SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN
HOOFDSTUK 1
1. Teamwerk en teamrollen
1.1 Inleiding
(Goed) samenwerken = als de gezamenlijke inspanning van meerdere personen om een gemeenschappelijk
doel te realiseren
- Je moet overleggen, samen problemen oplossen, samen plannen uitwerken, beslissingen nemen,
projecten opstarten...
- Goed kunnen samenwerken = belangrijk
- Samenwerken gaat vooraf aan conflicthantering
1.2 TEAMWERKING
1.2.1 WAT IS EEN TEAM?
Team = een groep mensen die op elkaar aangewezen zijn om een bepaalde taak of opdracht te volbrengen
Wanneer het team kan werken aan een gezamenlijk doel en een effectieve bijdrage levert om dit
doel te bereiken, ook indien dit niet van direct persoonlijk belang is, spreken we van
teamgerichtheid
In een teamgericht team probeert men steeds tot een (kwalitatief of kwantitatief) beter resultaat
te komen dan als men alleen zou werken
- Organisatorische context speelt ook rol waarin het team functioneert
- De organisatorische context kan zelfs van doorslaggevend belang zijn op de kansen van een team
om tot ontwikkeling te komen
- Het teamdoelmatigheidsmodel geeft hier een antwoord op, maar naast de organisatorische
voorwaarden, spitst het model zich vooral toe op de interne teamgerichte criteria
- Niet elke werkgroep binnen een organisatie is een team
- De term ‘team’ verwijst naar tamelijk duurzame werkgroepen, die bestaan uit mensen van
ongeveer gelijke rang die samen met hun ‘meerdere’ rond de tafel zitten
Volgens Reilly & Jones moet er aan vier criteria worden voldaan om van een team te kunnen spreken:
1. De groep moet een opdracht of bestaansreden hebben voor hun samenwerking
1
, 2. De groepsleden moeten op elkaar aangewezen zijn voor het bereiken van de
gezamenlijke doelen
3. De groepsleden moeten zich verbonden hebben aan het uitgangspunt dat
samenwerken als groep tot effectievere besluiten leidt dan individueel werken
4. De groep moet vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid aanspreekbaar zijn als een
functionerende eenheid binnen de grotere context van de organisatie
Voorstanders van teamwerk beklemtonen de meerwaarde van een team t.o.v. een individu: twee weten
meer dan één
Tegenstanders beklemtonen dan vooral dat overleg en vergaderen zoveel ‘tijd’ vraagt.
Teamwerk biedt echter wel een aantal voordelen: wanneer de informatie die nodig is om de taak
tot een goed einde te brengen bij meerdere mensen verspreid zit, dan is teamwerk eerder
noodzaak dan keuze
1.2.2 Wat is een goed team?
11 criteria die voor het goed functioneren van een team gemeenschappelijk zijn:
1. Een goed team bereikt in de regel wat het zich voorgenomen heeft, of m.a.w. heeft een hoog
succespercentage
2. Een goed team werkt samen rond duidelijke en voldoende uitdagende doelstellingen, gekend en
gesteund door alle groepsleden
3. Een goed team heeft duidelijke regels omtrent de modaliteiten van de samenwerking: wie doet
wat? Hoe is de taakverdeling? Wie is verantwoordelijk voor wat?
4. In een goed team is er duidelijkheid over het leiderschap: is er formeel leiderschap? Gaat het om
wisselend of gedeeld leiderschap?
