1) Inleiding management en organisatie
1.1 Wie zijn de managers ?
Werkt als leidinggevende met en door anderen, coördineert hun werkzaamheden,
met als oogmerk de doelstellingen te realiseren.
Top-manager, middenmanager, lagere manager en uitvoerend personeel
1.2 Wat is management ?
Proces van leidinggeven aan -en coördineren van werkzaamheden, het doel is dat
ze: - e ciënt -> door middelen/bronnen, zo weinig mogelijk verspilling, kosten,
hoge productiviteit (KT)
- e ectief -> realisatie doelstellingen/maximale resultaten,
organisatieperformantie verhogen, duurzaam (LT)
worden uitgevoerd
Planning + skills + beheerscontrole
1.3 Wat doet de manager ?
Plannen -> formuleren doelstellingen, strategieën, om te coördineren
Organiseren -> wat moet er worden gedaan? Hoe? Wie?
Leidinggeven -> aansturen en motiveren deelnemende partijen, con icten
oplossen
Controleren -> verloopt alles volgens plan?
Managementrollen Mintzberg
- Intermenselijke rol : boegbeeld, leider, aanspreekpunt
- Informatieve rol: zegspersoon, verspreider, monitor
- Beslissingsrol: ondernemer, probleemoplosser, toekenner middelen,
onderhandelaar
Organisatie open systeem
Input van middelen -> Transformatie -> Productie
Vaardigheden
Hoe hoger de manager, hoe meer conceptuele en hoe minder technische
vaardigheden
Omgaan met veranderingen
- Veranderende technologie : verschuiven grenzen, virtuele werkplekken…
- Toegenomen veiligheidsdreigingen : risicomanagement, bijstand medewerkers…
- Toegenomen nadruk op organisatie -en managementethiek : herwaardering
waarden, opnieuw opbouwen vertrouwen…
- Toegenomen concurrentie : klantenservice, innovatie, globalisering, e ciëntie…
1.4 Wat is een organisatie ?
3 basiskenmerken:
Groep van mensen
Pagina 1
ffffi fl ffi
, Opgebouwd rondom 1 of meerdere gemeenschappelijke doelen
Doelgerichte structuur (bewust gecoördineerde eenheid)
Ideale organisatie?
Traditioneel vs nieuw:
Stabiel - dynamisch
Star - exibel
Taakgericht - gericht op vaardigheden
Gericht op individu - teamgericht
—> nieuwe organisatie : alles exibeler en meer gericht op e ciëntie en
tevredenheid
1.5 Waarom management bestuderen ?
Universaliteit management:
- Organisaties van elke grootte
- Elk type organisatie (commercieel - non-pro t)
- Op elk niveau in organisatie
- Elke aspect van organisatie (productie, marketing, accounting…)
2) Veranderende wereld van het management
2.1 De veranderende wereld
Ontstaan managementdenken
- Adam Smith : arbeidsspecialisatie 1776
- Begin 1e industriële revolutie 1750-1800
Evolutie managementdenken:
Historische achtergrond (Adam Smith en industriële revolutie)
Klassieke benadering (Scienti c management, Algemeen administratief en
Bureaucratie)
Kwantitatieve benadering
Gedragsbenadering (vroege voorstanders en Hawthorne-studies)
Hedendaagse benadering (systeembenadering en contingentie-benadering)
2.2 De klassieke benadering
Uitgangspunt mechanisme: organisaties programmeren zoals een machine
(structuur en regels) om zo het gedrag van medewerkers te beïnvloeden zodat de
productiviteit en dus winst stijgt —> mens is machine, rationeel wezen,
stappenplan heeft dus 1 uitkomst, iedereen heeft dezelfde belangen, geen
eigenbelang
Gevolgen voor managen van organisaties
Onderzoek -> inzicht verwerven in rationele logica van mensen
Op deze logica inspelen en daaruit voortvloeiend gedrag perfectioneren
Recepten: Taylor, Fayol en Weber: normatief karakter
Taylor : scienti c management principes:
Pagina 2
fl fi fifl fi ffi
, - wetenschappelijke richtlijnen ontwikkelen voor elk element bepaalde taak
