1
Eindopdracht HBO
Lean Six Sigma Green Belt
Cijfer: 7
(beoordeling op pagina 2)
Graag deze paper
op Stuvia
beoordelen.
Dank je!
student
studentnr
NCOI
HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Eindopdracht HBO Lean Six Sigma Green Belt
Docent Lean Green Belt: Robert-Jan Ulhorn
Docenten Six Sigma: Tjeerd Hesp en Rohan Walsh
2 juni 2026
, 2
Voorwoord
Ik ben student. Sinds 2017 ben ik werkzaam voor de organisatie. De afgelopen jaren heb ik me
georiënteerd op mijn plek binnen de organisatie, hoe ik me verder wil ontwikkelen. Hiervan uit ben ik
oktober 2023 bij de NCOI gestart met de opleiding HBO Associate Degree Bedrijfskunde, met als doel
om binnen enkele jaren een geschikte kandidaat te zijn voor de functie programmamanager.
Sindsdien ben ik tot nieuwe inzichten gekomen: In mijn werk en tijdens studie heb ik ontdekt dat
procesmanagement me veel energie en voldoening brengt, en goed aansluit bij mijn persoonlijkheid
en kwaliteiten. Begin dit jaar heeft mijn werkgever een nieuwe functie voor mij gecreëerd, als
‘Adviseur Flows’.
Het opstellen van dit plan van aanpak heeft betrekking op de module ‘Eindopdracht Lean Six Sigma
Green Belt’ en sluit goed aan bij mijn persoonlijke ontwikkelingen. Dit is de vijfde moduleopdracht voor
mijn opleiding. Deze heb ik met veel plezier opgesteld voor mijn werkgever, de organisatie, welke ik
hartelijk wil danken voor alle kansen die mij geboden zijn. Waaronder het mogelijk maken van deze
opleiding en mijn nieuwe functie die hieruit voortgekomen is.
Naast mijn werkgever wil ik alle collega’s, vrienden en familie danken die input hebben gegeven voor
deze opdracht. In het bijzonder dank aan mijn lieve collega Marleen, voor haar advies en begeleiding.
Het gaat niet om de bestemming, maar om de reis ernaartoe.
Toelichting Stuvia: Ten behoeve van vertrouwelijkheid is een deel van dit verslag als volgt aangepast:
Grijs gemarkeerde teksten en cijfers zijn geanonimiseerd.
Zwart gemarkeerde teksten duiden op verwijderde teksten.
Tabellen en grafieken in de bijlage zijn geanonimiseerd.
Beoordelingsverslag
De uitdaging speelt in een grote, deels procesmatig en deels projectmatig opererende, organisatie die
actief is in de sector Vastgoed. De aan de orde gestelde uitdaging speelt in het deel van de organisatie dat
projectmatig werkt. Het rapport geeft voldoende indicaties van het bedrijf en van de projecten die het bedrijf
onderneemt. De uitdaging is (vrij geciteerd) de klant ervaart de projecten als onvoldoende voorspelbaar, in
het bijzonder onvoldoende voorspelbaar waar het gaat om de factor (doorloop) tijd.
Bij de oorzaken van de tijdoverschrijding lijkt het vooral op externe factoren te gaan, factoren waarop de
project manager in kwestie zelf geen (behoorlijke) invloed kan uitoefenen. Tip: onderzoek de oorzaken, ook
al liggen die buiten de grens van de project organisatie, een slag dieper, zeker waar het gaat om oorzaken
die binnen de grens van het bedrijf in kwestie vallen. Ga, bijvoorbeeld, na het huidige niveau van
organisatorische volwassenheid een rol speelt. Dan nog blijft de oorzaak niet direct beïnvloedbaar door de
projectmanager, maar die kan wel, via de escalatie lijnen in de organisatie, oorzaken en gevolg voorleggen
aan het management niveau dat tot verbetering bevoegd is.
