij.
Relatie met organisatiestructuur
Tayloristische manier van organiseren = vroeger, bijna alle organisaties hetzelfde en vooral
gericht op massaproductie. Zo efficiënt mogelijk produceren.
Control en care = de juiste mensen vinden, deze disciplineren en zorgen voor wanneer ze
uitvielen.
Aard van productieproces: (Schoemaker) de samenhang tussen werk en organisatie
- Massaproductiewerk: product wordt gemaakt door een gestandaardiseerd proces.
De klant kan geen aanpassingen hierop maken en het productieproces beschrijft de
handelingen van werknemers erg precies. Efficiënt werken, veel produceren weinig
kosten.
- Modern productiewerk: de klant kan binnen bepaalde grenzen zijn eigen product
samenstellen (auto met leren bekleding).
- Massadienstverlening: er wordt een standaarddienst verleend, de klant kan zien hoe
er gewerkt wordt. Duidelijke regels voor personeel hoe om te gaan met klanten.
(McDonalds)
- Kennisintensieve dienstverlening: het werk moet worden uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken en kennis van zaken
heeft. (Adviesbureau, advocatenkantoor)
Verschillen in structuur en cultuur: (Mintzberg) belangrijkste cultuurverschillen tussen
organisaties
1. Onderlinge afstemming: men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal
gaan, door middel van functiebeschrijving
4. Standaardisatie van bekwaamheden: dmv vooropleidingseisen verzekert men zich
ervan dat iedereen weet wat men moet doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn zonder
aan te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Vervolgens ontstonden de volgende structuurtypen door Mintzberg:
o Eenvoudige structuur: weinig structuur, weinig regels (2)
o Machinebureaucratie: werk is verdeeld en wordt voorgeschreven (3)
o Professionele bureaucratie: er wordt gestuurd op ieders bekwaamheden (4)
o Adhocratie: organisatie met weinig regels en procedures waar professionals
onderling hun werk afstemmen (5)
