COLLEGES ORGANISATIEVERANDERING EN ONTWIKKELING – BCO 2025/2026
Inhoudsopgave
COLLEGES ......................................................................................................................................................... 2
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE ................................................................................................................................ 2
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE ................................................................................................................................ 7
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS........................................................................................................................................ 8
COLLEGE 3 – VERANDER-AANPAKKEN.............................................................................................................. 20
COLLEGE 3 – CLIPS ............................................................................................................................................ 28
COLLEGE 4 – ACTIEGERICHTE INTERVENTIES ................................................................................................... 39
COLLEGE 5 – OD1.............................................................................................................................................. 45
COLLEGE 6 – OD2.............................................................................................................................................. 50
COLLEGE 5 & 6 – CLIPS...................................................................................................................................... 58
COLLEGE 7 – VERHALEND VERANDEREN .......................................................................................................... 72
COLLEGE 8 – LEREND INTERVENIËREN ............................................................................................................. 77
COLLEGE 8 – CLIPS ............................................................................................................................................ 86
COLLEGE 9 – VERANDER DYNAMIEK ................................................................................................................ 94
COLLEGE 9 – CLIPS ............................................................................................................................................ 95
COLLEGE 10 – RESPONS .................................................................................................................................. 108
ARTIKELEN.................................................................................................................................................... 110
Van Marrewijk – shaping interorganizational strategic project through power relations and strategic
practices (2022) .............................................................................................................................................. 110
Van Nistelrooij – Unfreezing (2025) ............................................................................................................... 111
Ybema – Nostalgie en Postalgie (2004) .......................................................................................................... 111
TENTAMEN ................................................................................................................................................... 116
VOORBEELD VRAGEN ..................................................................................................................................... 117
CASUS 7.3 ....................................................................................................................................................... 123
CASUS 7.3 ZELF BEDACHTE VRAGEN .............................................................................................................. 136
, 2
COLLEGES
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE
Datum: 6 november 2025
Literatuur:
Van Nistelrooij, A.T.M., (2021). Embracing Organisational Development and Change; An
interdisciplinary approach based on social constructionism, systems thinking and complexity
science. Voorwoord + hoofdstuk 1
Introductie vakgebied:
Het vakgebied van de Veranderkunde houdt zich onder meer bezig met:
— Het in gang zetten van verandering
— Het uitlijnen van processen, mensen en hulpmiddelen
— Sociale perceptie- en belevingsvraagstukken als ingang voor gedragsverandering
— Verbetering van de effectiviteit van managers, leidinggevende en medewerkers en hun
onderlinge samenwerking
→ het gaat dus om én de verandering (hoe organiseer je dit? Én om de change agent/de
interventionist zelf (hoe stel ik me op en wat betekent het voor mijzelf en mijn relaties met
anderen?))
Sociaal-constructionistisch perspectief
Het vak Organisatieverandering en -ontwikkeling (OVO) vertrekt vanuit het sociaal-
constructionisme, een stroming beïnvloed door postmodernistische denkers (zoals Derrida,
Lacan en Lyotard) en inzichten uit de communicatiewetenschappen, filosofie en psychologie.
Belangrijke kenmerken van dit perspectief zijn:
- Er bestaat geen objectieve werkelijkheid; realiteit wordt sociaal geconstrueerd in
interactie tussen mensen.
- Wat mensen weten en leren is context- en cultuurbepaald.
- Er is sprake van een gelaagde realiteit: ieder perspectief is waar binnen zijn eigen kader.
In plaats van één universele waarheid spreken we van een intersubjectief
werkelijkheidsbesef – gedeelde werkelijkheid door uitwisseling van perspectieven.
- Verandering ontstaat door dialoog en co-inquiry: gezamenlijke reflectie en
betekenisgeving vormen de basis voor ontwikkeling.
Kort gezegd: in organisatieverandering ligt de nadruk niet op objectieve feiten, maar op hoe
mensen gezamenlijk betekenis geven aan hun werkelijkheid.