Mijn beoordeling c.q. becijfering (met een 7, dus een ruime voldoende) baseer ik op de volgende
overwegingen
1. De examen opdracht vraagt om een situatie die zich leent voor een verbeterinitiatief door middel van een
Lean Six Sigma. Het rapport geeft een situatie waarin oorzaken buiten de invloed van de projectmanager
vallen. Zo’n situatie moet ik als minder passend bij de examen eis beoordelen
2. Het rapport maakt duidelijk wat de gevolgen zijn (namelijk minder voorspelbare projecten gezien vanuit
Klant Perspectief). Daarmede ligt nadruk op het, in LEAN heel belangrijke, klant perspectief.
3. M.b.t. koppelingen tussen theorie en praktijk laat het rapport duidelijk zien dat een behoorlijk deel van het
begrippen arsenaal op hoofdlijn wordt gekend (bijv. 5 times why en het ISHIKAWA diagram) en een andere
deel, te weten het SIPOC schema en de Critical to Quality Flow Down op toepasbaarheid wordt beheerst
4. M.b.t. de oorzaken is het rapport deels duidelijk, namelijk voor wat betreft de bron (buiten de invloedsfeer
van de projectleider) en voor wat betreft de datakwaliteit (die, valt te vermoeden wel binnen de invloedsfeer
van de projectmatige organisatie ligt).
5. In de control fase wordt vooral verwezen naar een (belangrijk, veel toegepast) maturity model.
Volwassenheid is een heel belangrijke factor (zoals ook in het begin van dit beoordelingsverslag is
aangegeven), maar bij control gaat het, eerst en vooral, om beheersingsmechanismes (bijvoorbeeld de
regelkring, bijvoorbeeld het Check mechanisme (PDCA), in het bijzonder een beheersingsmechanisme dat
zich richt op de factor T (uit GOKIT).
6. De invulling bij het punt advies voor een optimale behandeling van de kansen en risico’s lijkt te
suggereren dat de organisatie in kwestie (anders dan indrukken die eerder in het rapport werden gewekt)
toch over instrumenten beschikt die kunnen bijdragen aan de vermindering van de aan de orde gestelde
problematiek. Ik pleit bijgevolg voor meer consistentie (een duidelijker rode lijn). Ik miste tot slot een advies
m.b.t. verbetering van data kwaliteit (een factor die zowel in LEAN als in Six Sigma cruciaal is). Tot zover
, 3
Samenvatting
De inleiding omschrijft de voor deze eindopdracht gekozen organisatie, het proces en de aanleiding:
De organisatie is een vastgoedorganisatie. Eén van de hoofdprocessen is de uitvoering van bouw-
en onderhoudsprojecten. Klanten willen meer zekerheid over wanneer welke projecten worden
uitgevoerd, ze hebben behoefte aan een grotere voorspelbaarheid van projectplanningen.
De volgende hoofdstukken bevatten hiervoor een plan van aanpak, gebaseerd op de DMAIC-methode.
Hoofdstuk 1 betreft de Define-fase en focust op de projectdefinitie, klantwaarde, kosten en opbrengsten:
De projectplanningen van de organisatie zijn niet voorspelbaar, vaak lopen deze uit. Hiervan
ondervindt de klant hinder en onzekerheid, men behoeft meer zekerheid over de planningen. Doel
is om de voorspelbaarheid met 5% te verbeteren. De scope beperkt zich tot projecten van de
afdeling A tussen de €150.000 en €2.000.000. Uitvoering van dit verbeterproject is gepland in vier
tot zes maanden met een budget van €43.000. Dit kan leiden tot een jaarlijkse besparing van
€1.325.732, en kan resulteren in extra realisatie van €16.240.750.
Hierbij horen de volgende bijlagen: SIPOC (I), CTQ-Flowdown (II), tabel en grafiek voorspelbaarheid
(III), organogram van de projectorganisatie (IV); en kosten- en opbrengstenraming (V en VI).
