Samenvatting Human Resource Management - Handelswetenschappen| Universiteit Gent | 2026/27

Human Resource Management


H1: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (HRM) – INTRODUCTIE

1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)
= Werknemers managen in de organisatie
 Gaat van de aanwerving tot de ontwikkeling en vertrek van werknemers
 Als HRM van een organisatie gealigneerd is met de strategische doelen kan het een
concurrentieel voordeel opleveren



1.1 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCHE HRM
Sterke evolutie: in begin HRM enkel voor personeelsafdeling (operationele
personeelsactiviteiten)
 1930: human relations beweging  meer belang naar werknemerswelzijn, motivatie…
 1970: sterke stijging competitie  nood aan organisationele performantie
o Evolutie van personeelsbeleid naar strategische HRM (strategisch +
hollistisch)


Klassiek personeelsbeleid:
- Beheren en controleren van medewerkers (kostenpost/last) / Sociale vrede
bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden /Focus op
personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering


MAAR! Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
- Stabiliteit  Volatiliteit
- Zekerheid  Onzekerheid
- Simpliciteit  Complexiteit
- Duidelijkheid  Ambiguïteit
- Comfort  Discomfort



1.2 EVOLUTIE NAAR STRATEGISCHE HRM
Kenmerk 1: Medewerkers (“human resources”) zien als belangrijkste kapitaal van de
organisatie
 Competitief voordeel behalen door medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
Principe aangeleerde hulpeloosheid bij mensen
 Als je te controlerend bent tov werknemers, zal er bij hen aangeleerde hulpeloosheid
ingebouwd worden


Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR afdeling
- Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement
- De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager


1

,Human Resource Management

- Ook de medewerker neemt sommige HR taken over (bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling)
- HR afdeling wordt meer klantgericht
- Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven
- HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken


1.3 STRATEGISCH HRM
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en
horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
 4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt


Benadering 1: Universalistische approach
= ‘Best-practice’ benadering
- One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
- Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
- Resultaat? Werknemersmotivatie, engagement, organisationele efficiëntie
- Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet


Benadering 2: Contingentie approach
= ‘Best-fit’ benadering
- Organisaties moeten hun HMR-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van
de organisatie  niet gealigneerd?  verwarring  minder performantie
- Hierbij rekening houden met o.a. toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de organisatiestrategie
- NIET best practices  geen enkele vaste set van HRM praktijken universeel
toepasbaar
- Vb. Start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) ivm een klassieke hiërarchische
organisatie
- Alignering tussen HRM en organisatiestrategie & doelen = verticale alignering


Benadering 3: Configuratiebenadering
= ‘Best-fit’ benadering
- Prioriteit op interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en
afstemming van HRM met de organisatiestrategie (meer dan alleen met
omgevingsfactoren)
o Verticale integratie (of “externe fit”)  HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
o Horizontale integratie (of “interne fit”)  Verschillende HR domeinen zijn
op elkaar afgestemd
- Bij probleem hierbij spreken we van ‘fit-problemen’


Benadering 4: Contextuele approach
= ‘Best-fit’ benadering
- Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe
omgeving


2

,Human Resource Management

- HRM strategieën zullen meest effectief zijn wnr ze aan specifieke contexten
aangepast zijn
o Andere benaderingen: beschouwen strategisch HRM als een tool om
interne organisatiedoelen te bereiken
o Contextuele approach focust vooral op hoe strategisch HRM interageert
met de externe context (bv. politiek, sociaal…)


Door verschillende belangen van meerdere stakeholders te integreren, vormt er een
dynamische relatie
 Vb. overheid (externe stakeholder) heeft een rol om HRM practices vorm te geven



1.4 ROLLEN VAN HR-MANAGERS


Model van Ulrich


Verdediger van de medewerkers (‘employee champion’)
- Relaties met vakbonden / Participatie
medewerkers / Communicatie / Klimaat van
- Klimaat van vertrouwen / Psychologisch contract

Management van de bedrijfsinfrastructuur (‘administratief expert’)
- Rekrutering en selectie / Training en ontwikkeling / Loopbaanmanagement /
Functiewaardering / Verloningssysteem / Prestatiemanagement
- Tewerkstellingsprocedures / Wetgeving / Functiestudie / HR planning

Management van het strategisch HR (‘strategische partner’)
 Strategische partner zorgt ervoor dat de HR-activiteiten in lijn zijn met de algemene
bedrijfsdoelstellingen

Management van transformatie en verandering (‘change agent’)
 Ondersteunen bij verandering en overgangen in de organisatie, met aandacht voor de
werknemers (zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen
Zie voorbeelden slide 82-86

Conclusie: HRM zou deze rollen alle 4 gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model
van Ulrich, om een volwaardige business partners te kunnen zijn
 Evolutie naar 5 rollen (rollen ander ingedeeld en bij elkaar gezet + 2 nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)



1.5 HARVARD MODEL
Historisch heel populair model & recent weer aan populariteit gewonnen
 Ontstaan in Harvard Business School
 HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun impact op
HRM outcomes en lange termijn effecten


3

, Human Resource Management

 Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de medewerkers
ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen nagestreefd worden
 Problemen kan je pas oplossen wanneer managers
werknemers betrekken bij en ontwikkelen in
organisatie




1.6 HET TOENEMENDE BELANG VAN METEN
Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde kunnen
aantonen
- Toegenomen belang van meten
- Berekenen van Return on Investment

Wat is verschil tssn laag presterende medewerker & top medewerkers, als we dit in een
bedrag voor organisatie zouden moeten uitdrukken? Research highlight p37 lezen


Zie voorbeelden p93

Wetenschappelijk bewijsmateriaal qua ROI
 HRM activiteiten moeten niet alleen
gebaseerd zijn op metingen in de eigen
organisatie, maar ook op wetenschappelijk
onderzoek
 Uitgangspunt handboek = vertalen
resultaten HRM onderzoek naar richtlijnen
voor de HR praktijk

De rol van HRM in de organisatie:
 HR = dynamisch & multi-faceted dat draait rond een cyclische structuur
 Cyclus = planning, verwerving, selectie, oriëntatie, performance management,
training en development…
 Zie verschillende factoren p36-37



1.7 INTENDED, IMPLEMENTED, AND PERCEIVED HRM
Zijn niet altijd gelijk aan elkaar!! Oefening: p39

Intended HRM = Procedures en strategieën die een organisatie bepaald heeft omtrent
het management van personeel (HRM)  Wat de HRM managers willen implementeren
Implemented HRM = Wat er effectief toegepast wordt van die procedures en
strategieën
Perceived HRM = Hoe de medewerkers de HRM strategieën ervaren in hun
dagdagelijkse werk




4