5. Een goed team zoekt evenwicht tussen de taak (de inhoud) en het werkproces (het hoe)
6. In een goed team zijn de teamleden sterk gemotiveerd om in de groep te communiceren, zowel in
de rol als zender als in de rol van ontvanger
7. Een goed team kent ‘solidariteit’ onder de deelnemers: men gaat risico’s niet uit de weg, komt voor
zijn mening uit, steunt mekaars voorstellen en deelt de risico’s, ook al zijn er verschillen in mening
8. Een goed team leert via evaluatie uit de ervaringen van lukken en mislukken
9. Een goed team spreekt de leden aan op hun capaciteiten
10. Een goed team zoekt een evenwicht tussen werken (taakfunctie) en pret (gezelligheidsfunctie)
2
, 11. Een goed team is flexibel en kan zich aanpassen aan nieuwe situaties
1.2.3 Het teamdoelmatigheidsmodel of groepseffectiviteitsmodel (SDRPI-model)
Volgens teamdoelmatigheidsmodel van Fry zijn er 4 hoofdzaken of doelmatigheidsgebieden waar het
team belang aan moet hechten, namelijk:
☌ Doelen
☌ Rollen
☌ Procedures
☌ Interpersoonlijke relaties
De oorzaken van een zwakke teamwerking komen voornamelijk voort uit de eerste 3
doelmatigheidsgebieden
Onaangename interpersoonlijke relaties zijn eerder symptomen dan oorzaken van een zwakke
teamwerking
Er kan hiërarchische ordening opgebouwd
worden:
- Pijl links van figuur geeft hiërarchie weer: het systeem moet de voorwaarden scheppen en binnen
het team gaan we dan met elkaar achtereenvolgens verduidelijken wat er moet gebeuren (doelen -
wat?), wie dat moet gaan doen (rollen - wie?) en hoe (pro-cedures)
- Als deze drie gebieden goed geregeld zijn, zijn er volgens dit model geen grote problemen te
verwachten op het vlak van de intermenselijke relaties
- Verdere consequentie van de veronderstelde hiërarchie is dat, bij moeilijkheden in het team, de
teambegeleider moet diagnosticeren (samen met zijn/haar team) binnen welk
doelmatigheidsgebied de schoen wringt
- Bij twee of meer probleemgebieden moet eerst op het ‘hoogste’ niveau geïntervenieerd worden
1.2.3.1 SITUATIE OF SYSTEEM
Situatie of systeem = alles at buiten het eigen team ligt = bredere organisatie dus en bij uitbreiding de
maatschappelijke context
- De organisatie beïnvloed het team, maar ook teams kunnen de organisatie beïnvloeden
- Een team op volle sterkte is een aantrekkelijke gesprekspartner voor de organisatie
3
, Steeds rekening houden met het machtsgegeven en hebben sterke teams dus maar invloed als de
organisatie dat toelaat
1.2.3.2 DOELEN: WAT MOET ER GEBEUREN?
- Een team heeft dus behoefte aan een duidelijke gedragscode rondom samenwerking
- De organisatiedoelen moeten bv. concreet vertaald worden naar de specifieke doelgroep waarmee
je werkt
- Om effectief te werken moet er voldaan worden aan twee factoren
1)Alle leden van de groep moeten de doelen begrijpen (factor ‘verstaan van’) én
2) Ze moeten er ook mee akkoord gaan (factor ‘acceptatie’)
o Wanneer aan één van beide factoren niet is voldaan, wordt de groep belemmerd in haar
werking
- Relationele moeilijkheden zijn in een team soms een symptoom van een hoger liggend
teamdoelmatigheidsgebied dat niet in orde is
1.2.3.3 ROLLEN: WIE GAAT WAT DOEN?
- Het betreft daarbij zowel verwachtingen naar diegenen die formeel mandaat (bv. teambegeleider,
financieel verantwoordelijke,…) hebben als de verwachtingen die we naar ieder teamlid hebben als
collega (informele rollen)
Rol in een team = de persoonlijke invulling van je functie in je team
- Het gaat er niet om wie of wat je bent, maar wel om wat je doet en hoe je dat doet, ter
ondersteuning van de efficiëntie in het team
- Zo’n rol kun je deels zelf bepalen, maar wordt ook sterk beïnvloed door wat andere groepsleden
ervan verwachten
o Deze verwachtingen moeten duidelijk genoeg zijn om als groep effectief te kunnen werken
(factor ‘duidelijkheid’)
o Bv. Als mijn collega niet weet wat ik van hem verwacht, kan hij er ook geen rekening mee
houden
- Pas als ik feedback krijg over wat anderen van mij verwachten, kan ik mijn gedrag aanpassen of in
dialoog gaan waarom ik er anders over denk en waar de ander misschien een punt heeft
- De verschillende verwachtingen over een rol moeten ook met elkaar te verzoenen zijn
o Wanneer dit niet het geval is, treedt er rolconflict op (factor ‘rolconflict’)
- Het voldoen aan de verwachtingen van één groepslid kan een rem betekenen om te voldoen aan de
verwachtingen van een ander groepslid
- Ten slotte moeten de rolverwachtingen voor de betrokkenen acceptabel of aanvaardbaar zijn
- De verwachtingen van anderen moeten kloppen met hoe ik zelf naar mijn eigen rol kijk
4
HOOFDSTUK 1
1. Teamwerk en teamrollen
1.1 Inleiding
(Goed) samenwerken = als de gezamenlijke inspanning van meerdere personen om een gemeenschappelijk
doel te realiseren
- Je moet overleggen, samen problemen oplossen, samen plannen uitwerken, beslissingen nemen,
projecten opstarten...
