Veranderen is een totaalproces dat de hele organisatie beïnvloedt.
Integrale benadering
Veranderkunde bestaat uit wetenschappelijke inzichten van
veranderkunde, organisatiekunde, (sociale) psychologie, economie en
ethiek.
Slaagfactoren geven meer houvast om veranderprocessen te regisseren.
Succesvol veranderen
Uit onderzoek van Carr et al. (1996) blijkt dat maar 20-30% van complexe
veranderprojecten succesvol mag worden genoemd. De succesvolste
wijzigingen waren Total Quality Management, afslanking en re-engineering.
Organisaties die focuste op kwaliteitsverbetering om effectiviteit te
vergroten mislukten voornamelijk.
, Integraal veranderen (ontwerpkant) en integrale aansturing (aanpakkant)
moeten hand in hand gaan. Hierbij geldt wel: succesvol veranderen blijft
mensenwerk.
Kerntaken van organisatie:
…bepalen de richting van veranderen;
...zijn altijd een afgeleide van waar organisatie voor opgericht is
(kerntaak algemeen ziekenhuis = gezondheidszorg, kerntaken
universitair ziekenhuis = onderwijs, onderzoek & gezondheidszorg);
…moeten te allen tijde optimaal uitgevoerd kunnen worden;
…mogen niet ten koste gaan van de verandering;
…zijn richtinggevend voor (kwaliteit en effectiviteit) van
beroepsactiviteiten;
…bestaan uit sets van inhoudelijk samenhangende
beroepsactiviteiten die door een belangrijk deel van
beroepskrachten in een bepaalde beroepsgroep worden uitgeoefend
en die kenmerken zijn voor die beroepsgroep, zoals:
o Cliëntgebonden taken
Hebben direct te maken met zorg-, hulp- en/of dienstverlening
aan cliënt (bijv. non-profit en semioverheidsinstellingen);
o Professiegebonden taken
Hebben te maken met ontwikkelingen van de beroepskracht in
zijn beroep/functie (bijv. deskundigheidsbevordering) en met
ontwikkeling van het beroep;
o Organisatiegebonden taken
Hebben te maken met het functioneren in organisatie en
functioneren van organisatie waar beroepskracht werkzaam is
(zoals meedenken over beleid).
Organisatiecontext bepaalt veranderaanpak
Change-agent moet eerst organisatiecontext in kaart brengen. Bij
binnenkomst ziet men al type organisatie.
Diagnosticeren als startpunt bij veranderen
Diagnosticeren begint bij de eerste indrukken. Een change-agent moet
objectief zijn binnen diagnosticeren van organisatie.
Verandernoodzaak, -capaciteit en -dynamiek
Deze 3 thema’s bepalen richting, geven belemmeringen aan en bepalen
kans van succes van een veranderproces.
Verandernoodzaak = Hoezeer moet organisatie veranderen?
Verandercapaciteit = Wat kan de organisatie aan? Welke kenmerken
in organisatie zijn bevorderend voor het veranderen in het algemeen
en het type verandering dat gekozen is in het bijzonder?
Veranderdynamiek = Wat zullen reacties en interacties van mensen
binnen organisatie zijn op verandering?
Van visie naar strategie
Integrale benadering
Veranderkunde bestaat uit wetenschappelijke inzichten van
veranderkunde, organisatiekunde, (sociale) psychologie, economie en
ethiek.
Slaagfactoren geven meer houvast om veranderprocessen te regisseren.
Succesvol veranderen
Uit onderzoek van Carr et al. (1996) blijkt dat maar 20-30% van complexe
veranderprojecten succesvol mag worden genoemd. De succesvolste
wijzigingen waren Total Quality Management, afslanking en re-engineering.
Organisaties die focuste op kwaliteitsverbetering om effectiviteit te
vergroten mislukten voornamelijk.
, Integraal veranderen (ontwerpkant) en integrale aansturing (aanpakkant)
moeten hand in hand gaan. Hierbij geldt wel: succesvol veranderen blijft
mensenwerk.
Kerntaken van organisatie:
…bepalen de richting van veranderen;
...zijn altijd een afgeleide van waar organisatie voor opgericht is
(kerntaak algemeen ziekenhuis = gezondheidszorg, kerntaken
universitair ziekenhuis = onderwijs, onderzoek & gezondheidszorg);
…moeten te allen tijde optimaal uitgevoerd kunnen worden;
…mogen niet ten koste gaan van de verandering;
…zijn richtinggevend voor (kwaliteit en effectiviteit) van
beroepsactiviteiten;
…bestaan uit sets van inhoudelijk samenhangende
beroepsactiviteiten die door een belangrijk deel van
beroepskrachten in een bepaalde beroepsgroep worden uitgeoefend
en die kenmerken zijn voor die beroepsgroep, zoals:
o Cliëntgebonden taken
Hebben direct te maken met zorg-, hulp- en/of dienstverlening
aan cliënt (bijv. non-profit en semioverheidsinstellingen);
o Professiegebonden taken
Hebben te maken met ontwikkelingen van de beroepskracht in
zijn beroep/functie (bijv. deskundigheidsbevordering) en met
ontwikkeling van het beroep;
o Organisatiegebonden taken
Hebben te maken met het functioneren in organisatie en
functioneren van organisatie waar beroepskracht werkzaam is
(zoals meedenken over beleid).
Organisatiecontext bepaalt veranderaanpak
Change-agent moet eerst organisatiecontext in kaart brengen. Bij
binnenkomst ziet men al type organisatie.
Diagnosticeren als startpunt bij veranderen
Diagnosticeren begint bij de eerste indrukken. Een change-agent moet
objectief zijn binnen diagnosticeren van organisatie.
Verandernoodzaak, -capaciteit en -dynamiek
Deze 3 thema’s bepalen richting, geven belemmeringen aan en bepalen
kans van succes van een veranderproces.
Verandernoodzaak = Hoezeer moet organisatie veranderen?
Verandercapaciteit = Wat kan de organisatie aan? Welke kenmerken
in organisatie zijn bevorderend voor het veranderen in het algemeen
en het type verandering dat gekozen is in het bijzonder?
Veranderdynamiek = Wat zullen reacties en interacties van mensen
binnen organisatie zijn op verandering?
Van visie naar strategie
