Afstudeeropdracht – Beroepsproduct: advies
Verantwoordingsrapport
“Op welke wijze kan leiderschap bijdragen aan het realiseren van commerciële
doelstellingen”?
Naam:
Studentnummer:
Onderwijsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Management specialisatie Verandermanagement
Begeleider:
Datum: september 2021
1
,Voorwoord:
Met plezier deel ik met u mijn verantwoordingsrapport van het beroepsproduct ‘advies’ om de
opleiding HBO Management met een specialisatie op verandermanagement af te ronden. Dit
document heb ik met zorg opgesteld. Ik ben erg trots op het resultaat. Het was een uitdagende
periode. Vooral door Covid – 19 en alle belemmeringen die dit met zich meebracht.
*verwijderd = informatie over het bedrijf *.
Bij de start van het onderzoek zit je boordevol aannames en is het lastig om de aannames uit te
schakelen. In het plan van aanpak, voorafgaand aan dit product, had ik hier moeite mee. Gedurende
het onderzoek lukte dit steeds beter en ben ik blij met de twee oplossingsalternatieven die ik heb
uitgewerkt. Daarvan is er één gekozen en verder uitgewerkt.
Ik heb erg veel tijd en werk gestopt in het opleveren van het rapport. Ik ben gestart met een
literatuuronderzoek. Voor de verdere analyse is er gesproken met veel collega’s. De leidinggevenden
van het team in scope zijn geïnterviewd, evenals de intern accountmanagers. Tot slot zijn de
ondersteunende afdelingen met een survey gevraagd om hun bevindingen te delen. Er is in gegaan
op welke rol leiders hebben bij de uitrol van het probleem dat centraal staat. Ook zijn er modellen
gebruikt om het probleem te definiëren of op te lossen.
Tijdens de studie heb ik geleerd dat het onderbouwen met een bepaalde theorie of modellen zorgt dat
je beter tot de kern komt en het probleem vanuit meerdere inzichten benaderd. Dat heeft mij geholpen
om aanbevelingen te doen die helpend zijn in het oplossen van een probleem. Ik ben van mening dat
dit alles mij gaat helpen in mijn verdere carrière.
Ik vind het gepast om een aantal mensen te bedanken die mij tijdens de studie hebben geholpen.
* verwijderd = persoonlijke informatie *
DOCENT, jou wil ik ook hartelijk danken. Wat fijn dat je altijd zo snel feedback hebt gegeven. Dat
heeft ervoor gezorgd dat ik in de ‘flow’ ben gekomen en het onderzoek heb kunnen afronden. Je
geeft op een fijne manier feedback en hebt ervoor gezorgd dat ik vaak zelf met oplossingen kwam.
De studie was zeker niet makkelijk. Doordat de NCOI constant wijzigen in de studie doorvoert, is er
tijdens de studie erg veel veranderd. Ik ben gestart met de oude stijl, een scriptie. Tijdens de studie
veranderde dit in de nieuwe stijl, een beroepsproduct. Daardoor waren er toch, met enige regelmaat,
onduidelijkheden en was het hierdoor soms lastig om beoordeeld te worden. Het maakt mij trots dat,
ondanks alle veranderingen het mij toch is gelukt om in de juiste mind-set te komen.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,Inhoudsopgave
Onderwerp Pagina
1. Vraagstuk 4
1.1 Huidige situatie 4
1.2 Gewenste situatie 4
1.3 Doelstelling en resultaat 4
1.3 Centrale vraagstuk 4
2. Analyse 5
2.1 Analyse 5
2.2 De oplossingsalternatieven 7
2.3 Keuze oplossingsalternatieven 11
3. Evaluatie & Reflectie 14
3.1 Reeds bereikte effecten (positief/ negatief) 14
3.2 Reflectie eigen handelen 15
Literatuurlijst 17
Bijlagen
Bijlage I Goedgekeurd Plan van Aanpak + beoordeling 19
Bijlage II Omschrijving Bedrijf X 55
Bijlage III Organogram Bedrijf X 56
Bijlage IV Organogram BEDRIJFSONDERDEEL 57
Bijlage V Aanvullingen op het Plan van Aanpak: 58
Bijlage VI Huidige situatie middels W’s-Model 59
Bijlage VII Cultuuranalyse 63
Bijlage VIII Interviews en survey 66