Verschillende invalshoeken
Binnen organisatieverandering onderscheiden we twee typen uitdagingen:
technisch-inhoudelijke en sociaal-adaptieve.
1. Technisch-inhoudelijke uitdagingen:
- Gericht op structuur, processen en functies binnen een organisatie.
- Voorbeelden: routing van processen, taak- en functieomschrijvingen, ontwerp van
structuur en werkwijzen.
- Focus ligt op strategie en bedrijfsvoering.
- Past bij een problem-solving benadering: het selecteren van een probleem en een
bijbehorende oplossing dat past bij de aangereikte oplossingsrichting en methode
2. Sociaal-adaptieve uitdagingen:
, 3
- Gericht op menselijk gedrag, interacties en interventiestijlen.
- Voorbeelden: gedragingen binnen teams, patronen van samenwerking en de manier
waarop mensen met verandering omgaan.
- Valt binnen de veranderkundige invalshoek (organisatiegedrag).
- Past bij een problem-setting benadering: samen en interactief onderzoeken wat het
werkelijke probleem is en welke aanpak geschikt is, afhankelijk van hoe de context wordt
begrepen en geframed.
Voorbeeldje om te onthouden:
Ik + ander = bijv. ‘Wij’/ 2 mensen/ 3
→ Focus je als individu om het +, daar zit namelijk de verandering in!
Er worden twee belangrijke perspectieven onderscheiden op hoe verandering kan worden
begrepen en onderzocht: het macro-perspectief en het micro-perspectief.
Macro-perspectief – Aboutness
- Vertrekt vanuit het buitenstaandersperspectief: gedrag van mensen wordt
geobjectiveerd en kennis wordt als universeel en waar gepresenteerd.
- De nadruk ligt op inhoudelijke oplossingen en doelgericht werken aan vooraf
vastgestelde doelen.
- Past bij een programmerende of geplande veranderaanpak (planned change).
- Typische voorbeelden zijn verandermanagement en diagnostische
organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is deductief: vertrekken vanuit theorie of model en dat
toepassen op de praktijk.
Deductief = redeneren een bestaande theorie probeert te toetsen. Leidingstijl: De
deductieve benadering begint met het presenteren van een algemene stelling of theorie,
gevolgd door specifieke voorbeelden of toepassingen. Het proces gaat van algemeen naar
specifiek.
Micro-perspectief – Withness
- Vertrekt vanuit het binnenstaandersperspectief: mensen worden actief betrokken bij het
begrijpen en vormgeven van verandering.
- De nadruk ligt op de menselijke relatie en het proces van gezamenlijk betekenisgeven.
- Past bij een emergente veranderaanpak (emergent change), die inspeelt op wat zich
gaandeweg ontwikkelt.
- Voorbeelden zijn actieonderzoek en dialogische organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is inductief: kennis ontstaat uit ervaring, samenwerking
en reflectie in het hier-en-nu.
Inductief = redeneren een nieuwe theorie probeert te creëren. Leidingstijl: De inductieve
benadering begint met specifieke voorbeelden of observaties en leidt dan tot algemene
conclusies of principes. Het proces gaat van specifiek naar algemeen.
Macro-perspectief op verandering
Het macro-perspectief op organisatieverandering richt zich op drie kernvragen:
- Inhoud (Wat): wat gaan we veranderen?
, 4
- Proces (Hoe): hoe gaan we de verandering realiseren?
- Context (Waarom en met wie): waarom en met welke betrokkenen vindt de verandering
plaats?
Dit perspectief kijkt naar het geheel van stakeholders binnen het sociale systeem en naar
hun verschillende perspectieven op de inhoud en het proces van verandering.
Belangrijke elementen hierbij zijn:
- Framing: het onderzoeken van waarom er wordt veranderd en welke verschillende
doelen of betekenissen hieraan verbonden zijn.
- Stakeholders: het identificeren van wie belang heeft bij het (niet) realiseren van het
veranderdoel.
