Deze samenvatting bestaat uit drie hoofdonderdelen: analyse (H1-5), interpretatie (H9-16)
en diagnose (H22-23) – Rest van het boek niet relevant voor het tentamen!
Onderdeel 1. ANALYSE (H1 – H5)
H1. Bestudering van organisaties (organisatietheorie)
Organisatieanalyse heeft als uitgangspunt dat het functioneren van een organisatie voor
een groot deel wordt bepaald door de manier waarop kenmerken van de organisatie, de
omgeving en de mensen elkaar beïnvloeden.
Wat is een organisatie? > Een organisatie is een dynamisch levend geheel: het bestaat uit
een samenwerkingsverband tussen mensen, middelen en het doel. het is de taak van de
manager om een goed evenwicht te vinden hierin.
Management is dus: het inzetten van mensen en middelen om het doel te bereiken.
Hoe je dit doel moet bereiken wordt de contingentiebenadering genoemd.
If staat voor de omgeving: als de omgeving dit vraagt then moeten we om het doel te
bereiken deze bedrijfsbesturing (klassiek) of processen (procesbenadering) uitvoeren.
Bij organisaties die produceren zijn er drie verschillende productietechnologieën:
1. Stukproductie: weinig niveaus, kleine werkgroepen, geschoolde werkers, veel
participatie en flexibiliteit, etc. (op maat gemaakte producten bijvoorbeeld).
2. Massaproductie: veel rapporteren aan de top (cijfers), duidelijke taken, slechte
arbeidsverhoudingen want weinig invloed werknemer, lopende band werk.
3. Procesproductie: veel managementniveaus; werken als teamverbanden waarbij elk
proces zelfstandig is; goede persoonlijke relaties, jonge competente managers.
Bij stukproductie is er meer flexibiliteit (dus meer probleemoplossend vermogen nodig) dan
bij bijvoorbeeld massaproductie (waar er veel routine is) – De “fit” tussen routine en
probleemoplossend vermogen is samengevat in figuur hieronder:
Voorbeelden bij de assen (FIT’s):
A = research & development; weinig
routine en veel probleemsituaties.
D = lopende band werk; veel routine
en heel weinig probleemsituaties.
B en C zijn misfits: werk waar
routine is zijn weinig problemen;
maar die capaciteiten zijn er wel dus
kan men die niet kwijt = niet happy!
1
,De mate van routinisering en probleemoplossend vermogen van een functie wordt
beïnvloed door vier verschillende factoren:
1. Omgeving (dynamiek, uiteenlopende preferenties) Routine
2. Technologie (complexiteit, specialiteit) Routine
3. Beroepskarakteristieken (soort werk, de visie) Probleemoplossend v.
4. Socio-culturele achtergrond (kennis, openheid) Probleemoplossend v.
Mintzberg heeft organisaties ingedeeld in hokjes; de structurele configuratie.
Soort organisatie Manier van coördinatie Basisdeel v/d organisatie Voorbeeld
Simpele structuur Directe leiding baas aan pers. Strategische top: de baas. Klein bedrijfje
Machinebureaucratie Standaardisatie werkprocessen De technostructuur: de Lopende band-
managers leggen uit. werk.
Prof. bureaucratie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerend deel: de arts. Ziekenhuis
Divisiestructuur Standaardisatie van output. Middenkader: Teamleider Ahold
Adhocratie Wederzijdse aanpassing; Ondersteunende afdeling. Apple; werken in
flexibiliteit & vrijheid. vrije projecten.
Volgens Mintzberg zijn er 5 basisonderdelen van organisaties:
1. Strategische top: directeuren; bepalen lange termijn visie op strategisch niveau.
2. Middenkader: midden management; hebben autoriteit en beslissen tactisch.
3. Uitvoerenden: voeren het werk/het primaire proces uit.
4. Technostructuur: medewerkers die werk van anderen beïnvloeden. Ontwerpen,
plannen, controleren, administreren, etc. maar voeren het werk niet zelf uit.
5. Hulpdiensten: ondersteunende diensten die niet het primaire proces beïnvloeden
zoals bijvoorbeeld de schoonmakers en de catering.
Managementfilter = De mogelijkheid om besluiten te vertragen of te versnellen op basis van
impulsen uit de volgende 3 instrumenten:
1. Omgeving
2. Medewerkers / managementstijl
3. Organisatie / taakverdeling
!!! Belangrijk !!!