In Hoofdstuk 2 komt de Measure-fase aan bod, deze richt zich op de benodigde data(kwaliteit):
De voorspelbaarheid van projecten is te meten door de geplande met de gerealiseerde
doorlooptijd te vergelijken. Deze meetwaarden zijn onderdeel van de basisadministratie in Oracle.
Momenteel is de datakwaliteit gebrekkig: van circa 1% van de projecten is benodigde data deels
incompleet en/of incorrect. Door invoer in Oracle te beveiligen en kwaliteitsrapportages
beschikbaar te stellen kan dit aangepakt worden.
In Hoofdstuk 3 worden als onderdeel van de Analyse-fase drie methodes beschreven om het probleem
te duiden en achterliggende oorzaken te ontdekken:
Uitgangspunt is de vraag “waarom vertragen projecten.” Teamleden starten hun brainstormsessie
met een KJ-diagram, welke helpt om oorzaken te achterhalen en prioriteren. Middels een
Ishikawa-diagram worden diverse oorzaken gerelateerd aan verschillende categorieën, die mede
een indicatie geven van de cirkel van invloed van de organisatie en het projectteam. Ook wordt de
5-Why methodiek toegepast, om te controleren of de kernoorzaken gevonden zijn.
Hoofdstuk 4 geeft een korte toelichting op de Improve-fase:
Normaliter bevat deze het geoptimaliseerde proces, met daarbij de voorgestelde verbeteringen en
het beoogde resultaat, waarbij vanuit de Six Sigma methodiek wordt aangetoond dat deze
verbeteringen statistisch significant zijn. Deze fase is echter geen onderdeel van de eindopdracht
en daarom niet verder uitgewerkt.
Hoofdstuk 5 betreft de Control-fase. Hierin wordt ingezoomd op het CIMM-level van de organisatie,
kansen en risico’s:
De organisatie wordt ingeschaald tussen CIMM-level 2 en 3. De processen hebben veel potentieel
voor een hoger CIMM-level. Zodra de organisatie meer verandercapaciteit heeft, zal het CIMM-level
snel stijgen.
De risico’s zijn gekoppeld aan GOTIK-beheersaspecten en in een risicoanalyse en in een
risicoprofiel verwerkt. In het profiel wordt zichtbaar dat de Control-fase de grootste risico’s bevat,
gevolgd door de Define-fase. Dit hangt samen met de hoge impact van de risico’s. Ook wordt
zichtbaar dat risico’s vallend onder het beheersaspect Informatie oververtegenwoordigd zijn. De
beheersmaatregelen die hiermee samenhangen hebben één belangrijke overeenkomst, namelijk
communicatie op basis van de LSD-methode: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD).
De risicoanalyse is opgenomen als bijlage VII.
De persoonlijke reflectie van de projectmanager vormt het laatste hoofdstuk:
Het perfectionisme en de inhoudelijke expertise vormen mogelijk valkuilen voor de Projectmanager.
Ze is gegroeid in het identificeren van de klantvraag en vasthouden van de scope, en houdt
collega’s scherp door te blijven vragen “Waarom?” Zo blijft ieders focus op True North. Zowel de
organisatie als de projectmanager moeten groeien in het goed implementeren van verbeteringen.
Dit is één van de belangrijkste ontwikkelpunten waarmee zij de komende periode aan de slag gaat.
Leestip: Gehaaste lezers focussen op de blauw gemarkeerde tekst.