- Relatie tot het proces: de manier waarop doel, samenwerking en individuele bijdragen
tijdens het verandertraject op elkaar worden afgestemd.
Deductieve aanpak: essentie van planned change en verandermanagement
Belangrijkste kenmerken:
- Nadruk ligt op planning vooraf – hoe het geheel dient te veranderen en vandaaruit de
mensen
- Diagnose vindt eenmalig plaats aan de start en is doorgaans direct gekoppeld aan
doelstelling: oplossing probleem is als realisatie doel
Opzet bestaat uit concreet van elkaar onderscheidbare fases en stappen
Redenatie is eerst ontwerpen van het proces, daarna verandering implementeren en
bestendigen Verandering is dus iets dat je kunt implementeren Target/doel is inhoudelijk
geformuleerd en staat vast - waar vaak op een rigide wijze wordt omgegaan (doel is
heilig). Leidinggevende stijl is minder bevragend en meer stellend (verwijzing naar resp.
model II en model I, figuur 6.4)
Inductieve aanpak
Belangrijkste kenmerken:
- De nadruk ligt op het handelingsniveau in en tussen mensen en hoe vandaaruit het
geheel te veranderen
- Het doen van een diagnose wordt gezien als een interventie en kan overal/ altijd
plaatsvinden
- Er is geen opzet vooraf en kan zich wel gedurende de uitvoering ontwikkelen
- Redenatie is proberen op het juiste moment met de juiste momenten over de juiste
onderwerpen in gesprek te komen waarbij de kwaliteit van het gesprek voorop staat
- Verandering is continue (as we speak)
- Purpose(s)/doel kent naast een inhoudelijk element ook een affectieve lading en is
gekoppeld aan het proces(deel) en aan de mensen die behoren tot de scope/systeem.
- Leidinggevende stijl is meer bevragend dan stellend (resp. model II en model I, figuur
6.4.
NB (disclaimer): omdat diagnostische
organisatieontwikkeling geen inductieve aanpak
betreft zijn deze kenmerken niet van toepassing
op deze benadering (zie ook paragraaf 4.2-3)
Inhoudsopgave
COLLEGES ......................................................................................................................................................... 2
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE ................................................................................................................................ 2
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE ................................................................................................................................ 7
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS........................................................................................................................................ 8
COLLEGE 3 – VERANDER-AANPAKKEN.............................................................................................................. 20
COLLEGE 3 – CLIPS ............................................................................................................................................ 28
COLLEGE 4 – ACTIEGERICHTE INTERVENTIES ................................................................................................... 39
COLLEGE 5 – OD1.............................................................................................................................................. 45
COLLEGE 6 – OD2.............................................................................................................................................. 50
COLLEGE 5 & 6 – CLIPS...................................................................................................................................... 58
COLLEGE 7 – VERHALEND VERANDEREN .......................................................................................................... 72
COLLEGE 8 – LEREND INTERVENIËREN ............................................................................................................. 77
COLLEGE 8 – CLIPS ............................................................................................................................................ 86
COLLEGE 9 – VERANDER DYNAMIEK ................................................................................................................ 94
COLLEGE 9 – CLIPS ............................................................................................................................................ 95
COLLEGE 10 – RESPONS .................................................................................................................................. 108
ARTIKELEN.................................................................................................................................................... 110
Van Marrewijk – shaping interorganizational strategic project through power relations and strategic
practices (2022) .............................................................................................................................................. 110
Van Nistelrooij – Unfreezing (2025) ............................................................................................................... 111
Ybema – Nostalgie en Postalgie (2004) .......................................................................................................... 111
TENTAMEN ................................................................................................................................................... 116
VOORBEELD VRAGEN ..................................................................................................................................... 117
CASUS 7.3 ....................................................................................................................................................... 123
CASUS 7.3 ZELF BEDACHTE VRAGEN .............................................................................................................. 136
, 2
COLLEGES
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE
Datum: 6 november 2025
Literatuur:
Van Nistelrooij, A.T.M., (2021). Embracing Organisational Development and Change; An
interdisciplinary approach based on social constructionism, systems thinking and complexity
science. Voorwoord + hoofdstuk 1
Introductie vakgebied:
Het vakgebied van de Veranderkunde houdt zich onder meer bezig met:
— Het in gang zetten van verandering
— Het uitlijnen van processen, mensen en hulpmiddelen
— Sociale perceptie- en belevingsvraagstukken als ingang voor gedragsverandering
— Verbetering van de effectiviteit van managers, leidinggevende en medewerkers en hun
onderlinge samenwerking
→ het gaat dus om én de verandering (hoe organiseer je dit? Én om de change agent/de
interventionist zelf (hoe stel ik me op en wat betekent het voor mijzelf en mijn relaties met
anderen?))