2
, H2. Strategische Variabelen
Strategische variabelen positioneren een organisatie ten opzichte van zijn omgeving. De
SWOT-analyse hoort hier direct bij: let goed op het verschil tussen kansen en keuzes –
- Kansen en bedreigingen komen van buiten (extern)
- Sterktes en zwaktes komen van binnen (intern)
Missie = Waar ga ik voor? VB Apple: “Ingewikkelde tech eenvoudig maken voor mensen.”
Visie = Waar sta ik als organisatie voor?
Een organisatie is een open systeem:
het heeft interne en externe belanghebbenden.
Omgeving:
1. Directe externe omgeving (afnemers,
banken, vakbonden, etc.)
2. Indirecte externe omgeving
(conjunctuur, opleidingsniveau, etc.)
3. Interne omgeving van een organisatie.
Er zijn 4 theorieën voor het bekijken van de positie van een product in de markt.
1. De productmarktmatrix van Ansoff
Ansoff plaatst producten in “hokjes” om de positie van een product te bepalen:
2. De levenscyclus van een product: Ontwikkeling Expansie Consolidatie (gelijk
niveau) Neergang/afbouw
3. Levenscyclus Boston Consulting Group; product bestaat uit vier fases.
Fase 1) Wild cat: potentiele marktgroei groot, nog niet erg concurrerend product.
Benodigde manager: Ondernemer.
Fase 2) Star: veel groeipotentie, sterk concurrerend product. (Hype!!!)
Benodigde manager: Bouwer.
Fase 3) Cash cow: geen ontwikkeling meer; groei is er uit. Zo veel mogelijk uitmelken
om nieuwe wild cats en stars te financieren. Benodigde manager: Beheerder
Fase 4) Dog: product dat aan afbouw toe is – benodigde manager: Afbouwer.
4. Het concurrentiemodel van Porter: hoeveel macht de “krachten” hebben bepaalt
de mate van concurrentie voor jouw product. De krachten zijn de macht van de
leveranciers, het aantal substituut producten, de macht van de afnemers en de
kans op nieuwe toetreders in de markt.
3
en diagnose (H22-23) – Rest van het boek niet relevant voor het tentamen!
Onderdeel 1. ANALYSE (H1 – H5)
H1. Bestudering van organisaties (organisatietheorie)
Organisatieanalyse heeft als uitgangspunt dat het functioneren van een organisatie voor
een groot deel wordt bepaald door de manier waarop kenmerken van de organisatie, de
omgeving en de mensen elkaar beïnvloeden.
Wat is een organisatie? > Een organisatie is een dynamisch levend geheel: het bestaat uit
een samenwerkingsverband tussen mensen, middelen en het doel. het is de taak van de
manager om een goed evenwicht te vinden hierin.
Management is dus: het inzetten van mensen en middelen om het doel te bereiken.
Hoe je dit doel moet bereiken wordt de contingentiebenadering genoemd.
If staat voor de omgeving: als de omgeving dit vraagt then moeten we om het doel te
bereiken deze bedrijfsbesturing (klassiek) of processen (procesbenadering) uitvoeren.
Bij organisaties die produceren zijn er drie verschillende productietechnologieën:
1. Stukproductie: weinig niveaus, kleine werkgroepen, geschoolde werkers, veel
participatie en flexibiliteit, etc. (op maat gemaakte producten bijvoorbeeld).
2. Massaproductie: veel rapporteren aan de top (cijfers), duidelijke taken, slechte
arbeidsverhoudingen want weinig invloed werknemer, lopende band werk.
3. Procesproductie: veel managementniveaus; werken als teamverbanden waarbij elk
proces zelfstandig is; goede persoonlijke relaties, jonge competente managers.
Bij stukproductie is er meer flexibiliteit (dus meer probleemoplossend vermogen nodig) dan
bij bijvoorbeeld massaproductie (waar er veel routine is) – De “fit” tussen routine en
probleemoplossend vermogen is samengevat in figuur hieronder:
Voorbeelden bij de assen (FIT’s):
A = research & development; weinig
routine en veel probleemsituaties.
D = lopende band werk; veel routine
en heel weinig probleemsituaties.
