Processen in bedrijf
Hoofdstuk 3
Proces besturen:
1. Organisatiestrategie bekend zijn.
2. Procesdoel bekend zijn.
3. Proces bijsturen.
3.1 Organisatiestrategie vaststellen.
Vaak vindt je de organisatiestrategie in een strategisch plan. Wanneer deze geactualiseerd
wordt is dat een prima uitgang.
Zie strategieproces – blz. 108.
7 stappen formuleren strategisch plan:
1. Organisatie afbakenen: voor hele organisatie of een deel daarvan.
2. Externe analyse maken: leidt tot kansen en bedreigingen voor organisatie. Welke
ontwikkelingen zijn van invloed op de organisatie. Directe omgeving: welke
ontwikkelingen spelen zich af in de directe omgeving en welke kunnen van invloed zijn
op de strategie van de organisatie. Facilitaire afdeling – organisatie is directe omgeving.
Hele organisatie – gemeente is de directe omgeving.
Branche: totale universiteit – specifieke ontwikkelingen hoger onderwijs.
Maatschappij: maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op organisatie.
DEPEST-analyse: Demografisch (bevolkingsgroei, vergrijzing), Economisch (groei, krimp,
infrastructuur), Sociaal-maatschappelijk (culturele aspecten), Technologisch
(digitalisering), Ecologisch (grondstoffen) en Politiek-juridisch (wetten en richtlijnen).
Wat is de invloed van deze ontwikkelingen op de organisatie.
3. Interne analyse: karakterschets organisatie met sterktes en zwaktes (7S-model, INK-
model). Conclusie: optelling sterke en zwakke punten.
4. Strategische keuzes formuleren: SWOT-analyse (blz. 111).
5. Strategie formuleren: volgt uit geformuleerde missie en visie en strategische keuzes.
Soms door strategische keuzes missie en visie veranderen.
Doelstellingen formuleren: afleiden van missie en visie. Perspectieven: financieel (winst,
besparing), klant (tevredenheid), medewerkers (tevredenheid, groei fte’s) en proces
(doorlooptijd).
SMART formuleren: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
6. Strategie implementeren: activiteiten plannen om doelstellingen te realiseren.
Wat gerealiseerd? Wie realiseren? Wanneer klaar? Hoeveel tijd en geld? Hoe voortgang
bewaakt?
7. Strategie evalueren: managementcontrolcyclus. Ligt aan de doorlooptijd. Bijv. per
maand kijken hoe het loopt.
3.2 Procesdoel formuleren.
Doelstellingen voor een deel realiseren door projectmatige activiteiten te organiseren.
Belangrijk deel echter gewoon door de dagelijkse processen.
1. KSF: kritische succesfactor; essentiële voorwaarden, gerealiseerd om een doelstelling te
behalen. Bijv. klanttevredenheid als je doelstelling is om daarin te groeien.
, Figuur 3.7: KSF (blz. 117).
2. Kritische bedrijfsprocessen: met welk bedrijfsproces kun je de KSF realiseren.
3. Prestatie-indicatoren: KSF meetbaar maken. Meetbare grootheid en streefwaarde. Bijv.
Het verzuim excl. zwangerschap (meetbare grootheid) is kleiner dan 3,5% (streefwaarde).
Om prestatie-indicatoren te bepalen het kritische bedrijfsproces bekijken. Metingen
uitvoeren in input, het proces zelf (throughput), output en omgeving proces, zien of je op
de juiste koers bent.
3.3 Stuurinformatie genereren.
Benoemen van presentatie-indicatoren, maar ook zorgen dat je deze kunt meten!
Meetplan opstellen: Zie blz. 120.
1. Streefwaarde: norm die bij prestatie-indicator hoort. Bij output vaak bekend, input &
throughput niet altijd. Vaak kiezen te starten met bepaalde streefwaarde en dan na een
paar maanden bijstellen.
2. Wordt indicator al gemeten? Vaak een te groot aantal prestatie-indicatoren door
meerdere KSF’s -> meerdere bedrijfsprocessen etc.
3. Bron informatie: betrouwbaar: waar komt info vandaan en hoe komt het tot stand?
Geautomatiseerd, handmatig, uit welk proces etc.