, 4
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 4
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
0.1.1 Doel ...................................................................................................................................... 5
0.1.2 Organisatie en proces .......................................................................................................... 5
0.1.3 Aanleiding ............................................................................................................................ 5
0.1.4 Leeswijzer ............................................................................................................................ 5
1. Define .................................................................................................................................................. 6
1.1 Projectdefinitie en afbakening ...................................................................................................... 6
1.1.1 Probleemomschrijving ......................................................................................................... 6
1.1.2 Doelstelling .......................................................................................................................... 6
1.1.3 Afbakening scope................................................................................................................. 6
1.1.4 Procesbeschrijving ............................................................................................................... 6
1.2 Klantwaarde ................................................................................................................................. 7
1.2.1 Voice of Customer & Critical to Quality ................................................................................ 7
1.2.2 KPI Voorspelbaarheid .......................................................................................................... 7
1.3 Projectorganisatie ........................................................................................................................ 7
1.3.1 Projectteam¤ ........................................................................................................................ 7
1.3.2 Resources, planning en doorlooptijd ................................................................................... 7
1.4 Kosten en Opbrengsten ............................................................................................................... 7
1.4.1 Kosten .................................................................................................................................. 7
1.4.2 Harde en zachte opbrengsten ............................................................................................. 8
2. Measure .............................................................................................................................................. 8
2.1 Data en Meetsysteem .................................................................................................................. 8
2.2 Data(kwaliteits)issues, -oplossingen en -rapportages ................................................................. 8
3. Analyse ................................................................................................................................................ 8
3.1 KJ-diagram ................................................................................................................................... 9
3.2 Ishikawa-diagram ......................................................................................................................... 9
3.3 5-Why methodiek ......................................................................................................................... 9
4. Improve ............................................................................................................................................... 9
5. Control ............................................................................................................................................... 10
5.1 CIMM-level ................................................................................................................................. 10
5.2 Risicomanagement .................................................................................................................... 10
5.2.1 Kansen, Risico’s & Beheersmaatregelen .......................................................................... 11
6. Reflectie ............................................................................................................................................ 11
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 12
Bijlage I – SIPOC projectuitvoering ....................................................................................................... 13
Bijlage II – CTQ Flowdown.................................................................................................................... 13
Bijlage III – Tabel en grafiek Voorspelbaarheid ..................................................................................... 14
Bijlage IV – Organogram projectorganisatie ......................................................................................... 15
Bijlage V - Kostenraming....................................................................................................................... 15
Bijlage VI – Raming opbrengsten ......................................................................................................... 16
Bijlage VII – Risicoanalyse .................................................................................................................... 17
Eindopdracht HBO
Lean Six Sigma Green Belt
Cijfer: 7
(beoordeling op pagina 2)
Graag deze paper
op Stuvia
beoordelen.
Dank je!
student
studentnr
NCOI
HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Eindopdracht HBO Lean Six Sigma Green Belt
Docent Lean Green Belt: Robert-Jan Ulhorn
Docenten Six Sigma: Tjeerd Hesp en Rohan Walsh
2 juni 2026
, 2
Voorwoord
Ik ben student. Sinds 2017 ben ik werkzaam voor de organisatie. De afgelopen jaren heb ik me
georiënteerd op mijn plek binnen de organisatie, hoe ik me verder wil ontwikkelen. Hiervan uit ben ik
oktober 2023 bij de NCOI gestart met de opleiding HBO Associate Degree Bedrijfskunde, met als doel
om binnen enkele jaren een geschikte kandidaat te zijn voor de functie programmamanager.
Sindsdien ben ik tot nieuwe inzichten gekomen: In mijn werk en tijdens studie heb ik ontdekt dat
procesmanagement me veel energie en voldoening brengt, en goed aansluit bij mijn persoonlijkheid
en kwaliteiten. Begin dit jaar heeft mijn werkgever een nieuwe functie voor mij gecreëerd, als
‘Adviseur Flows’.
Het opstellen van dit plan van aanpak heeft betrekking op de module ‘Eindopdracht Lean Six Sigma
Green Belt’ en sluit goed aan bij mijn persoonlijke ontwikkelingen. Dit is de vijfde moduleopdracht voor
mijn opleiding. Deze heb ik met veel plezier opgesteld voor mijn werkgever, de organisatie, welke ik
hartelijk wil danken voor alle kansen die mij geboden zijn. Waaronder het mogelijk maken van deze
opleiding en mijn nieuwe functie die hieruit voortgekomen is.
