Veranderings-
Veranderings-
management 2025-2026
= het begrijpen, analyseren en begeleiden van
veranderingsprocessen binnen organisaties. Daarbij leer je
modellen, strategieën en psychologische processen
gebruiken om een verandering doelgericht en onderbouwd
aan te pakken.
, h ought 3 ver
ol s of t (incre
ment ander
Scho rn es) ele ki ingsm
odelle
(Bu & con jk, punct n
tinue ua
trans ted equilib
form rium
atie)
Emergent
change
orieën
ini the
10 m
THEMA 1:
1:
conceptuele fundamenten van
veranderingsmanagement
change
Th lanned
eo P
tieve
(Pe ry o ieën voor effec
te f b teg
r D us 3 stra ring
ru ines Typ
olo verande
ck gieë
er s n van
)
ver
and
erin
g
,Theory of business
Peter Drucker
Organisaties functioneren vaak o.b.v. onderliggende aannames over:
aannames over de omgeving (markt, klanten, ...)
aannames over de missie van de organisatie (wrm bestaan we?)
Drucker onderscheidt 3 grote
aannames over kerncompetenties (waar zijn we goed in?)
soorten aannames
→ Volgens Drucker: er ontstaat een probleem wanneer die aannames niet
meer overeenkomen met de realiteit, maar de organisatie toch blijft handelen
alsof ze nog kloppen. De aannames over omgeving, missie en
kerncompetenties moeten op elkaar afgestemd
Dus een goede theory of business: zijn!
aansluiten bij realiteit
intern consistent zijn
gekend zijn binnen de organisatie
& voortdurend geëvalueerd worden
Gouden regel:
Wanneer de omgeving verandert, maar de organisatie blijft handelen vanuit
oude aannames, raakt de theory of business verouderd.
→ Verandering is nodig wanneer oude aannames niet meer passen bij de
realiteit.
Beïnvloed door: Dus: uiteenlopende reacties...
Daarom: nood aan verschillende
Organisaties MOETEN veranderen interne factoren Daarom is er geen universeel
veranderingsaanpakken
om te overleven! externe factoren beste aanpak, de context bepaalt
(strategieën & modellen)
de aanpak!
Thema 1
,Schools of thought 3 veranderingsmodellen
Burnes Burnes
= fundamenten van verandermanagement. = 3 algemene types van organisatieverandering
Individueel perspectief Incrementele kijk
Focus op individu & rekening houden met hoe mensen Geleidelijke verandering in kleine stappen tot doel bereikt is.
persoonlijk omgaan met veranderingen. Voordeel: org. kunnen bijsturen terwijl ze leren wat werkt.
Nadeel: traag & veel plannen.
Groepsdynamiek perspectief
Focus op hoe mensen zich gedragen in groep. Punctuated equilibrium
Groepsnormen, -druk & sociale verwachtingen beïnvoeden Org. kennen lange periodes van stabiliteit, afgewisseld met plotse,
hoe veranderaars te werk moeten gaan. ingrijpende verandering. Vaak door externe druk.
Open systeem perspectief
Continue transformatie
Focus op de 4 subsystemen van organisaties:
Org. moeten voortdurend flexibel blijven en zich blijven aanpassen
Organisatiedoelen & -waarden
aan hun omgeving. Dit past vooral bij snel veranderende
Technisch subsysteem
contexten.
Psychosociaal subsysteem
Management subsysteem
Verandering in één onderdeel, beïnvloedt de andere
onderdelen. De 3 soorten verandermodellen leggen uit
hoe verandering in organisaties kan
verlopen: geleidelijk, plots of continu.
De 3 fundamenten tonen vanuit welk perspectief VM wordt
bekeken: vanuit het individu, de groep of de organisatie als
systeem.
Thema 1
, Planned & emergent change
Planned change
Top-down, lineair & doelgericht. Emergent change
Org. bepaalt eerst het probleem & de gewenste toekomstige stand. Bottom-up & flexibel.
Daarna stappen besproken om daar te geraken. Verandering niet ontstaan volgens vooraf bepaald plan, maar
The current state = de status quo, de Verandering = het doorbreken groeit doorheen interacties, ervaringen & aanpassingen.
van de status quo Verandering is er sowieso, dus mensen moeten hierop
Modellen binnen planned change: voorbereid worden, eerder dan te focussen op een
specifieke transformative.
Lewin’s 3-step model ADKAR-model Cummings & Worley Cultuur, klimaat, omgeving voorbereiden.
(+ uitbreiding) model Ruimte voor te experimenteren.
Modellen binnen emergent change:
Action Research model Dialogical OD change process/ The positive
(Lewin) Theory of change model
Kotter’s 8-stage process McKinsey’s 7-s framework
General Electric’s Change
Verschillende types van geplande verandering → 3 dimensies:
Acceleration Process Model
→ daardoor loopt geplande verandering altijd anders!
(GE CAP model)
1. De omvang van de verandering
Incrementele v (finetunen) Fundamentele v (ingrijpend)
2. Mate van organisatie
Sterk georganiseerd Gebrek aan organisatie
Kritiek:
3. Nationale/internationale context Te lineair voorgesteld (kan niet altijd stap voor stap)
Bv. Wat hier werkt, wilt niet zeggen dat het zal werken in Amerika. Te veel focus op diagnose (soms te compelx voor de diagnose)
Weinig aandacht voor macht & conflict
Niet elke verandering blijft bestaan
Thema 1
Veranderings-
management 2025-2026
= het begrijpen, analyseren en begeleiden van
veranderingsprocessen binnen organisaties. Daarbij leer je
modellen, strategieën en psychologische processen
gebruiken om een verandering doelgericht en onderbouwd
aan te pakken.