4. Meetfrequentie: waarmee proces bijsturen? Bijv. eind van het jaar iedereen een
functioneringsgesprek hebben gehad. Na ¾ jaar nog maar een paar mensen, snel
bijsturen.
5. Meetinstrument: klok/volumemeter/telling.
6. Wie verzorgt meting: hoeft niet persé iemand te zijn die bij proces betrokken is, soms
ook een voorgaand proces. Bij voorbaat duidelijk wie info verzorgt, hoe info is
aangeleverd en vastgelegd. In samenwerking met medewerkers die bij proces betrokken
zijn. Zij weten welke info er is, welke zij kunnen leveren
3.4 Proces besturen.
Proces is alleen goed te besturen als het min of meer voorspelbaar is en als je weet op welke
manier het bijgestuurd kan worden.
1. Voorspelbaarheid: hoe beter voorspellen, hoe beter bijsturen.
2. Effect van de ingreep: effect ingreep bekend zijn.
3. Bullwhip-effect: opslingereffect. Veiligheidsvoorraad zodat als het in 1x keihard groeit je
geen problemen krijgt qua levering.
4. Regelingen: Meetwaarde vergelijken met streefwaarde indicator; weten of je ingrijpt.
Inputregeling: invoer voldoen aan specificaties. Streefwaarde die iets zegt over kwaliteit
en kwantiteit input. Voldoet het niet aan de streefwaarde, dan bijsturen: preventief,
corrigerend (verbeteren invoer) of correctief (afkeuren invoer en wachten op nieuwe).
VOORBEELDEN: blz. 125!
Throughputregeling: soms tussentijds een prestatie-indicator meten die iets zegt over
het proces. Meetwaarde voldoet aan de streefwaarde, niks aan de hand. Anders
ingrijpen op proces (preventief, correctief of corrigerend).
Outputregeling: niet de voorkeur, het proces is dan namelijk klaar. Soms is het zo erg dat
het hele proces opnieuw moet.
Omgevingsregeling: regeling van besturing zelf. Afhankelijk van omgevingsregeling pas je
de streefwaarden in het proces aan. Bijv. economische situatie maar ook
klantervaringen. Ingreep omgevingsregeling is een onderdeel van het besturingsproces!
Hoofdstuk 3
Proces besturen:
1. Organisatiestrategie bekend zijn.
2. Procesdoel bekend zijn.
3. Proces bijsturen.
3.1 Organisatiestrategie vaststellen.
Vaak vindt je de organisatiestrategie in een strategisch plan. Wanneer deze geactualiseerd
wordt is dat een prima uitgang.
Zie strategieproces – blz. 108.
7 stappen formuleren strategisch plan:
1. Organisatie afbakenen: voor hele organisatie of een deel daarvan.
2. Externe analyse maken: leidt tot kansen en bedreigingen voor organisatie. Welke
ontwikkelingen zijn van invloed op de organisatie. Directe omgeving: welke
ontwikkelingen spelen zich af in de directe omgeving en welke kunnen van invloed zijn
op de strategie van de organisatie. Facilitaire afdeling – organisatie is directe omgeving.
Hele organisatie – gemeente is de directe omgeving.
Branche: totale universiteit – specifieke ontwikkelingen hoger onderwijs.
Maatschappij: maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op organisatie.
DEPEST-analyse: Demografisch (bevolkingsgroei, vergrijzing), Economisch (groei, krimp,
infrastructuur), Sociaal-maatschappelijk (culturele aspecten), Technologisch
(digitalisering), Ecologisch (grondstoffen) en Politiek-juridisch (wetten en richtlijnen).
Wat is de invloed van deze ontwikkelingen op de organisatie.
3. Interne analyse: karakterschets organisatie met sterktes en zwaktes (7S-model, INK-
model). Conclusie: optelling sterke en zwakke punten.
4. Strategische keuzes formuleren: SWOT-analyse (blz. 111).
5. Strategie formuleren: volgt uit geformuleerde missie en visie en strategische keuzes.
Soms door strategische keuzes missie en visie veranderen.
Doelstellingen formuleren: afleiden van missie en visie. Perspectieven: financieel (winst,
besparing), klant (tevredenheid), medewerkers (tevredenheid, groei fte’s) en proces
(doorlooptijd).