Bijlage IX Visgraatdiagram/ Ishikawa-diagram 84
Bijlage X Onderzoekmethode 85
Bijlage XI INK-model 88
Bijlage XII Observaties 90
Bijlage XIII Veranderbereidheid 91
Bijlage XIV Literatuuronderzoek 92
Bijlage XV Leiderschapsstijl MIAM 102
Bijlage XVI Kleurenmodel Caluwé & Vermaak 104
Bijlage XVII BANK 105
Bijlage XVIII Oplossingsalternatieven 107
Bijlage XIX SFA-Model 109
Bijlage XX RACI 110
Bijlage XXI Implementatieplan oplossingsalternatief OA 2 111
Bijlage XXII Logboek 115
3
, Hoofdstuk 1 Vraagstuk
Bijlage II beschrijft de Bedrijf X organisatie: intermediair in risicobeheersing. Hier wordt ingegaan op
de missie, de visie en op doelen die Bedrijf X zich stelt. In bijlages III&IV staat het huidige
organogram. In bijlage I (hoofdstuk 1.2) is de aanleiding uitgebreid omschreven. Het komt erop neer
dat ‘Nieuw Concept’ (NC) is geïmplementeerd. Maar het beoogde effect, o.a. het realiseren van
commerciële (persoonlijke) targets, blijft uit.
1.1 Huidige situatie
In bijlage VI is de ontstane situatie geanalyseerd door gebruik te maken van het W-model. Gebleken
is dat de Intern Accountmanagers (IAM) de targets (80% van het team), die de afgelopen 3 jaar zijn
gesteld, niet behalen (bijlage I: Performance 2018,2019,2020). Het target bestaat uit EUR 10.000
commissie per fulltimer dat zelfstandig gegenereerd dient te worden. Het behalen van de targets is
urgent(er) geworden omdat, voornamelijk door Corona, verdiensten onder druk zijn komen te staan
door faillissementen en achterstallige premiebetalingen. In 2020 is de omzet van het
BEDRIJFSONDERDEEL-bedrijfsonderdeel met 3,0% gestegen. Het gestelde doel is 5,3%. Het aantal
Fte’s en geplande investeringen zijn op het resultaat van 5,3% gebaseerd (bijlage V: onderbouwing
‘TOM’).
Bijlage VII beschrijft, op basis van het model van Handy en Harrison (Dijkstra & Wildschut, 2016), de
“marktcultuur”, die Bedrijf X kenmerkt. Van een ‘Marktcultuur’ is sprake wanneer zowel
leidinggevenden als medewerkers zich richten op resultaten (Rorink & Oztürk, 2017). Met de OCAI-
test van Cameron en Quinn is de analyse ‘markcultuur’ onderbouwd. Deze analyse strookt met de
Bedrijf X-analyse, van ‘Trompenaars Hampden-Turner’ (ook zichtbaar in bijlage VII). In de huidige
cultuur is er sprake van transactioneel leiderschap. Hier ligt de nadruk op het bereiken van meetbare
resultaten. De leider heeft een ruilrelatie met zijn ondergeschikten. (Melker, Tack & Eppink, 2018).
Uit de afgenomen interviews, zie bijlage VIII, blijkt dat het Intern Accountmanagement (IAM) de
volgende oorzaken aangeeft voor het niet behalen van gestelde targets: ontbreken van leiderschap,
van sturing, van communicatie, van vastberadenheid om een verandering te realiseren en vervolgens
te optimaliseren. Uit bijlage XIII blijkt, op basis van de Chain Capacity Scan (Cozijnsen, 2013), de
lage veranderingsbereidheid van medewerkers. Ook missen medewerkers communicatie over het
‘waarom’, het verloop, en eventuele optimalisaties. In de PDCA stokt het vooral bij de A(ct) (Bakker &
Van Houten, 2015), zie nadere analyse in hoofdstuk 2. Medewerkers ogen (bijlage VIII & XII,
interviews en observaties) teleurgesteld en verander-moe. De afgelopen jaren is er door een wijziging
van het management nauwelijks gestuurd op het behalen van de targets na de uitrol van NC. NC
houdt in hoofdlijnen in dat er een strikte scheiding tussen adviserende en administratieve handelingen
zou komen. Hierdoor zou er tijd voor commerciële doeleinden gecreëerd worden waardoor IAM-ers
mee gingen draaien in het behalen van commerciële targets. De verwachting, op basis van een
marktanalyse, is dat het segment BEDRIJFSONDERDEEL significant kan groeien (bijlage I).