, h ought 3 ver
ol s of t (incre
ment ander
Scho rn es) ele ki ingsm
odelle
(Bu & con jk, punct n
tinue ua
trans ted equilib
form rium
atie)
Emergent
change
orieën
ini the
10 m
THEMA 1:
1:
conceptuele fundamenten van
veranderingsmanagement
change
Th lanned
eo P
tieve
(Pe ry o ieën voor effec
te f b teg
r D us 3 stra ring
ru ines Typ
olo verande
ck gieë
er s n van
)
ver
and
erin
g
,Theory of business
Peter Drucker
Organisaties functioneren vaak o.b.v. onderliggende aannames over:
aannames over de omgeving (markt, klanten, ...)
aannames over de missie van de organisatie (wrm bestaan we?)
Drucker onderscheidt 3 grote
aannames over kerncompetenties (waar zijn we goed in?)
soorten aannames
→ Volgens Drucker: er ontstaat een probleem wanneer die aannames niet
meer overeenkomen met de realiteit, maar de organisatie toch blijft handelen
alsof ze nog kloppen. De aannames over omgeving, missie en
kerncompetenties moeten op elkaar afgestemd
Dus een goede theory of business: zijn!
aansluiten bij realiteit
intern consistent zijn
gekend zijn binnen de organisatie
& voortdurend geëvalueerd worden
Gouden regel:
Wanneer de omgeving verandert, maar de organisatie blijft handelen vanuit
oude aannames, raakt de theory of business verouderd.
→ Verandering is nodig wanneer oude aannames niet meer passen bij de
realiteit.
Beïnvloed door: Dus: uiteenlopende reacties...
Daarom: nood aan verschillende
Organisaties MOETEN veranderen interne factoren Daarom is er geen universeel
veranderingsaanpakken
om te overleven! externe factoren beste aanpak, de context bepaalt
(strategieën & modellen)
de aanpak!
Thema 1
,Schools of thought 3 veranderingsmodellen
Burnes Burnes
= fundamenten van verandermanagement. = 3 algemene types van organisatieverandering
Individueel perspectief Incrementele kijk
Focus op individu & rekening houden met hoe mensen Geleidelijke verandering in kleine stappen tot doel bereikt is.
persoonlijk omgaan met veranderingen. Voordeel: org. kunnen bijsturen terwijl ze leren wat werkt.
Nadeel: traag & veel plannen.
Groepsdynamiek perspectief
Focus op hoe mensen zich gedragen in groep. Punctuated equilibrium
Groepsnormen, -druk & sociale verwachtingen beïnvoeden Org. kennen lange periodes van stabiliteit, afgewisseld met plotse,
hoe veranderaars te werk moeten gaan. ingrijpende verandering. Vaak door externe druk.
Open systeem perspectief
Continue transformatie
Focus op de 4 subsystemen van organisaties:
Org. moeten voortdurend flexibel blijven en zich blijven aanpassen
Organisatiedoelen & -waarden
aan hun omgeving. Dit past vooral bij snel veranderende
Technisch subsysteem
contexten.
Psychosociaal subsysteem
Management subsysteem
Verandering in één onderdeel, beïnvloedt de andere
onderdelen. De 3 soorten verandermodellen leggen uit
hoe verandering in organisaties kan
verlopen: geleidelijk, plots of continu.
De 3 fundamenten tonen vanuit welk perspectief VM wordt
bekeken: vanuit het individu, de groep of de organisatie als
systeem.
Thema 1
, Planned & emergent change
Planned change
Top-down, lineair & doelgericht. Emergent change
Org. bepaalt eerst het probleem & de gewenste toekomstige stand. Bottom-up & flexibel.
Daarna stappen besproken om daar te geraken. Verandering niet ontstaan volgens vooraf bepaald plan, maar
The current state = de status quo, de Verandering = het doorbreken groeit doorheen interacties, ervaringen & aanpassingen.
van de status quo Verandering is er sowieso, dus mensen moeten hierop
Modellen binnen planned change: voorbereid worden, eerder dan te focussen op een
specifieke transformative.
Lewin’s 3-step model ADKAR-model Cummings & Worley Cultuur, klimaat, omgeving voorbereiden.
(+ uitbreiding) model Ruimte voor te experimenteren.
Modellen binnen emergent change:
Action Research model Dialogical OD change process/ The positive
(Lewin) Theory of change model
Kotter’s 8-stage process McKinsey’s 7-s framework
General Electric’s Change
Verschillende types van geplande verandering → 3 dimensies:
Acceleration Process Model
→ daardoor loopt geplande verandering altijd anders!
(GE CAP model)
1. De omvang van de verandering
Incrementele v (finetunen) Fundamentele v (ingrijpend)
2. Mate van organisatie
Sterk georganiseerd Gebrek aan organisatie
Kritiek:
3. Nationale/internationale context Te lineair voorgesteld (kan niet altijd stap voor stap)
Bv. Wat hier werkt, wilt niet zeggen dat het zal werken in Amerika. Te veel focus op diagnose (soms te compelx voor de diagnose)
Weinig aandacht voor macht & conflict
Niet elke verandering blijft bestaan
Thema 1
