Samenvatting Sociotechniek
Hoofdstuk 1
Inleiding
Sociotechniek richt zich op het slimmer werken. De term van sociale innovatie is
geïntroduceerd om verschil te maken met het traditionele begrip van technologische
innovatie.
Organisatieregimes 1.3
Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en
systemen.
Mensen: brengen hun competenties, talenten, motieven, blinde vlekken, ambities en
allergieën mee.
Cultuur: hierin vormen zich taboes, gewoontes, gedeelde opvattingen, terugkerende
patronen, etc.
Structuur: hier wordt vastgesteld hoe het werk verdeeld wordt volgens vaste
patronen over mensen, groepen en business (units).
Systemen: hier worden de regels, procedures en routines vastgelegd.
Dit samenhangend geheel noem je een organisatieregime. Deze term wordt herleid
naar de eigenheid van een organisatie. Om het speelveld van de organisaties op
kaart te brengen, worden deze verdeel in vier ideaaltypische regimes
1. Het pioniersregime: hierbij is 1 man die de touwtjes in zijn hand heeft. Er is
bijna geen structuur aanwezig. Taken en rollen worden op organische wijze
verdeeld.
2. Het bureaucratische regime: dit type regime heeft een vast structuur,
verregaande arbeidsindeling, gedetailleerde formalisering en standaardisering
van de interne procesgang.
3. Het flexibele regime: hier is de grondstructuur vast, maar er een mogelijkheid
voor nieuwe ideeën.
4. Het netwerkregime: hier is de grondstructuur ver weg. De organisatie stelt zich
vaak open voor turbulentie in de omgeving. Het is in staat om zichzelf te
groeperen, ontbinden en daarna te hergroeperen op basis van zelf
organiserend vermogen.
,De optiek 1.4
De optiek waaruit we naar organisaties kijken is geïnspireerd door de integrale socio-
technische benadering van organisatieontwerp.
Wanneer een organisatieregime willen vormen of hervormen dan staat het structuur
van de arbeidsdeling centraal.
De arbeidsdeling is te verdelen in 3 categorieën.
Macro: dit zijn de afdelingen
Meso: dit zijn de werkgroepen
Micro: dit zijn de mensen
Hoofdstuk 2
Het integrale perspectief op organiseren
2.3 kenmerken van integrale ontwerpbenadering
De sociotechniek heeft zich in het afgelopen halve eeuw ontwikkeld van een
benadering van groepstaakontwerp naar een integrale bedrijfskundige aanpak.
Systeem in relatie tot de omgeving:
Als je de Durham-case hebt gelezen. Ik dus niet. Valt er dus af te leiden dat de
organisatie niet langer als een gesloten systeem bestudeerd kan worden. Het laat
zien dat de problemen en verstoringen niet verklaard kunnen worden zonder de
werkomgeving te betrekken.
Organizational choice:
Integraal:
Combineren van eisen:
Betrokkenheid:
Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’:
Structuurdenken:
Subsystemen en aspectsystemen:
Hoofd in de wolken, benen op de grond:
Proces van veranderen:
2.4 Historische ontwikkeling van de sociotechniek
Naar de ontwikkeling van een integrale benadering: Sociotechniek in de Lage
Landen:
2.5 Andere historische kritieken op het scientific management
De industriele psychologie:
De human relations-benadering:
De taakverbredingsbenadering:
,De taakverrijkingsbenadering:
De taakkenmerkenbenadering:
Organizational development:
Hoofdstuk 5
Structuur en motivatie
5.3 De structuur van het netwerk en regelcapaciteit op de werkplek
Op elk knooppunt moeten uitwisselingsrelaties met vele andere knooppunten binnen
en vaak ook buiten de eigen organisatie onderhouden worden. Voor een knooppunt
geldt dat alle relaties doe op dat knooppunt samenkomen en alle eisen die vanuit die
verschillende relaties worden gesteld zo goed mogelijk met elkaar verenigd moeten
worden.
Maximale arbeidsindeling en het effect op regelcapaciteit en regelgedrag: in een
organisatie gebaseerd op maximale arbeidsdeling in men noodzakelijkerwijs
aangewezen op voorgeprogrammeerd handelen en op veel formele regels en
procedures. De bekende manier om daar, bij gebrek aan regelcapaciteit, iets aan te
doen in een bureaucratie is in inbouwen van tijdbuffers, voorraadbuffers of
klantenbuffers. Die buffers zijn aan der andere kant symbolen voor:
Logheid
Traagheid
Gebrek aan flexibiliteit
De kans op verstoringen en de kwetsbaarheid voor verstoringen worden bepaald
door de eigenschappen van de structuur van het netwerk. Bij ver doorgevoerde of
maximale arbeidsdeling wordt op elk knooppunt, dus op elke werkplek, maar een
klein stukje meer verricht van het totale karwei. Men mist het overzicht en de ruimte
om mee te sturen aan het totale proces. Ze hebben in een gefractioneerde structuur
te maken met zoveel afstemmingsrelaties dat het onmogelijk is om met iedereen af
te stemmen en te overleggen.