1.2 Gewenste situatie
In de gewenste situatie werken de IAM-ers volgens de principes van NC en zijn de eisen die zij aan
leiderschap kunnen stellen helder. Er is een duidelijke scheiding aangebracht tussen advies en
administratieve taken (bijlage I oud & nieuw profiel). IAM-ers behalen gestelde, commerciële targets.
In de gewenste situatie is de functie van en flexibiliteit in leiderschap duidelijk. Medewerkers worden
“meegenomen” in veranderingen en begeleid door de leidinggevende.
1.3 Doelstelling en resultaat
Het projectdoel en deel van de organisatiedoelstelling (bijlage I en V: verdieping
organisatiedoelstelling) is de uitgangspunten van NC te realiseren. Hoe kan bekwaam en
daadkrachtig leiderschap bijdragen aan bedrijfsdoelstellingen. Daartoe wordt, medio oktober 2021, de
opdrachtgever (Managing Director van BEDRIJFSONDERDEEL) geschetst hoe leiderschap kan
helpen om het team, per 1/1/2022, de commerciële (en persoonlijke) bedrijfsdoelstellingen te laten
realiseren. De belanghebbenden zijn degenen die er hinder van ondervinden dat NC niet dat
realiseert wat ervan verwacht werd. Dit zijn: Directie NL, Managing Director, Manager Intern
Accountmanager, Accountmanagers, Intern Accountmanagers en ondersteunende afdelingen. Tot op
heden is er weinig actie ondernomen op deze problematiek.
1.4 Centrale vraagstelling
In samenspraak met de opdrachtgever is de volgende vraagstelling bepaald: Op welke wijze kan
leiderschap bijdragen om, vanaf 1 januari 2021, de commerciële doelstelling van het team
BEDRIJFSONDERDEEL NO, volgends de principes van NC, te realiseren?
4
Verantwoordingsrapport
“Op welke wijze kan leiderschap bijdragen aan het realiseren van commerciële
doelstellingen”?
Naam:
Studentnummer:
Onderwijsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Management specialisatie Verandermanagement
Begeleider:
Datum: september 2021
1
,Voorwoord:
Met plezier deel ik met u mijn verantwoordingsrapport van het beroepsproduct ‘advies’ om de
opleiding HBO Management met een specialisatie op verandermanagement af te ronden. Dit
document heb ik met zorg opgesteld. Ik ben erg trots op het resultaat. Het was een uitdagende
periode. Vooral door Covid – 19 en alle belemmeringen die dit met zich meebracht.
*verwijderd = informatie over het bedrijf *.
Bij de start van het onderzoek zit je boordevol aannames en is het lastig om de aannames uit te
schakelen. In het plan van aanpak, voorafgaand aan dit product, had ik hier moeite mee. Gedurende
het onderzoek lukte dit steeds beter en ben ik blij met de twee oplossingsalternatieven die ik heb
uitgewerkt. Daarvan is er één gekozen en verder uitgewerkt.
Ik heb erg veel tijd en werk gestopt in het opleveren van het rapport. Ik ben gestart met een
literatuuronderzoek. Voor de verdere analyse is er gesproken met veel collega’s. De leidinggevenden
van het team in scope zijn geïnterviewd, evenals de intern accountmanagers. Tot slot zijn de
ondersteunende afdelingen met een survey gevraagd om hun bevindingen te delen. Er is in gegaan
op welke rol leiders hebben bij de uitrol van het probleem dat centraal staat. Ook zijn er modellen
gebruikt om het probleem te definiëren of op te lossen.
Tijdens de studie heb ik geleerd dat het onderbouwen met een bepaalde theorie of modellen zorgt dat
je beter tot de kern komt en het probleem vanuit meerdere inzichten benaderd. Dat heeft mij geholpen
om aanbevelingen te doen die helpend zijn in het oplossen van een probleem. Ik ben van mening dat
dit alles mij gaat helpen in mijn verdere carrière.