B en C zijn misfits: werk waar
routine is zijn weinig problemen;
maar die capaciteiten zijn er wel dus
kan men die niet kwijt = niet happy!
1
,De mate van routinisering en probleemoplossend vermogen van een functie wordt
beïnvloed door vier verschillende factoren:
1. Omgeving (dynamiek, uiteenlopende preferenties) Routine
2. Technologie (complexiteit, specialiteit) Routine
3. Beroepskarakteristieken (soort werk, de visie) Probleemoplossend v.
4. Socio-culturele achtergrond (kennis, openheid) Probleemoplossend v.
Mintzberg heeft organisaties ingedeeld in hokjes; de structurele configuratie.
Soort organisatie Manier van coördinatie Basisdeel v/d organisatie Voorbeeld
Simpele structuur Directe leiding baas aan pers. Strategische top: de baas. Klein bedrijfje
Machinebureaucratie Standaardisatie werkprocessen De technostructuur: de Lopende band-
managers leggen uit. werk.
Prof. bureaucratie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerend deel: de arts. Ziekenhuis
Divisiestructuur Standaardisatie van output. Middenkader: Teamleider Ahold
Adhocratie Wederzijdse aanpassing; Ondersteunende afdeling. Apple; werken in
flexibiliteit & vrijheid. vrije projecten.
Volgens Mintzberg zijn er 5 basisonderdelen van organisaties:
1. Strategische top: directeuren; bepalen lange termijn visie op strategisch niveau.
2. Middenkader: midden management; hebben autoriteit en beslissen tactisch.
3. Uitvoerenden: voeren het werk/het primaire proces uit.
4. Technostructuur: medewerkers die werk van anderen beïnvloeden. Ontwerpen,
plannen, controleren, administreren, etc. maar voeren het werk niet zelf uit.
5. Hulpdiensten: ondersteunende diensten die niet het primaire proces beïnvloeden
zoals bijvoorbeeld de schoonmakers en de catering.
Managementfilter = De mogelijkheid om besluiten te vertragen of te versnellen op basis van
impulsen uit de volgende 3 instrumenten:
1. Omgeving
2. Medewerkers / managementstijl
3. Organisatie / taakverdeling
!!! Belangrijk !!!
2
, H2. Strategische Variabelen
Strategische variabelen positioneren een organisatie ten opzichte van zijn omgeving. De
SWOT-analyse hoort hier direct bij: let goed op het verschil tussen kansen en keuzes –
- Kansen en bedreigingen komen van buiten (extern)
- Sterktes en zwaktes komen van binnen (intern)
Missie = Waar ga ik voor? VB Apple: “Ingewikkelde tech eenvoudig maken voor mensen.”
Visie = Waar sta ik als organisatie voor?
Een organisatie is een open systeem:
het heeft interne en externe belanghebbenden.
Omgeving:
1. Directe externe omgeving (afnemers,
banken, vakbonden, etc.)
2. Indirecte externe omgeving
(conjunctuur, opleidingsniveau, etc.)
3. Interne omgeving van een organisatie.
Er zijn 4 theorieën voor het bekijken van de positie van een product in de markt.
1. De productmarktmatrix van Ansoff
Ansoff plaatst producten in “hokjes” om de positie van een product te bepalen:
2. De levenscyclus van een product: Ontwikkeling Expansie Consolidatie (gelijk
niveau) Neergang/afbouw
3. Levenscyclus Boston Consulting Group; product bestaat uit vier fases.
Fase 1) Wild cat: potentiele marktgroei groot, nog niet erg concurrerend product.
Benodigde manager: Ondernemer.
Fase 2) Star: veel groeipotentie, sterk concurrerend product. (Hype!!!)
Benodigde manager: Bouwer.
Fase 3) Cash cow: geen ontwikkeling meer; groei is er uit. Zo veel mogelijk uitmelken
om nieuwe wild cats en stars te financieren. Benodigde manager: Beheerder
Fase 4) Dog: product dat aan afbouw toe is – benodigde manager: Afbouwer.
4. Het concurrentiemodel van Porter: hoeveel macht de “krachten” hebben bepaalt
de mate van concurrentie voor jouw product. De krachten zijn de macht van de
leveranciers, het aantal substituut producten, de macht van de afnemers en de
kans op nieuwe toetreders in de markt.
3
