TEMA 2 - GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
1. INTRODUCCIÓN
En la gestión de recursos humanos, las competencias constituyen la base sobre la que se
construyen muchos procesos clave: selección, formación, evaluación del desempeño y
desarrollo profesional. Más que conocimientos aislados, las competencias representan
comportamientos observables que reflejan cómo una persona piensa, valora, actúa y se
relaciona con su entorno laboral.
Según el modelo clásico de Boyatzis (1982), una competencia integra distintos niveles de
profundidad que van desde lo técnico hasta lo motivacional:
➔ Saber: conocimientos técnicos e interpersonales.
➔ Saber hacer: aptitudes y habilidades que permiten aplicar esos conocimientos.
➔ Ser: rasgos de personalidad que influyen en la forma de actuar.
➔ Querer hacer: motivaciones internas que impulsan la conducta (ej. motivación de
logro).
➔ Saber estar: actitudes y valores que determinan la predisposición a comportarse de
una forma concreta.
En conjunto, estos elementos conforman un patrón de comportamiento que puede
observarse, evaluarse y desarrollarse dentro de una organización.
¿Qué es un perfil competencial?
Un perfil competencial es el conjunto estructurado de comportamientos observables que
están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un puesto y
organización concretos.
Este enfoque permite identificar qué hacen los mejores profesionales, diferenciando un
rendimiento excelente de uno estándar o deficiente. No se trata solo de “saber mucho”, sino
de comportarse de forma eficaz en contextos reales, logrando resultados superiores.
➔ Se basa en conductas reales, no en descripciones abstractas.
➔ Refleja lo que una persona sabe, hace, valora y motiva.
➔ Es específico para cada organización, puesto y contexto.
➔ Sirve de herramienta práctica para:
◆ Selección y promoción.
◆ Formación y desarrollo.
◆ Evaluación del desempeño.
Mentalidad Estratégica/Visión Global
La mentalidad estratégica es una competencia transversal que diferencia a los profesionales
con verdadera capacidad de impacto organizativo. Supone ver más allá de la propia área de
trabajo y a largo plazo, entendiendo cómo las distintas áreas se relacionan entre sí y cómo
las decisiones tomadas en una de ellas repercuten en el conjunto de la organización y en su
contexto externo.
➔ Mirar más allá del corto plazo, con una perspectiva de futuro.
➔ Interesarse por la evolución del entorno (ej. población, tendencias sectoriales,
contexto sanitario).
➔ Buscar y analizar información sobre otras áreas y servicios.
, ➔ Compartir y solicitar información que permita integrar objetivos locales con
objetivos estratégicos superiores.
➔ Colaborar activamente para encontrar soluciones a problemas comunes.
Tener una visión global es importante debido a que:
➔ Favorece la toma de decisiones informadas y coordinadas.
➔ Refuerza la alineación con la misión y visión organizativa.
➔ Potencia la eficacia colectiva y la sostenibilidad a largo plazo.
Ejemplo: En un hospital, un profesional con visión global no se limita a gestionar su servicio.
Analiza tendencias demográficas, coordina decisiones con otras unidades y anticipa
necesidades futuras, contribuyendo así a una estrategia organizativa más coherente.
2. LAS COMPETENCIAS
Las competencias representan un eje central en la gestión moderna de los recursos humanos.
No se limitan a una lista de habilidades técnicas, sino que constituyen repertorios de
comportamientos observables que algunas personas dominan mejor que otras, lo que se
traduce en una mayor eficacia en contextos laborales concretos.
Estas competencias se manifiestan tanto en el día a día del trabajo como en situaciones
controladas (por ejemplo, procesos de evaluación o selección), y reflejan la integración entre
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias actúan como un puente entre las características individuales de la persona y
las exigencias profesionales de un puesto.
➔ Son observables y medibles.
➔ Permiten identificar qué comportamientos diferencian el desempeño excelente del
estándar.
➔ Se agrupan en constructos denominados “competencias”, aunque lo verdaderamente
importante no es el nombre, sino el conjunto de conductas asociadas.
➔ Varían de una organización a otra y de un puesto a otro; los sistemas de evaluación y
formación deben adaptarse al contexto organizativo.
Componentes de las Competencias
Una competencia no se reduce a un único elemento, sino que surge de la combinación
integrada de varios componentes. Para que un comportamiento laboral se traduzca en un
desempeño excelente, deben converger cinco factores:
➔ Saber: conocimientos técnicos y teóricos necesarios para ejecutar tareas (ej. un
psicólogo que domina las técnicas de entrevista).
➔ Saber hacer: capacidad de aplicar esos conocimientos a situaciones reales (ej. adaptar
la técnica a cada caso concreto).
➔ Saber estar: adecuación a normas, valores y cultura organizativa.
➔ Querer hacer: motivación interna que impulsa la conducta (sin motivación, incluso
con conocimiento y habilidades, el rendimiento puede decaer).
➔ Poder hacer: condiciones, recursos y medios que la organización facilita para que la
persona pueda desplegar su competencia.
Estos elementos actúan de forma conjunta, no independiente, y su interacción explica por qué
dos personas con los mismos conocimientos pueden obtener resultados muy diferentes.
Además, este enfoque permite evaluar conductas concretas, facilitando la identificación del
potencial real de un trabajador más allá de títulos o experiencia previa.