Ik vind het gepast om een aantal mensen te bedanken die mij tijdens de studie hebben geholpen.
* verwijderd = persoonlijke informatie *
DOCENT, jou wil ik ook hartelijk danken. Wat fijn dat je altijd zo snel feedback hebt gegeven. Dat
heeft ervoor gezorgd dat ik in de ‘flow’ ben gekomen en het onderzoek heb kunnen afronden. Je
geeft op een fijne manier feedback en hebt ervoor gezorgd dat ik vaak zelf met oplossingen kwam.
De studie was zeker niet makkelijk. Doordat de NCOI constant wijzigen in de studie doorvoert, is er
tijdens de studie erg veel veranderd. Ik ben gestart met de oude stijl, een scriptie. Tijdens de studie
veranderde dit in de nieuwe stijl, een beroepsproduct. Daardoor waren er toch, met enige regelmaat,
onduidelijkheden en was het hierdoor soms lastig om beoordeeld te worden. Het maakt mij trots dat,
ondanks alle veranderingen het mij toch is gelukt om in de juiste mind-set te komen.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,Inhoudsopgave
Onderwerp Pagina
1. Vraagstuk 4
1.1 Huidige situatie 4
1.2 Gewenste situatie 4
1.3 Doelstelling en resultaat 4
1.3 Centrale vraagstuk 4
2. Analyse 5
2.1 Analyse 5
2.2 De oplossingsalternatieven 7
2.3 Keuze oplossingsalternatieven 11
3. Evaluatie & Reflectie 14
3.1 Reeds bereikte effecten (positief/ negatief) 14
3.2 Reflectie eigen handelen 15
Literatuurlijst 17
Bijlagen
Bijlage I Goedgekeurd Plan van Aanpak + beoordeling 19
Bijlage II Omschrijving Bedrijf X 55
Bijlage III Organogram Bedrijf X 56
Bijlage IV Organogram BEDRIJFSONDERDEEL 57
Bijlage V Aanvullingen op het Plan van Aanpak: 58
Bijlage VI Huidige situatie middels W’s-Model 59
Bijlage VII Cultuuranalyse 63
Bijlage VIII Interviews en survey 66
Bijlage IX Visgraatdiagram/ Ishikawa-diagram 84
Bijlage X Onderzoekmethode 85
Bijlage XI INK-model 88
Bijlage XII Observaties 90
Bijlage XIII Veranderbereidheid 91
Bijlage XIV Literatuuronderzoek 92
Bijlage XV Leiderschapsstijl MIAM 102
Bijlage XVI Kleurenmodel Caluwé & Vermaak 104
Bijlage XVII BANK 105
Bijlage XVIII Oplossingsalternatieven 107
Bijlage XIX SFA-Model 109
Bijlage XX RACI 110
Bijlage XXI Implementatieplan oplossingsalternatief OA 2 111
Bijlage XXII Logboek 115
3
, Hoofdstuk 1 Vraagstuk
Bijlage II beschrijft de Bedrijf X organisatie: intermediair in risicobeheersing. Hier wordt ingegaan op
de missie, de visie en op doelen die Bedrijf X zich stelt. In bijlages III&IV staat het huidige
organogram. In bijlage I (hoofdstuk 1.2) is de aanleiding uitgebreid omschreven. Het komt erop neer
dat ‘Nieuw Concept’ (NC) is geïmplementeerd. Maar het beoogde effect, o.a. het realiseren van
commerciële (persoonlijke) targets, blijft uit.
1.1 Huidige situatie
In bijlage VI is de ontstane situatie geanalyseerd door gebruik te maken van het W-model. Gebleken
is dat de Intern Accountmanagers (IAM) de targets (80% van het team), die de afgelopen 3 jaar zijn
gesteld, niet behalen (bijlage I: Performance 2018,2019,2020). Het target bestaat uit EUR 10.000
commissie per fulltimer dat zelfstandig gegenereerd dient te worden. Het behalen van de targets is
urgent(er) geworden omdat, voornamelijk door Corona, verdiensten onder druk zijn komen te staan
door faillissementen en achterstallige premiebetalingen. In 2020 is de omzet van het
BEDRIJFSONDERDEEL-bedrijfsonderdeel met 3,0% gestegen. Het gestelde doel is 5,3%. Het aantal
Fte’s en geplande investeringen zijn op het resultaat van 5,3% gebaseerd (bijlage V: onderbouwing
‘TOM’).
