Strategische Marketing – Complete Examensamenvatting | Alle Hoofdstukken, Lesnotities & Slides Verwerkt | PXL

Strategische Marketing examen juni
Hoofdstuk 1
Expansie of groei
Uitgangspunt = bedrijf kan groeien door
1. Nieuwe markten te betreden
2. Nieuwe producten te ontwikkelen
3. Of een combinatie van bovenstaande
Accent ligt op groei zelf, concurrenten, waarde voor de consument of een
combinatie hiervan
Expansiestrategieën
Ontwikkelingsmatrix van Ansoff
Concurrentiestrategieën van Porter
Waardestrategieën van Treacy en Wiersema
Blue Ocean strategy
Expansie naar buitenlandse markten
Ontwikkelingsmatrix van Ansoff




De ontwikkelingsmatrix van Ansoff toont vier manieren waarop een bedrijf kan
groeien.
De belangrijkste vraag is telkens:
Is het voor mijn bedrijf een bestaand of nieuw product?
Is het voor mijn bedrijf een bestaande of nieuwe markt?
 Je kijkt dus niet naar de markt in het algemeen, maar naar wat voor jouw
bedrijf nieuw of bestaand is.




1

,1. Marktpenetratie
 Bestaand product – bestaande markt
 Het bedrijf probeert meer te verkopen aan de huidige klanten. Dit gebeurt
vooral via marketing en verkooptechnieken (zoals kortingen of upgrades).
 Dit is de veiligste groeistrategie omdat je zowel het product als de markt al
kent.
Voorbeelden:
 Bij McDonald's vragen of klanten €0,60 extra willen betalen voor een large
menu (upselling).
 Hoeveelheidskorting geven.
 Upgrade van economy naar businessclass.
 ➡ Je kent zowel het product als de markt, dus het risico is laag.
2. Productontwikkeling
 Nieuw product – bestaande markt
 Het bedrijf ontwikkelt een nieuw product voor zijn huidige klanten.
 Dit brengt meer risico mee, omdat het product nieuw is, maar je kent de
markt al.
Voorbeelden:
 McDonald's die salades toevoegt aan het menu voor gezondere klanten.
 Apple die van computers naar de iPhone ging.
 Een bedrijf dat van stofzuigers naar kruimeldieven gaat.
 ➡ Je kent de markt, maar het product is nieuw, dus het risico is groter.
3. Marktontwikkeling
 Bestaand product – nieuwe markt
 Het bedrijf verkoopt een bestaand product aan een nieuwe doelgroep of in
een nieuw land.
 Hier ken je het product al, maar de markt is nieuw. Dit brengt een
gemiddeld risico met zich mee.
Voorbeelden:
 Een bureau dat eerst B2B verkocht en nu ook B2C verkoopt.
 Internationale uitbreiding, zoals Amazon die naar nieuwe landen gaat.
 ➡ Je kent het product, maar de markt is nieuw.
4. Diversificatie (hoogste risico)
 Nieuw product – nieuwe markt
 Het bedrijf introduceert een nieuw product op een nieuwe markt.
 Dit is de meest risicovolle strategie, omdat zowel het product als de markt
onbekend zijn.
Voorbeelden:


2

,  Tomorrowland dat kleding uitbrengt.


 Nike dat met meubels zou uitkomen.
 Een bedrijf dat actief is in totaal verschillende sectoren (bijv. luchtvaart én
frisdrank).
 ➡ Je kent noch het product, noch de markt, dus het risico is het grootst.
Ontwikkelingsmatrix van Ansoff + Abell
Het Abell-model toont het huidige
werkterrein van een onderneming. Het
kijkt naar drie zaken:
 Voor wie werk je?
(afnemersgroepen)
 Welke behoefte vervul je?
(afnemersfunctie)
 Met welk product doe je dat?
(afnemerstechnologie)


De kubus stelt voor waar het bedrijf nu actief is. Alles buiten de kubus zijn
mogelijke groeikansen.
Daarbij stel je steeds de vraag: Wat is dit voor mijn bedrijf? Is het een nieuwe
doelgroep, een nieuwe behoefte of een nieuw product?
Zo kan je bepalen hoe het bedrijf kan groeien en welke groeistrategie van
toepassing is.




Een bedrijf kan groeien door te verschuiven op de drie assen van het model:
afnemersgroep (voor wie), afnemersfunctie (welke behoefte) en
afnemerstechnologie (welk product).
Geen verschuiving → Je probeert meer te verkopen van je huidig product aan je
huidige markt (bv. prijsverlaging of marketing). Dit is weinig risicovol.


3

, Nieuwe afnemersgroep → Je verkoopt hetzelfde product aan een nieuwe
doelgroep of in het buitenland (marktontwikkeling). Meer risico.
Nieuwe technologie (nieuw product) → Je ontwikkelt een nieuw product voor
dezelfde behoefte (productontwikkeling). Grotere stap en meer investering.
Nieuwe markt + nieuw product, maar zelfde behoefte → Verwante diversificatie.
Alles nieuw (markt, product én behoefte) → Niet-verwante diversificatie. Dit is het
meest risicovol.
 Hoe meer assen je tegelijk verandert, hoe groter het risico.
Concurrentiestrategieën van
Porter




Volgens Porter moet een bedrijf duidelijk kiezen voor één strategie.
Je kan niet alles tegelijk doen. Het is ofwel dit, ofwel dat.
Er zijn twee belangrijke keuzes:
1) Uniciteit van het product (Differentiatie)
 Je maakt je product zo uniek, innovatief of anders dan dat van
concurrenten.
 Daardoor zijn klanten bereid om meer te betalen.
Dit kan:
 Marktbreed → Differentiatie
 In een klein segment → Differentiatiefocus

2) Lage kosten (Kostenleiderschap)
 Je probeert je product zo goedkoop mogelijk te produceren en aan te
bieden.
 Je wint door de laagste prijs.
Dit kan:
 Marktbreed → Kostenleiderschap (bv. Ryanair)
 In een klein segment → Kostenfocus
Volgens Porter moet een bedrijf één duidelijke strategie kiezen.
Als je niet kiest, word je een middle-of-the-roader en ben je vaak niet succesvol
(bv. V&D in Nederland)
1) Kostenleiderschap
 Het bedrijf werkt hard om de laagste productie- en distributiekosten te
realiseren.

4