Tegenstrijdige eisen en het omgaan met onverenigbaarheden: voor zover men op
een knooppunt wordt geconfronteerd met tegenstrijdige eisen, waar men aan
gebonden is zonder voldoende regelcapaciteit om zelf prioriteiten te stellen of
oplossingen te zoeken, is er sprake van onverenigbaarheden. In dat geval beschikt
men over op het knooppunt niet over voldoende regelcapaciteit om de eisen vanuit
de diverse uitwisselingspartners bevredigend op elkaar af te stemmen en met elkaar
te combineren. Het kenmerk onverenigbaarheid is dat men, welke keuze ze ook
maken, altijd fouten bevat.
Regelcapaciteit en de voorwaarden voor gemotiveerde verantwoordelijkheid: waarom
wordt regelcapaciteit door ons gezien als een belangrijke voorwaarde voor
, betrokkenheid ofwel gemotiveerde verantwoordelijkheid? Het komt erop neer dat
men niet altijd verantwoordelijkheid kan hebben over zijn werk als die geen
verantwoordelijkheid heeft. Men kan niet betrokken zijn bij het geheel van een
product, dienst of opdracht als men door arbeidsdeling is afgesneden van het geheel
en als men door een gebrek aan regelcapaciteit geen invloed kan uitoefenen op het
geheel via de eigen bijdrage.
Gemotiveerde verantwoordelijkheid versus ongemotiveerde onverantwoordelijkheid:
het tegenovergestelde van gemotiveerde verantwoordelijkheid is ongemotiveerde
onverantwoordelijkheid, en het tegenovergestelde van betrokkenheid is
vervreemding. Betrokkenheid en vervreemding zeggen iets over de relatie tussen
mens en werk. Je bent betrokken bij of je bent vervreemd van je werk. Als het werk
zodanig is ingericht dat het niet mogelijk is om:
1. Het nut van de eigen bijdrage aan het geheel in te zien
2. Op basis van eigen inzicht invloed uit te oefenen op het succes van het
geheel, dan zat dat leiden tot vervreemding ten aanzien van het geheel.
Als betrokkenheid of gemotiveerde verantwoordelijkheid iets zegt over de relatie
tussen mens en werk, impliceert dit dat ook hier menselijke verschillen een rol spelen
bij betrokkenheid en vervreemding.
5.4 Het begrip ‘regelcapaciteit’ verder uitgewerkt
Regelcapaciteit is een belangrijke voorwaarde voor gemotiveerde
verantwoordelijkheid of voor betrokkenheid bij het werk zelf en de organisatie
waarvoor men werkt.
Interne en externe regelcapaciteit: onder regelcapaciteit verstaan we door de
structuur van het netwerk bepaalde speelruimte om zelf het eigen werk te regelen.
Intern gaat het over de keuzemogelijkheden die een knooppunt heeft om te bepalen
hoe het werk wordt uitgevoerd. Bij extern gaat het over de keuzemogelijkheden die
een knooppunt heeft om te bepalen wat er moet worden gedaan.
Routine- en non-routinematige regeling: regelen is omgaan met veranderlijkheid. De
aard van de veranderlijkheid kan echter verschillen, en dit heeft een effect op het
soort regelcapaciteit dat gevraagd wordt. Ze kan stationair en niet-stationair van aard
zijn. Bij stationaire veranderingen zijn alle toestanden waarmee de regelaar te maken
krijgt bekend. Bij niet-stationaire veranderingen wordt de regelaar geconfronteerd
met ontbrekende toestanden. Non-routinematige regelcapaciteit is een belangrijk
aspect van de kwaliteit van de arbeid.
Regelcapaciteit, betrokkenheid en beheersing van stress: extern regelen is een
sociale activiteit die het werk zijn zin en betekenis geeft voor degene die het werk
verricht. De aanwezigheid van externe regelcapaciteit op het knooppunt schept
daarmee de fundamentele voorwaarde voor betrokkenheid bij het werk zelf en bij de
organisatie waarvoor men werkt. Interne regelcapaciteit is van belang voor het intern
oplossen van de operationele problemen waar men dagelijks tegenaan loopt. Het
model van Karasek legt uit de regelcapaciteit en de taakvereisten met elkaar in
verhouding komen tot interessant werk of juist slopend werk.