Naast mijn werkgever wil ik alle collega’s, vrienden en familie danken die input hebben gegeven voor
deze opdracht. In het bijzonder dank aan mijn lieve collega Marleen, voor haar advies en begeleiding.
Het gaat niet om de bestemming, maar om de reis ernaartoe.
Toelichting Stuvia: Ten behoeve van vertrouwelijkheid is een deel van dit verslag als volgt aangepast:
Grijs gemarkeerde teksten en cijfers zijn geanonimiseerd.
Zwart gemarkeerde teksten duiden op verwijderde teksten.
Tabellen en grafieken in de bijlage zijn geanonimiseerd.
Beoordelingsverslag
De uitdaging speelt in een grote, deels procesmatig en deels projectmatig opererende, organisatie die
actief is in de sector Vastgoed. De aan de orde gestelde uitdaging speelt in het deel van de organisatie dat
projectmatig werkt. Het rapport geeft voldoende indicaties van het bedrijf en van de projecten die het bedrijf
onderneemt. De uitdaging is (vrij geciteerd) de klant ervaart de projecten als onvoldoende voorspelbaar, in
het bijzonder onvoldoende voorspelbaar waar het gaat om de factor (doorloop) tijd.
Bij de oorzaken van de tijdoverschrijding lijkt het vooral op externe factoren te gaan, factoren waarop de
project manager in kwestie zelf geen (behoorlijke) invloed kan uitoefenen. Tip: onderzoek de oorzaken, ook
al liggen die buiten de grens van de project organisatie, een slag dieper, zeker waar het gaat om oorzaken
die binnen de grens van het bedrijf in kwestie vallen. Ga, bijvoorbeeld, na het huidige niveau van
organisatorische volwassenheid een rol speelt. Dan nog blijft de oorzaak niet direct beïnvloedbaar door de
projectmanager, maar die kan wel, via de escalatie lijnen in de organisatie, oorzaken en gevolg voorleggen
aan het management niveau dat tot verbetering bevoegd is.
Mijn beoordeling c.q. becijfering (met een 7, dus een ruime voldoende) baseer ik op de volgende
overwegingen
1. De examen opdracht vraagt om een situatie die zich leent voor een verbeterinitiatief door middel van een
Lean Six Sigma. Het rapport geeft een situatie waarin oorzaken buiten de invloed van de projectmanager
vallen. Zo’n situatie moet ik als minder passend bij de examen eis beoordelen
2. Het rapport maakt duidelijk wat de gevolgen zijn (namelijk minder voorspelbare projecten gezien vanuit
Klant Perspectief). Daarmede ligt nadruk op het, in LEAN heel belangrijke, klant perspectief.
3. M.b.t. koppelingen tussen theorie en praktijk laat het rapport duidelijk zien dat een behoorlijk deel van het
begrippen arsenaal op hoofdlijn wordt gekend (bijv. 5 times why en het ISHIKAWA diagram) en een andere
deel, te weten het SIPOC schema en de Critical to Quality Flow Down op toepasbaarheid wordt beheerst
4. M.b.t. de oorzaken is het rapport deels duidelijk, namelijk voor wat betreft de bron (buiten de invloedsfeer
van de projectleider) en voor wat betreft de datakwaliteit (die, valt te vermoeden wel binnen de invloedsfeer
van de projectmatige organisatie ligt).
5. In de control fase wordt vooral verwezen naar een (belangrijk, veel toegepast) maturity model.
Volwassenheid is een heel belangrijke factor (zoals ook in het begin van dit beoordelingsverslag is
aangegeven), maar bij control gaat het, eerst en vooral, om beheersingsmechanismes (bijvoorbeeld de
regelkring, bijvoorbeeld het Check mechanisme (PDCA), in het bijzonder een beheersingsmechanisme dat
zich richt op de factor T (uit GOKIT).