- Kiezen, trainen, onderrichten en ondersteunen op basis van wetenschappelijke
principes
- Goed samenwerken met arbeiders -> zeker uitgevoerd volgens
wetenschappelijk ontwikkelde principes
- Werk en verantwoordelijkheden gelijk verdelen over management (meer) en
arbeiders
Fayol : administratieve organisatie grondbeginselen:
- verdeling arbeid
- Autoriteit
- Discipline
- Eenheid van gezag
- Eenheid van richting
- Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemene belang
- Vergoeding
- Centralisatie
- Hiërarchie
- Volgorde
- Rechtvaardigheid
- Stabiele invulling van arbeid
- Initiatief
- Teamgeest
Weber : bureaucratische organisatie
- Verdeling van arbeid (eenvoudige, routinematige, goed geformuleerde taken)
- Hiërarchie van autoriteit (duidelijke afbakening autoriteit)
- Formele selectie (selectie voor functies op basis van technische kwali caties)
- Formele regels en voorschriften (geschreven regels en standaard procedures)
- Onpersoonlijkheid (algemene toepassing regels en systemen, niet persoonlijk)
- Oriëntatie op carrière (carrière-professionals en geen ‘eigenaars’ eenheden)
Taylor richtte zich vooral op de e ciëntie van het laagste organisatieniveau. Fayol richtte zich (in
dezelfde tijd) vooral op activiteiten van alle managers. Weber daarentegen beschreef een
ideaaltype organisatie (bureaucratie). Die leek weer meer op Taylor zijn visie, maar minder
praktijkgericht dan Taylor. Lijkt ook op visie van Fayol (—> routines en procedures voor
organisaties leiden tot stabiliteit en continuïteit).
2.3 De kwantitatieve aanpak
- Vanaf jaren ’50
- Door op ikkering klassiek managementperspectief
- Ontwikkeling van mathematische modellen en technieken
- Door ingenieurs en economen
Pagina 3
fl ffi fi
1.1 Wie zijn de managers ?
Werkt als leidinggevende met en door anderen, coördineert hun werkzaamheden,
met als oogmerk de doelstellingen te realiseren.
Top-manager, middenmanager, lagere manager en uitvoerend personeel
1.2 Wat is management ?
Proces van leidinggeven aan -en coördineren van werkzaamheden, het doel is dat
ze: - e ciënt -> door middelen/bronnen, zo weinig mogelijk verspilling, kosten,
hoge productiviteit (KT)
- e ectief -> realisatie doelstellingen/maximale resultaten,
organisatieperformantie verhogen, duurzaam (LT)
worden uitgevoerd
Planning + skills + beheerscontrole
1.3 Wat doet de manager ?
Plannen -> formuleren doelstellingen, strategieën, om te coördineren
Organiseren -> wat moet er worden gedaan? Hoe? Wie?
Leidinggeven -> aansturen en motiveren deelnemende partijen, con icten
oplossen
Controleren -> verloopt alles volgens plan?
Managementrollen Mintzberg
- Intermenselijke rol : boegbeeld, leider, aanspreekpunt
- Informatieve rol: zegspersoon, verspreider, monitor
- Beslissingsrol: ondernemer, probleemoplosser, toekenner middelen,
onderhandelaar
Organisatie open systeem
Input van middelen -> Transformatie -> Productie
Vaardigheden
Hoe hoger de manager, hoe meer conceptuele en hoe minder technische
vaardigheden
Omgaan met veranderingen
- Veranderende technologie : verschuiven grenzen, virtuele werkplekken…
- Toegenomen veiligheidsdreigingen : risicomanagement, bijstand medewerkers…
- Toegenomen nadruk op organisatie -en managementethiek : herwaardering
waarden, opnieuw opbouwen vertrouwen…
- Toegenomen concurrentie : klantenservice, innovatie, globalisering, e ciëntie…
1.4 Wat is een organisatie ?
3 basiskenmerken:
Groep van mensen
Pagina 1
ffffi fl ffi
, Opgebouwd rondom 1 of meerdere gemeenschappelijke doelen
Doelgerichte structuur (bewust gecoördineerde eenheid)
Ideale organisatie?