- Goed kunnen samenwerken = belangrijk
- Samenwerken gaat vooraf aan conflicthantering
1.2 TEAMWERKING
1.2.1 WAT IS EEN TEAM?
Team = een groep mensen die op elkaar aangewezen zijn om een bepaalde taak of opdracht te volbrengen
Wanneer het team kan werken aan een gezamenlijk doel en een effectieve bijdrage levert om dit
doel te bereiken, ook indien dit niet van direct persoonlijk belang is, spreken we van
teamgerichtheid
In een teamgericht team probeert men steeds tot een (kwalitatief of kwantitatief) beter resultaat
te komen dan als men alleen zou werken
- Organisatorische context speelt ook rol waarin het team functioneert
- De organisatorische context kan zelfs van doorslaggevend belang zijn op de kansen van een team
om tot ontwikkeling te komen
- Het teamdoelmatigheidsmodel geeft hier een antwoord op, maar naast de organisatorische
voorwaarden, spitst het model zich vooral toe op de interne teamgerichte criteria
- Niet elke werkgroep binnen een organisatie is een team
- De term ‘team’ verwijst naar tamelijk duurzame werkgroepen, die bestaan uit mensen van
ongeveer gelijke rang die samen met hun ‘meerdere’ rond de tafel zitten
Volgens Reilly & Jones moet er aan vier criteria worden voldaan om van een team te kunnen spreken:
1. De groep moet een opdracht of bestaansreden hebben voor hun samenwerking
1
, 2. De groepsleden moeten op elkaar aangewezen zijn voor het bereiken van de
gezamenlijke doelen
3. De groepsleden moeten zich verbonden hebben aan het uitgangspunt dat
samenwerken als groep tot effectievere besluiten leidt dan individueel werken
4. De groep moet vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid aanspreekbaar zijn als een
functionerende eenheid binnen de grotere context van de organisatie
Voorstanders van teamwerk beklemtonen de meerwaarde van een team t.o.v. een individu: twee weten
meer dan één
Tegenstanders beklemtonen dan vooral dat overleg en vergaderen zoveel ‘tijd’ vraagt.
Teamwerk biedt echter wel een aantal voordelen: wanneer de informatie die nodig is om de taak
tot een goed einde te brengen bij meerdere mensen verspreid zit, dan is teamwerk eerder
noodzaak dan keuze
1.2.2 Wat is een goed team?
11 criteria die voor het goed functioneren van een team gemeenschappelijk zijn:
1. Een goed team bereikt in de regel wat het zich voorgenomen heeft, of m.a.w. heeft een hoog
succespercentage
2. Een goed team werkt samen rond duidelijke en voldoende uitdagende doelstellingen, gekend en
gesteund door alle groepsleden
3. Een goed team heeft duidelijke regels omtrent de modaliteiten van de samenwerking: wie doet
wat? Hoe is de taakverdeling? Wie is verantwoordelijk voor wat?
4. In een goed team is er duidelijkheid over het leiderschap: is er formeel leiderschap? Gaat het om
wisselend of gedeeld leiderschap?