Bijlage VII beschrijft, op basis van het model van Handy en Harrison (Dijkstra & Wildschut, 2016), de
“marktcultuur”, die Bedrijf X kenmerkt. Van een ‘Marktcultuur’ is sprake wanneer zowel
leidinggevenden als medewerkers zich richten op resultaten (Rorink & Oztürk, 2017). Met de OCAI-
test van Cameron en Quinn is de analyse ‘markcultuur’ onderbouwd. Deze analyse strookt met de
Bedrijf X-analyse, van ‘Trompenaars Hampden-Turner’ (ook zichtbaar in bijlage VII). In de huidige
cultuur is er sprake van transactioneel leiderschap. Hier ligt de nadruk op het bereiken van meetbare
resultaten. De leider heeft een ruilrelatie met zijn ondergeschikten. (Melker, Tack & Eppink, 2018).
Uit de afgenomen interviews, zie bijlage VIII, blijkt dat het Intern Accountmanagement (IAM) de
volgende oorzaken aangeeft voor het niet behalen van gestelde targets: ontbreken van leiderschap,
van sturing, van communicatie, van vastberadenheid om een verandering te realiseren en vervolgens
te optimaliseren. Uit bijlage XIII blijkt, op basis van de Chain Capacity Scan (Cozijnsen, 2013), de
lage veranderingsbereidheid van medewerkers. Ook missen medewerkers communicatie over het
‘waarom’, het verloop, en eventuele optimalisaties. In de PDCA stokt het vooral bij de A(ct) (Bakker &
Van Houten, 2015), zie nadere analyse in hoofdstuk 2. Medewerkers ogen (bijlage VIII & XII,
interviews en observaties) teleurgesteld en verander-moe. De afgelopen jaren is er door een wijziging
van het management nauwelijks gestuurd op het behalen van de targets na de uitrol van NC. NC
houdt in hoofdlijnen in dat er een strikte scheiding tussen adviserende en administratieve handelingen
zou komen. Hierdoor zou er tijd voor commerciële doeleinden gecreëerd worden waardoor IAM-ers
mee gingen draaien in het behalen van commerciële targets. De verwachting, op basis van een
marktanalyse, is dat het segment BEDRIJFSONDERDEEL significant kan groeien (bijlage I).
1.2 Gewenste situatie
In de gewenste situatie werken de IAM-ers volgens de principes van NC en zijn de eisen die zij aan
leiderschap kunnen stellen helder. Er is een duidelijke scheiding aangebracht tussen advies en
administratieve taken (bijlage I oud & nieuw profiel). IAM-ers behalen gestelde, commerciële targets.
In de gewenste situatie is de functie van en flexibiliteit in leiderschap duidelijk. Medewerkers worden
“meegenomen” in veranderingen en begeleid door de leidinggevende.
1.3 Doelstelling en resultaat
Het projectdoel en deel van de organisatiedoelstelling (bijlage I en V: verdieping
organisatiedoelstelling) is de uitgangspunten van NC te realiseren. Hoe kan bekwaam en
daadkrachtig leiderschap bijdragen aan bedrijfsdoelstellingen. Daartoe wordt, medio oktober 2021, de
opdrachtgever (Managing Director van BEDRIJFSONDERDEEL) geschetst hoe leiderschap kan
helpen om het team, per 1/1/2022, de commerciële (en persoonlijke) bedrijfsdoelstellingen te laten
realiseren. De belanghebbenden zijn degenen die er hinder van ondervinden dat NC niet dat
realiseert wat ervan verwacht werd. Dit zijn: Directie NL, Managing Director, Manager Intern
Accountmanager, Accountmanagers, Intern Accountmanagers en ondersteunende afdelingen. Tot op
heden is er weinig actie ondernomen op deze problematiek.
1.4 Centrale vraagstelling
In samenspraak met de opdrachtgever is de volgende vraagstelling bepaald: Op welke wijze kan
leiderschap bijdragen om, vanaf 1 januari 2021, de commerciële doelstelling van het team
BEDRIJFSONDERDEEL NO, volgends de principes van NC, te realiseren?
4