Traditioneel vs nieuw:
Stabiel - dynamisch
Star - exibel
Taakgericht - gericht op vaardigheden
Gericht op individu - teamgericht
—> nieuwe organisatie : alles exibeler en meer gericht op e ciëntie en
tevredenheid
1.5 Waarom management bestuderen ?
Universaliteit management:
- Organisaties van elke grootte
- Elk type organisatie (commercieel - non-pro t)
- Op elk niveau in organisatie
- Elke aspect van organisatie (productie, marketing, accounting…)
2) Veranderende wereld van het management
2.1 De veranderende wereld
Ontstaan managementdenken
- Adam Smith : arbeidsspecialisatie 1776
- Begin 1e industriële revolutie 1750-1800
Evolutie managementdenken:
Historische achtergrond (Adam Smith en industriële revolutie)
Klassieke benadering (Scienti c management, Algemeen administratief en
Bureaucratie)
Kwantitatieve benadering
Gedragsbenadering (vroege voorstanders en Hawthorne-studies)
Hedendaagse benadering (systeembenadering en contingentie-benadering)
2.2 De klassieke benadering
Uitgangspunt mechanisme: organisaties programmeren zoals een machine
(structuur en regels) om zo het gedrag van medewerkers te beïnvloeden zodat de
productiviteit en dus winst stijgt —> mens is machine, rationeel wezen,
stappenplan heeft dus 1 uitkomst, iedereen heeft dezelfde belangen, geen
eigenbelang
Gevolgen voor managen van organisaties
Onderzoek -> inzicht verwerven in rationele logica van mensen
Op deze logica inspelen en daaruit voortvloeiend gedrag perfectioneren
Recepten: Taylor, Fayol en Weber: normatief karakter
Taylor : scienti c management principes:
Pagina 2
fl fi fifl fi ffi
, - wetenschappelijke richtlijnen ontwikkelen voor elk element bepaalde taak
- Kiezen, trainen, onderrichten en ondersteunen op basis van wetenschappelijke
principes
- Goed samenwerken met arbeiders -> zeker uitgevoerd volgens
wetenschappelijk ontwikkelde principes
- Werk en verantwoordelijkheden gelijk verdelen over management (meer) en
arbeiders
Fayol : administratieve organisatie grondbeginselen:
- verdeling arbeid
- Autoriteit
- Discipline
- Eenheid van gezag
- Eenheid van richting
- Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemene belang
- Vergoeding
- Centralisatie
- Hiërarchie
- Volgorde
- Rechtvaardigheid
- Stabiele invulling van arbeid
- Initiatief
- Teamgeest
Weber : bureaucratische organisatie
- Verdeling van arbeid (eenvoudige, routinematige, goed geformuleerde taken)
- Hiërarchie van autoriteit (duidelijke afbakening autoriteit)
- Formele selectie (selectie voor functies op basis van technische kwali caties)
- Formele regels en voorschriften (geschreven regels en standaard procedures)
- Onpersoonlijkheid (algemene toepassing regels en systemen, niet persoonlijk)
- Oriëntatie op carrière (carrière-professionals en geen ‘eigenaars’ eenheden)
Taylor richtte zich vooral op de e ciëntie van het laagste organisatieniveau. Fayol richtte zich (in
dezelfde tijd) vooral op activiteiten van alle managers. Weber daarentegen beschreef een
ideaaltype organisatie (bureaucratie). Die leek weer meer op Taylor zijn visie, maar minder
praktijkgericht dan Taylor. Lijkt ook op visie van Fayol (—> routines en procedures voor
organisaties leiden tot stabiliteit en continuïteit).
2.3 De kwantitatieve aanpak
- Vanaf jaren ’50
- Door op ikkering klassiek managementperspectief
- Ontwikkeling van mathematische modellen en technieken
- Door ingenieurs en economen
Pagina 3
fl ffi fi