1. INTRODUCCIÓN
En la gestión de recursos humanos, las competencias constituyen la base sobre la que se
construyen muchos procesos clave: selección, formación, evaluación del desempeño y
desarrollo profesional. Más que conocimientos aislados, las competencias representan
comportamientos observables que reflejan cómo una persona piensa, valora, actúa y se
relaciona con su entorno laboral.
Según el modelo clásico de Boyatzis (1982), una competencia integra distintos niveles de
profundidad que van desde lo técnico hasta lo motivacional:
➔ Saber: conocimientos técnicos e interpersonales.
➔ Saber hacer: aptitudes y habilidades que permiten aplicar esos conocimientos.
➔ Ser: rasgos de personalidad que influyen en la forma de actuar.
➔ Querer hacer: motivaciones internas que impulsan la conducta (ej. motivación de
logro).
➔ Saber estar: actitudes y valores que determinan la predisposición a comportarse de
una forma concreta.
En conjunto, estos elementos conforman un patrón de comportamiento que puede
observarse, evaluarse y desarrollarse dentro de una organización.
¿Qué es un perfil competencial?
Un perfil competencial es el conjunto estructurado de comportamientos observables que
están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un puesto y
organización concretos.
Este enfoque permite identificar qué hacen los mejores profesionales, diferenciando un
rendimiento excelente de uno estándar o deficiente. No se trata solo de “saber mucho”, sino
de comportarse de forma eficaz en contextos reales, logrando resultados superiores.
➔ Se basa en conductas reales, no en descripciones abstractas.
➔ Refleja lo que una persona sabe, hace, valora y motiva.
➔ Es específico para cada organización, puesto y contexto.
➔ Sirve de herramienta práctica para:
◆ Selección y promoción.
◆ Formación y desarrollo.
◆ Evaluación del desempeño.
Mentalidad Estratégica/Visión Global
La mentalidad estratégica es una competencia transversal que diferencia a los profesionales
con verdadera capacidad de impacto organizativo. Supone ver más allá de la propia área de
trabajo y a largo plazo, entendiendo cómo las distintas áreas se relacionan entre sí y cómo
las decisiones tomadas en una de ellas repercuten en el conjunto de la organización y en su
contexto externo.
➔ Mirar más allá del corto plazo, con una perspectiva de futuro.
➔ Interesarse por la evolución del entorno (ej. población, tendencias sectoriales,
contexto sanitario).
➔ Buscar y analizar información sobre otras áreas y servicios.
, ➔ Compartir y solicitar información que permita integrar objetivos locales con
objetivos estratégicos superiores.
➔ Colaborar activamente para encontrar soluciones a problemas comunes.
Tener una visión global es importante debido a que:
➔ Favorece la toma de decisiones informadas y coordinadas.
➔ Refuerza la alineación con la misión y visión organizativa.
➔ Potencia la eficacia colectiva y la sostenibilidad a largo plazo.
Ejemplo: En un hospital, un profesional con visión global no se limita a gestionar su servicio.
Analiza tendencias demográficas, coordina decisiones con otras unidades y anticipa
necesidades futuras, contribuyendo así a una estrategia organizativa más coherente.
2. LAS COMPETENCIAS
Las competencias representan un eje central en la gestión moderna de los recursos humanos.
No se limitan a una lista de habilidades técnicas, sino que constituyen repertorios de
comportamientos observables que algunas personas dominan mejor que otras, lo que se
traduce en una mayor eficacia en contextos laborales concretos.
Estas competencias se manifiestan tanto en el día a día del trabajo como en situaciones
controladas (por ejemplo, procesos de evaluación o selección), y reflejan la integración entre
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias actúan como un puente entre las características individuales de la persona y
las exigencias profesionales de un puesto.
➔ Son observables y medibles.
➔ Permiten identificar qué comportamientos diferencian el desempeño excelente del
estándar.
➔ Se agrupan en constructos denominados “competencias”, aunque lo verdaderamente
importante no es el nombre, sino el conjunto de conductas asociadas.
➔ Varían de una organización a otra y de un puesto a otro; los sistemas de evaluación y
formación deben adaptarse al contexto organizativo.
Componentes de las Competencias
Una competencia no se reduce a un único elemento, sino que surge de la combinación
integrada de varios componentes. Para que un comportamiento laboral se traduzca en un
desempeño excelente, deben converger cinco factores:
➔ Saber: conocimientos técnicos y teóricos necesarios para ejecutar tareas (ej. un
psicólogo que domina las técnicas de entrevista).
➔ Saber hacer: capacidad de aplicar esos conocimientos a situaciones reales (ej. adaptar
la técnica a cada caso concreto).
➔ Saber estar: adecuación a normas, valores y cultura organizativa.
➔ Querer hacer: motivación interna que impulsa la conducta (sin motivación, incluso
con conocimiento y habilidades, el rendimiento puede decaer).
➔ Poder hacer: condiciones, recursos y medios que la organización facilita para que la
persona pueda desplegar su competencia.
Estos elementos actúan de forma conjunta, no independiente, y su interacción explica por qué
dos personas con los mismos conocimientos pueden obtener resultados muy diferentes.
Además, este enfoque permite evaluar conductas concretas, facilitando la identificación del
potencial real de un trabajador más allá de títulos o experiencia previa.