SMART formuleren: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
6. Strategie implementeren: activiteiten plannen om doelstellingen te realiseren.
Wat gerealiseerd? Wie realiseren? Wanneer klaar? Hoeveel tijd en geld? Hoe voortgang
bewaakt?
7. Strategie evalueren: managementcontrolcyclus. Ligt aan de doorlooptijd. Bijv. per
maand kijken hoe het loopt.
3.2 Procesdoel formuleren.
Doelstellingen voor een deel realiseren door projectmatige activiteiten te organiseren.
Belangrijk deel echter gewoon door de dagelijkse processen.
1. KSF: kritische succesfactor; essentiële voorwaarden, gerealiseerd om een doelstelling te
behalen. Bijv. klanttevredenheid als je doelstelling is om daarin te groeien.
, Figuur 3.7: KSF (blz. 117).
2. Kritische bedrijfsprocessen: met welk bedrijfsproces kun je de KSF realiseren.
3. Prestatie-indicatoren: KSF meetbaar maken. Meetbare grootheid en streefwaarde. Bijv.
Het verzuim excl. zwangerschap (meetbare grootheid) is kleiner dan 3,5% (streefwaarde).
Om prestatie-indicatoren te bepalen het kritische bedrijfsproces bekijken. Metingen
uitvoeren in input, het proces zelf (throughput), output en omgeving proces, zien of je op
de juiste koers bent.
3.3 Stuurinformatie genereren.
Benoemen van presentatie-indicatoren, maar ook zorgen dat je deze kunt meten!
Meetplan opstellen: Zie blz. 120.
1. Streefwaarde: norm die bij prestatie-indicator hoort. Bij output vaak bekend, input &
throughput niet altijd. Vaak kiezen te starten met bepaalde streefwaarde en dan na een
paar maanden bijstellen.
2. Wordt indicator al gemeten? Vaak een te groot aantal prestatie-indicatoren door
meerdere KSF’s -> meerdere bedrijfsprocessen etc.
3. Bron informatie: betrouwbaar: waar komt info vandaan en hoe komt het tot stand?
Geautomatiseerd, handmatig, uit welk proces etc.
4. Meetfrequentie: waarmee proces bijsturen? Bijv. eind van het jaar iedereen een
functioneringsgesprek hebben gehad. Na ¾ jaar nog maar een paar mensen, snel
bijsturen.
5. Meetinstrument: klok/volumemeter/telling.
6. Wie verzorgt meting: hoeft niet persé iemand te zijn die bij proces betrokken is, soms
ook een voorgaand proces. Bij voorbaat duidelijk wie info verzorgt, hoe info is
aangeleverd en vastgelegd. In samenwerking met medewerkers die bij proces betrokken
zijn. Zij weten welke info er is, welke zij kunnen leveren
3.4 Proces besturen.
Proces is alleen goed te besturen als het min of meer voorspelbaar is en als je weet op welke
manier het bijgestuurd kan worden.
1. Voorspelbaarheid: hoe beter voorspellen, hoe beter bijsturen.
2. Effect van de ingreep: effect ingreep bekend zijn.
3. Bullwhip-effect: opslingereffect. Veiligheidsvoorraad zodat als het in 1x keihard groeit je
geen problemen krijgt qua levering.
4. Regelingen: Meetwaarde vergelijken met streefwaarde indicator; weten of je ingrijpt.
Inputregeling: invoer voldoen aan specificaties. Streefwaarde die iets zegt over kwaliteit
en kwantiteit input. Voldoet het niet aan de streefwaarde, dan bijsturen: preventief,
corrigerend (verbeteren invoer) of correctief (afkeuren invoer en wachten op nieuwe).
VOORBEELDEN: blz. 125!
Throughputregeling: soms tussentijds een prestatie-indicator meten die iets zegt over
het proces. Meetwaarde voldoet aan de streefwaarde, niks aan de hand. Anders
ingrijpen op proces (preventief, correctief of corrigerend).
Outputregeling: niet de voorkeur, het proces is dan namelijk klaar. Soms is het zo erg dat
het hele proces opnieuw moet.
Omgevingsregeling: regeling van besturing zelf. Afhankelijk van omgevingsregeling pas je
de streefwaarden in het proces aan. Bijv. economische situatie maar ook
klantervaringen. Ingreep omgevingsregeling is een onderdeel van het besturingsproces!