Sociaal-constructionistisch perspectief
Het vak Organisatieverandering en -ontwikkeling (OVO) vertrekt vanuit het sociaal-
constructionisme, een stroming beïnvloed door postmodernistische denkers (zoals Derrida,
Lacan en Lyotard) en inzichten uit de communicatiewetenschappen, filosofie en psychologie.
Belangrijke kenmerken van dit perspectief zijn:
- Er bestaat geen objectieve werkelijkheid; realiteit wordt sociaal geconstrueerd in
interactie tussen mensen.
- Wat mensen weten en leren is context- en cultuurbepaald.
- Er is sprake van een gelaagde realiteit: ieder perspectief is waar binnen zijn eigen kader.
In plaats van één universele waarheid spreken we van een intersubjectief
werkelijkheidsbesef – gedeelde werkelijkheid door uitwisseling van perspectieven.
- Verandering ontstaat door dialoog en co-inquiry: gezamenlijke reflectie en
betekenisgeving vormen de basis voor ontwikkeling.
Kort gezegd: in organisatieverandering ligt de nadruk niet op objectieve feiten, maar op hoe
mensen gezamenlijk betekenis geven aan hun werkelijkheid.
Verschillende invalshoeken
Binnen organisatieverandering onderscheiden we twee typen uitdagingen:
technisch-inhoudelijke en sociaal-adaptieve.
1. Technisch-inhoudelijke uitdagingen:
- Gericht op structuur, processen en functies binnen een organisatie.
- Voorbeelden: routing van processen, taak- en functieomschrijvingen, ontwerp van
structuur en werkwijzen.
- Focus ligt op strategie en bedrijfsvoering.
- Past bij een problem-solving benadering: het selecteren van een probleem en een
bijbehorende oplossing dat past bij de aangereikte oplossingsrichting en methode
2. Sociaal-adaptieve uitdagingen:
, 3
- Gericht op menselijk gedrag, interacties en interventiestijlen.
- Voorbeelden: gedragingen binnen teams, patronen van samenwerking en de manier
waarop mensen met verandering omgaan.
- Valt binnen de veranderkundige invalshoek (organisatiegedrag).
- Past bij een problem-setting benadering: samen en interactief onderzoeken wat het
werkelijke probleem is en welke aanpak geschikt is, afhankelijk van hoe de context wordt
begrepen en geframed.
Voorbeeldje om te onthouden:
Ik + ander = bijv. ‘Wij’/ 2 mensen/ 3
→ Focus je als individu om het +, daar zit namelijk de verandering in!
Er worden twee belangrijke perspectieven onderscheiden op hoe verandering kan worden
begrepen en onderzocht: het macro-perspectief en het micro-perspectief.
Macro-perspectief – Aboutness
- Vertrekt vanuit het buitenstaandersperspectief: gedrag van mensen wordt
geobjectiveerd en kennis wordt als universeel en waar gepresenteerd.
- De nadruk ligt op inhoudelijke oplossingen en doelgericht werken aan vooraf
vastgestelde doelen.
- Past bij een programmerende of geplande veranderaanpak (planned change).
- Typische voorbeelden zijn verandermanagement en diagnostische
organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is deductief: vertrekken vanuit theorie of model en dat
toepassen op de praktijk.