Hoofdstuk 1
Inleiding
Sociotechniek richt zich op het slimmer werken. De term van sociale innovatie is
geïntroduceerd om verschil te maken met het traditionele begrip van technologische
innovatie.
Organisatieregimes 1.3
Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en
systemen.
Mensen: brengen hun competenties, talenten, motieven, blinde vlekken, ambities en
allergieën mee.
Cultuur: hierin vormen zich taboes, gewoontes, gedeelde opvattingen, terugkerende
patronen, etc.
Structuur: hier wordt vastgesteld hoe het werk verdeeld wordt volgens vaste
patronen over mensen, groepen en business (units).
Systemen: hier worden de regels, procedures en routines vastgelegd.
Dit samenhangend geheel noem je een organisatieregime. Deze term wordt herleid
naar de eigenheid van een organisatie. Om het speelveld van de organisaties op
kaart te brengen, worden deze verdeel in vier ideaaltypische regimes
1. Het pioniersregime: hierbij is 1 man die de touwtjes in zijn hand heeft. Er is
bijna geen structuur aanwezig. Taken en rollen worden op organische wijze
verdeeld.
2. Het bureaucratische regime: dit type regime heeft een vast structuur,
verregaande arbeidsindeling, gedetailleerde formalisering en standaardisering
van de interne procesgang.
3. Het flexibele regime: hier is de grondstructuur vast, maar er een mogelijkheid
voor nieuwe ideeën.
4. Het netwerkregime: hier is de grondstructuur ver weg. De organisatie stelt zich
vaak open voor turbulentie in de omgeving. Het is in staat om zichzelf te
groeperen, ontbinden en daarna te hergroeperen op basis van zelf
organiserend vermogen.
,De optiek 1.4
De optiek waaruit we naar organisaties kijken is geïnspireerd door de integrale socio-
technische benadering van organisatieontwerp.
Wanneer een organisatieregime willen vormen of hervormen dan staat het structuur
van de arbeidsdeling centraal.
De arbeidsdeling is te verdelen in 3 categorieën.
Macro: dit zijn de afdelingen
Meso: dit zijn de werkgroepen
Micro: dit zijn de mensen
Hoofdstuk 2
Het integrale perspectief op organiseren
2.3 kenmerken van integrale ontwerpbenadering
De sociotechniek heeft zich in het afgelopen halve eeuw ontwikkeld van een
benadering van groepstaakontwerp naar een integrale bedrijfskundige aanpak.
Systeem in relatie tot de omgeving:
Als je de Durham-case hebt gelezen. Ik dus niet. Valt er dus af te leiden dat de
organisatie niet langer als een gesloten systeem bestudeerd kan worden. Het laat
zien dat de problemen en verstoringen niet verklaard kunnen worden zonder de
werkomgeving te betrekken.
Organizational choice:
Integraal:
Combineren van eisen:
Betrokkenheid:
Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’:
Structuurdenken:
Subsystemen en aspectsystemen:
Hoofd in de wolken, benen op de grond:
Proces van veranderen:
2.4 Historische ontwikkeling van de sociotechniek
Naar de ontwikkeling van een integrale benadering: Sociotechniek in de Lage
Landen:
2.5 Andere historische kritieken op het scientific management
De industriele psychologie:
De human relations-benadering:
De taakverbredingsbenadering:
,De taakverrijkingsbenadering:
De taakkenmerkenbenadering:
Organizational development:
Hoofdstuk 5
Structuur en motivatie
5.3 De structuur van het netwerk en regelcapaciteit op de werkplek
Op elk knooppunt moeten uitwisselingsrelaties met vele andere knooppunten binnen
en vaak ook buiten de eigen organisatie onderhouden worden. Voor een knooppunt
geldt dat alle relaties doe op dat knooppunt samenkomen en alle eisen die vanuit die
verschillende relaties worden gesteld zo goed mogelijk met elkaar verenigd moeten
worden.
Maximale arbeidsindeling en het effect op regelcapaciteit en regelgedrag: in een
organisatie gebaseerd op maximale arbeidsdeling in men noodzakelijkerwijs
aangewezen op voorgeprogrammeerd handelen en op veel formele regels en
procedures. De bekende manier om daar, bij gebrek aan regelcapaciteit, iets aan te
doen in een bureaucratie is in inbouwen van tijdbuffers, voorraadbuffers of
klantenbuffers. Die buffers zijn aan der andere kant symbolen voor:
Logheid
Traagheid
Gebrek aan flexibiliteit
De kans op verstoringen en de kwetsbaarheid voor verstoringen worden bepaald
door de eigenschappen van de structuur van het netwerk. Bij ver doorgevoerde of
maximale arbeidsdeling wordt op elk knooppunt, dus op elke werkplek, maar een
klein stukje meer verricht van het totale karwei. Men mist het overzicht en de ruimte
om mee te sturen aan het totale proces. Ze hebben in een gefractioneerde structuur
te maken met zoveel afstemmingsrelaties dat het onmogelijk is om met iedereen af
te stemmen en te overleggen.