5. Een goed team zoekt evenwicht tussen de taak (de inhoud) en het werkproces (het hoe)
6. In een goed team zijn de teamleden sterk gemotiveerd om in de groep te communiceren, zowel in
de rol als zender als in de rol van ontvanger
7. Een goed team kent ‘solidariteit’ onder de deelnemers: men gaat risico’s niet uit de weg, komt voor
zijn mening uit, steunt mekaars voorstellen en deelt de risico’s, ook al zijn er verschillen in mening
8. Een goed team leert via evaluatie uit de ervaringen van lukken en mislukken
9. Een goed team spreekt de leden aan op hun capaciteiten
10. Een goed team zoekt een evenwicht tussen werken (taakfunctie) en pret (gezelligheidsfunctie)
2
, 11. Een goed team is flexibel en kan zich aanpassen aan nieuwe situaties
1.2.3 Het teamdoelmatigheidsmodel of groepseffectiviteitsmodel (SDRPI-model)
Volgens teamdoelmatigheidsmodel van Fry zijn er 4 hoofdzaken of doelmatigheidsgebieden waar het
team belang aan moet hechten, namelijk:
☌ Doelen
☌ Rollen
☌ Procedures
☌ Interpersoonlijke relaties
De oorzaken van een zwakke teamwerking komen voornamelijk voort uit de eerste 3
doelmatigheidsgebieden
Onaangename interpersoonlijke relaties zijn eerder symptomen dan oorzaken van een zwakke
teamwerking
Er kan hiërarchische ordening opgebouwd
worden:
- Pijl links van figuur geeft hiërarchie weer: het systeem moet de voorwaarden scheppen en binnen
het team gaan we dan met elkaar achtereenvolgens verduidelijken wat er moet gebeuren (doelen -
wat?), wie dat moet gaan doen (rollen - wie?) en hoe (pro-cedures)
- Als deze drie gebieden goed geregeld zijn, zijn er volgens dit model geen grote problemen te
verwachten op het vlak van de intermenselijke relaties
- Verdere consequentie van de veronderstelde hiërarchie is dat, bij moeilijkheden in het team, de
teambegeleider moet diagnosticeren (samen met zijn/haar team) binnen welk
doelmatigheidsgebied de schoen wringt
- Bij twee of meer probleemgebieden moet eerst op het ‘hoogste’ niveau geïntervenieerd worden
1.2.3.1 SITUATIE OF SYSTEEM
Situatie of systeem = alles at buiten het eigen team ligt = bredere organisatie dus en bij uitbreiding de
maatschappelijke context
- De organisatie beïnvloed het team, maar ook teams kunnen de organisatie beïnvloeden
- Een team op volle sterkte is een aantrekkelijke gesprekspartner voor de organisatie
3
, Steeds rekening houden met het machtsgegeven en hebben sterke teams dus maar invloed als de
organisatie dat toelaat
1.2.3.2 DOELEN: WAT MOET ER GEBEUREN?
- Een team heeft dus behoefte aan een duidelijke gedragscode rondom samenwerking
- De organisatiedoelen moeten bv. concreet vertaald worden naar de specifieke doelgroep waarmee
je werkt
- Om effectief te werken moet er voldaan worden aan twee factoren
1)Alle leden van de groep moeten de doelen begrijpen (factor ‘verstaan van’) én
2) Ze moeten er ook mee akkoord gaan (factor ‘acceptatie’)
o Wanneer aan één van beide factoren niet is voldaan, wordt de groep belemmerd in haar
werking
- Relationele moeilijkheden zijn in een team soms een symptoom van een hoger liggend
teamdoelmatigheidsgebied dat niet in orde is
1.2.3.3 ROLLEN: WIE GAAT WAT DOEN?
- Het betreft daarbij zowel verwachtingen naar diegenen die formeel mandaat (bv. teambegeleider,
financieel verantwoordelijke,…) hebben als de verwachtingen die we naar ieder teamlid hebben als
collega (informele rollen)
Rol in een team = de persoonlijke invulling van je functie in je team
- Het gaat er niet om wie of wat je bent, maar wel om wat je doet en hoe je dat doet, ter
ondersteuning van de efficiëntie in het team
- Zo’n rol kun je deels zelf bepalen, maar wordt ook sterk beïnvloed door wat andere groepsleden
ervan verwachten
o Deze verwachtingen moeten duidelijk genoeg zijn om als groep effectief te kunnen werken
(factor ‘duidelijkheid’)
o Bv. Als mijn collega niet weet wat ik van hem verwacht, kan hij er ook geen rekening mee
houden
- Pas als ik feedback krijg over wat anderen van mij verwachten, kan ik mijn gedrag aanpassen of in
dialoog gaan waarom ik er anders over denk en waar de ander misschien een punt heeft
- De verschillende verwachtingen over een rol moeten ook met elkaar te verzoenen zijn
o Wanneer dit niet het geval is, treedt er rolconflict op (factor ‘rolconflict’)
- Het voldoen aan de verwachtingen van één groepslid kan een rem betekenen om te voldoen aan de
verwachtingen van een ander groepslid
- Ten slotte moeten de rolverwachtingen voor de betrokkenen acceptabel of aanvaardbaar zijn
- De verwachtingen van anderen moeten kloppen met hoe ik zelf naar mijn eigen rol kijk
4