6. De invulling bij het punt advies voor een optimale behandeling van de kansen en risico’s lijkt te
suggereren dat de organisatie in kwestie (anders dan indrukken die eerder in het rapport werden gewekt)
toch over instrumenten beschikt die kunnen bijdragen aan de vermindering van de aan de orde gestelde
problematiek. Ik pleit bijgevolg voor meer consistentie (een duidelijker rode lijn). Ik miste tot slot een advies
m.b.t. verbetering van data kwaliteit (een factor die zowel in LEAN als in Six Sigma cruciaal is). Tot zover
, 3
Samenvatting
De inleiding omschrijft de voor deze eindopdracht gekozen organisatie, het proces en de aanleiding:
De organisatie is een vastgoedorganisatie. Eén van de hoofdprocessen is de uitvoering van bouw-
en onderhoudsprojecten. Klanten willen meer zekerheid over wanneer welke projecten worden
uitgevoerd, ze hebben behoefte aan een grotere voorspelbaarheid van projectplanningen.
De volgende hoofdstukken bevatten hiervoor een plan van aanpak, gebaseerd op de DMAIC-methode.
Hoofdstuk 1 betreft de Define-fase en focust op de projectdefinitie, klantwaarde, kosten en opbrengsten:
De projectplanningen van de organisatie zijn niet voorspelbaar, vaak lopen deze uit. Hiervan
ondervindt de klant hinder en onzekerheid, men behoeft meer zekerheid over de planningen. Doel
is om de voorspelbaarheid met 5% te verbeteren. De scope beperkt zich tot projecten van de
afdeling A tussen de €150.000 en €2.000.000. Uitvoering van dit verbeterproject is gepland in vier
tot zes maanden met een budget van €43.000. Dit kan leiden tot een jaarlijkse besparing van
€1.325.732, en kan resulteren in extra realisatie van €16.240.750.
Hierbij horen de volgende bijlagen: SIPOC (I), CTQ-Flowdown (II), tabel en grafiek voorspelbaarheid
(III), organogram van de projectorganisatie (IV); en kosten- en opbrengstenraming (V en VI).
In Hoofdstuk 2 komt de Measure-fase aan bod, deze richt zich op de benodigde data(kwaliteit):
De voorspelbaarheid van projecten is te meten door de geplande met de gerealiseerde
doorlooptijd te vergelijken. Deze meetwaarden zijn onderdeel van de basisadministratie in Oracle.
Momenteel is de datakwaliteit gebrekkig: van circa 1% van de projecten is benodigde data deels
incompleet en/of incorrect. Door invoer in Oracle te beveiligen en kwaliteitsrapportages
beschikbaar te stellen kan dit aangepakt worden.
In Hoofdstuk 3 worden als onderdeel van de Analyse-fase drie methodes beschreven om het probleem
te duiden en achterliggende oorzaken te ontdekken:
Uitgangspunt is de vraag “waarom vertragen projecten.” Teamleden starten hun brainstormsessie
met een KJ-diagram, welke helpt om oorzaken te achterhalen en prioriteren. Middels een
Ishikawa-diagram worden diverse oorzaken gerelateerd aan verschillende categorieën, die mede
een indicatie geven van de cirkel van invloed van de organisatie en het projectteam. Ook wordt de
5-Why methodiek toegepast, om te controleren of de kernoorzaken gevonden zijn.
Hoofdstuk 4 geeft een korte toelichting op de Improve-fase:
Normaliter bevat deze het geoptimaliseerde proces, met daarbij de voorgestelde verbeteringen en
het beoogde resultaat, waarbij vanuit de Six Sigma methodiek wordt aangetoond dat deze
verbeteringen statistisch significant zijn. Deze fase is echter geen onderdeel van de eindopdracht
en daarom niet verder uitgewerkt.
Hoofdstuk 5 betreft de Control-fase. Hierin wordt ingezoomd op het CIMM-level van de organisatie,
kansen en risico’s:
De organisatie wordt ingeschaald tussen CIMM-level 2 en 3. De processen hebben veel potentieel
voor een hoger CIMM-level. Zodra de organisatie meer verandercapaciteit heeft, zal het CIMM-level
snel stijgen.