Deductief = redeneren een bestaande theorie probeert te toetsen. Leidingstijl: De
deductieve benadering begint met het presenteren van een algemene stelling of theorie,
gevolgd door specifieke voorbeelden of toepassingen. Het proces gaat van algemeen naar
specifiek.
Micro-perspectief – Withness
- Vertrekt vanuit het binnenstaandersperspectief: mensen worden actief betrokken bij het
begrijpen en vormgeven van verandering.
- De nadruk ligt op de menselijke relatie en het proces van gezamenlijk betekenisgeven.
- Past bij een emergente veranderaanpak (emergent change), die inspeelt op wat zich
gaandeweg ontwikkelt.
- Voorbeelden zijn actieonderzoek en dialogische organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is inductief: kennis ontstaat uit ervaring, samenwerking
en reflectie in het hier-en-nu.
Inductief = redeneren een nieuwe theorie probeert te creëren. Leidingstijl: De inductieve
benadering begint met specifieke voorbeelden of observaties en leidt dan tot algemene
conclusies of principes. Het proces gaat van specifiek naar algemeen.
Macro-perspectief op verandering
Het macro-perspectief op organisatieverandering richt zich op drie kernvragen:
- Inhoud (Wat): wat gaan we veranderen?
, 4
- Proces (Hoe): hoe gaan we de verandering realiseren?
- Context (Waarom en met wie): waarom en met welke betrokkenen vindt de verandering
plaats?
Dit perspectief kijkt naar het geheel van stakeholders binnen het sociale systeem en naar
hun verschillende perspectieven op de inhoud en het proces van verandering.
Belangrijke elementen hierbij zijn:
- Framing: het onderzoeken van waarom er wordt veranderd en welke verschillende
doelen of betekenissen hieraan verbonden zijn.
- Stakeholders: het identificeren van wie belang heeft bij het (niet) realiseren van het
veranderdoel.
- Relatie tot het proces: de manier waarop doel, samenwerking en individuele bijdragen
tijdens het verandertraject op elkaar worden afgestemd.
Deductieve aanpak: essentie van planned change en verandermanagement
Belangrijkste kenmerken:
- Nadruk ligt op planning vooraf – hoe het geheel dient te veranderen en vandaaruit de
mensen
- Diagnose vindt eenmalig plaats aan de start en is doorgaans direct gekoppeld aan
doelstelling: oplossing probleem is als realisatie doel
Opzet bestaat uit concreet van elkaar onderscheidbare fases en stappen
Redenatie is eerst ontwerpen van het proces, daarna verandering implementeren en
bestendigen Verandering is dus iets dat je kunt implementeren Target/doel is inhoudelijk
geformuleerd en staat vast - waar vaak op een rigide wijze wordt omgegaan (doel is
heilig). Leidinggevende stijl is minder bevragend en meer stellend (verwijzing naar resp.
model II en model I, figuur 6.4)
Inductieve aanpak
Belangrijkste kenmerken:
- De nadruk ligt op het handelingsniveau in en tussen mensen en hoe vandaaruit het
geheel te veranderen
- Het doen van een diagnose wordt gezien als een interventie en kan overal/ altijd
plaatsvinden
- Er is geen opzet vooraf en kan zich wel gedurende de uitvoering ontwikkelen
- Redenatie is proberen op het juiste moment met de juiste momenten over de juiste
onderwerpen in gesprek te komen waarbij de kwaliteit van het gesprek voorop staat
- Verandering is continue (as we speak)
- Purpose(s)/doel kent naast een inhoudelijk element ook een affectieve lading en is
gekoppeld aan het proces(deel) en aan de mensen die behoren tot de scope/systeem.
- Leidinggevende stijl is meer bevragend dan stellend (resp. model II en model I, figuur
6.4.
NB (disclaimer): omdat diagnostische
organisatieontwikkeling geen inductieve aanpak
betreft zijn deze kenmerken niet van toepassing
op deze benadering (zie ook paragraaf 4.2-3)