Tegenstrijdige eisen en het omgaan met onverenigbaarheden: voor zover men op
een knooppunt wordt geconfronteerd met tegenstrijdige eisen, waar men aan
gebonden is zonder voldoende regelcapaciteit om zelf prioriteiten te stellen of
oplossingen te zoeken, is er sprake van onverenigbaarheden. In dat geval beschikt
men over op het knooppunt niet over voldoende regelcapaciteit om de eisen vanuit
de diverse uitwisselingspartners bevredigend op elkaar af te stemmen en met elkaar
te combineren. Het kenmerk onverenigbaarheid is dat men, welke keuze ze ook
maken, altijd fouten bevat.
Regelcapaciteit en de voorwaarden voor gemotiveerde verantwoordelijkheid: waarom
wordt regelcapaciteit door ons gezien als een belangrijke voorwaarde voor
, betrokkenheid ofwel gemotiveerde verantwoordelijkheid? Het komt erop neer dat
men niet altijd verantwoordelijkheid kan hebben over zijn werk als die geen
verantwoordelijkheid heeft. Men kan niet betrokken zijn bij het geheel van een
product, dienst of opdracht als men door arbeidsdeling is afgesneden van het geheel
en als men door een gebrek aan regelcapaciteit geen invloed kan uitoefenen op het
geheel via de eigen bijdrage.
Gemotiveerde verantwoordelijkheid versus ongemotiveerde onverantwoordelijkheid:
het tegenovergestelde van gemotiveerde verantwoordelijkheid is ongemotiveerde
onverantwoordelijkheid, en het tegenovergestelde van betrokkenheid is
vervreemding. Betrokkenheid en vervreemding zeggen iets over de relatie tussen
mens en werk. Je bent betrokken bij of je bent vervreemd van je werk. Als het werk
zodanig is ingericht dat het niet mogelijk is om:
1. Het nut van de eigen bijdrage aan het geheel in te zien
2. Op basis van eigen inzicht invloed uit te oefenen op het succes van het
geheel, dan zat dat leiden tot vervreemding ten aanzien van het geheel.
Als betrokkenheid of gemotiveerde verantwoordelijkheid iets zegt over de relatie
tussen mens en werk, impliceert dit dat ook hier menselijke verschillen een rol spelen
bij betrokkenheid en vervreemding.
5.4 Het begrip ‘regelcapaciteit’ verder uitgewerkt
Regelcapaciteit is een belangrijke voorwaarde voor gemotiveerde
verantwoordelijkheid of voor betrokkenheid bij het werk zelf en de organisatie
waarvoor men werkt.
Interne en externe regelcapaciteit: onder regelcapaciteit verstaan we door de
structuur van het netwerk bepaalde speelruimte om zelf het eigen werk te regelen.
Intern gaat het over de keuzemogelijkheden die een knooppunt heeft om te bepalen
hoe het werk wordt uitgevoerd. Bij extern gaat het over de keuzemogelijkheden die
een knooppunt heeft om te bepalen wat er moet worden gedaan.
Routine- en non-routinematige regeling: regelen is omgaan met veranderlijkheid. De
aard van de veranderlijkheid kan echter verschillen, en dit heeft een effect op het
soort regelcapaciteit dat gevraagd wordt. Ze kan stationair en niet-stationair van aard
zijn. Bij stationaire veranderingen zijn alle toestanden waarmee de regelaar te maken
krijgt bekend. Bij niet-stationaire veranderingen wordt de regelaar geconfronteerd
met ontbrekende toestanden. Non-routinematige regelcapaciteit is een belangrijk
aspect van de kwaliteit van de arbeid.
Regelcapaciteit, betrokkenheid en beheersing van stress: extern regelen is een
sociale activiteit die het werk zijn zin en betekenis geeft voor degene die het werk
verricht. De aanwezigheid van externe regelcapaciteit op het knooppunt schept
daarmee de fundamentele voorwaarde voor betrokkenheid bij het werk zelf en bij de
organisatie waarvoor men werkt. Interne regelcapaciteit is van belang voor het intern
oplossen van de operationele problemen waar men dagelijks tegenaan loopt. Het
model van Karasek legt uit de regelcapaciteit en de taakvereisten met elkaar in
verhouding komen tot interessant werk of juist slopend werk.