De risico’s zijn gekoppeld aan GOTIK-beheersaspecten en in een risicoanalyse en in een
risicoprofiel verwerkt. In het profiel wordt zichtbaar dat de Control-fase de grootste risico’s bevat,
gevolgd door de Define-fase. Dit hangt samen met de hoge impact van de risico’s. Ook wordt
zichtbaar dat risico’s vallend onder het beheersaspect Informatie oververtegenwoordigd zijn. De
beheersmaatregelen die hiermee samenhangen hebben één belangrijke overeenkomst, namelijk
communicatie op basis van de LSD-methode: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD).
De risicoanalyse is opgenomen als bijlage VII.
De persoonlijke reflectie van de projectmanager vormt het laatste hoofdstuk:
Het perfectionisme en de inhoudelijke expertise vormen mogelijk valkuilen voor de Projectmanager.
Ze is gegroeid in het identificeren van de klantvraag en vasthouden van de scope, en houdt
collega’s scherp door te blijven vragen “Waarom?” Zo blijft ieders focus op True North. Zowel de
organisatie als de projectmanager moeten groeien in het goed implementeren van verbeteringen.
Dit is één van de belangrijkste ontwikkelpunten waarmee zij de komende periode aan de slag gaat.
Leestip: Gehaaste lezers focussen op de blauw gemarkeerde tekst.
, 4
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 4
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
0.1.1 Doel ...................................................................................................................................... 5
0.1.2 Organisatie en proces .......................................................................................................... 5
0.1.3 Aanleiding ............................................................................................................................ 5
0.1.4 Leeswijzer ............................................................................................................................ 5
1. Define .................................................................................................................................................. 6
1.1 Projectdefinitie en afbakening ...................................................................................................... 6
1.1.1 Probleemomschrijving ......................................................................................................... 6
1.1.2 Doelstelling .......................................................................................................................... 6
1.1.3 Afbakening scope................................................................................................................. 6
1.1.4 Procesbeschrijving ............................................................................................................... 6
1.2 Klantwaarde ................................................................................................................................. 7
1.2.1 Voice of Customer & Critical to Quality ................................................................................ 7
1.2.2 KPI Voorspelbaarheid .......................................................................................................... 7
1.3 Projectorganisatie ........................................................................................................................ 7
1.3.1 Projectteam¤ ........................................................................................................................ 7
1.3.2 Resources, planning en doorlooptijd ................................................................................... 7
1.4 Kosten en Opbrengsten ............................................................................................................... 7
1.4.1 Kosten .................................................................................................................................. 7
1.4.2 Harde en zachte opbrengsten ............................................................................................. 8
2. Measure .............................................................................................................................................. 8
2.1 Data en Meetsysteem .................................................................................................................. 8
2.2 Data(kwaliteits)issues, -oplossingen en -rapportages ................................................................. 8
3. Analyse ................................................................................................................................................ 8
3.1 KJ-diagram ................................................................................................................................... 9
3.2 Ishikawa-diagram ......................................................................................................................... 9
3.3 5-Why methodiek ......................................................................................................................... 9
4. Improve ............................................................................................................................................... 9
5. Control ............................................................................................................................................... 10
5.1 CIMM-level ................................................................................................................................. 10
5.2 Risicomanagement .................................................................................................................... 10
5.2.1 Kansen, Risico’s & Beheersmaatregelen .......................................................................... 11
6. Reflectie ............................................................................................................................................ 11
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 12
Bijlage I – SIPOC projectuitvoering ....................................................................................................... 13
Bijlage II – CTQ Flowdown.................................................................................................................... 13
Bijlage III – Tabel en grafiek Voorspelbaarheid ..................................................................................... 14
Bijlage IV – Organogram projectorganisatie ......................................................................................... 15
Bijlage V - Kostenraming....................................................................................................................... 15
Bijlage VI – Raming opbrengsten ......................................................................................................... 16
Bijlage VII – Risicoanalyse .................................................................................................................... 17
