Hoofdstuk 1; Human Resource Management: samenhang en
context
Met Human Resource Management (HRM) zorgt een organisatie ervoor
dat:
- Medewerkers productief zijn
- De arbeidsrelatie in evenwicht is
- De arbeidsrelatie voldoet aan maatschappelijke normen en
verwachtingen
Een arbeidsrelatie (relatie tussen werkgever en werknemer) kent 3
dimensies:
1. Ruildimensie: er wordt arbeid geruild tegen beloning
2. Gezagsdimensie: men moet doen wat de baas zegt
3. Samenwerkingsdimensie: men moet samenwerken met anderen
HRM kan worden onderverdeeld naar de volgende niveaus:
- Operationeel HRM (uitvoerend HRM), met de volgende taken voor
direct leidinggevenden: mensen aannemen, opleiden, beoordelen,
belonen en soms ontslaan. Kortom, HRM leidt het dagelijks
functioneren van medewerkers in goede banen.
- Strategisch HRM, met de volgende taken voor het
(top)management: keuzes maken en beslissingen nemen die de
richting (koers) van de onderneming bepalen, met als doel het zeker
stellen van het voortbestaan van de organisatie.
- Organisatorisch HRM (tactisch HR- beleid): er worden keuzes
gemaakt hoe de strategische doelen bereikt zullen gaan worden en
dat vertaalt zich in concrete operationele maatregelen.
- Institutionele regulering: ook de maatschappij (vakbonden en
overheid) houdt zich bezig met arbeidsrelaties en dat heeft invloed
op het HRM- beleid.
HRM kan worden bekeken vanuit 4 perspectieven:
1. Bedrijfseconomisch perspectief: managers en aandeelhouders kijken
naar medewerkers, die zij zien als kostenposten.
2. Sociaalpsychologisch perspectief: werknemers kijken of de
arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhoudingen in orde zijn.
3. Politiek perspectief: ondernemingsraden en vakbonden kijken als
belanghebbenden of de lusten en lasten binnen de organisatie goed
zijn verdeeld.
4. Maatschappelijke perspectief: de samenleving (overheid en publiek)
kijkt naar hoe de organisatie haar medewerkers behandelt.
De definitie van HRM luidt: HRM is dat onderdeel van management dat is
gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief,
evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.
, Hoofdstuk 2; Succesvol HRM door afstemming
Om succesvol te zijn moeten organisaties en HRM afgestemd zijn op de
omgeving waarbinnen ze opereren: strategisch ondernemingsbeleid.
Organisaties moeten rekening houden met de volgende
omgevingsfactoren:
1. Economische factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed door de
aard van de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de grondstoffen- en
kapitaalmarkt.
2. Technologische factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed door
technologische ontwikkelingen, met als gevolg investeringen in
machines en technologieën en in medewerkers (opleidingen).
3. Politiek- maatschappelijke factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed
door de institutionele regulering van arbeidsrelaties, die de laatste
jaren meer ruimte laat voor het eigen (HRM)- beleid.
Het management moet zich proactief opstellen en daarvoor een strategie
bepalen. Het management kan kiezen uit 2 hoofdstromen:
- Positioneringsbenadering (strategisch fit): welke positie neemt de
organisatie in op de markt? Ze kijkt eerst naar buiten en dan naar
binnen: het HRM- beleid is afgeleid van de strategie en volgt de
strategie (is dus ‘volgend’).
- Resource- basedbenadering: wat kan de organisatie zelf? Ze kijkt
eerst naar binnen en dan naar buiten: het HRM- beleid is gericht op
de verdere ontwikkeling van kerncompetenties van de organisatie (is
dus ‘actief’).
De theorie van Treacy en Wiersema (1995) gaat uit van 3 strategische
waardedisciplines:
1. Operational exellence: foutloze levering van producten
2. Productleiderschap: het steeds aanbieden van innovatieve
producten of diensten
3. Customer intimacy: creëren van een sterke band met de klant door
snel en goed op zijn vragen en wensen in te spelen
Mintzberg (1979) typeert organisaties op basis van
afstemmingsmechanismen en onderscheidt 5 organisatiestructuren:
1. Eenvoudige structuur: kleine ‘platte’ organisatie met directe
supervisie veelal door de directeur
2. Machinebureaucratie: grote ‘volwassen organisaties’ met een
hiërarchische structuur
3. Professionele bureaucratie: complexe omgeving met een grote
zelfstandigheid voor de professional
context
Met Human Resource Management (HRM) zorgt een organisatie ervoor
dat:
- Medewerkers productief zijn
- De arbeidsrelatie in evenwicht is
- De arbeidsrelatie voldoet aan maatschappelijke normen en
verwachtingen
Een arbeidsrelatie (relatie tussen werkgever en werknemer) kent 3
dimensies:
1. Ruildimensie: er wordt arbeid geruild tegen beloning
2. Gezagsdimensie: men moet doen wat de baas zegt
3. Samenwerkingsdimensie: men moet samenwerken met anderen
HRM kan worden onderverdeeld naar de volgende niveaus:
- Operationeel HRM (uitvoerend HRM), met de volgende taken voor
direct leidinggevenden: mensen aannemen, opleiden, beoordelen,
belonen en soms ontslaan. Kortom, HRM leidt het dagelijks
functioneren van medewerkers in goede banen.
- Strategisch HRM, met de volgende taken voor het
(top)management: keuzes maken en beslissingen nemen die de
richting (koers) van de onderneming bepalen, met als doel het zeker
stellen van het voortbestaan van de organisatie.
- Organisatorisch HRM (tactisch HR- beleid): er worden keuzes
gemaakt hoe de strategische doelen bereikt zullen gaan worden en
dat vertaalt zich in concrete operationele maatregelen.
- Institutionele regulering: ook de maatschappij (vakbonden en
overheid) houdt zich bezig met arbeidsrelaties en dat heeft invloed
op het HRM- beleid.
HRM kan worden bekeken vanuit 4 perspectieven:
1. Bedrijfseconomisch perspectief: managers en aandeelhouders kijken
naar medewerkers, die zij zien als kostenposten.
2. Sociaalpsychologisch perspectief: werknemers kijken of de
arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhoudingen in orde zijn.
3. Politiek perspectief: ondernemingsraden en vakbonden kijken als
belanghebbenden of de lusten en lasten binnen de organisatie goed
zijn verdeeld.
4. Maatschappelijke perspectief: de samenleving (overheid en publiek)
kijkt naar hoe de organisatie haar medewerkers behandelt.
De definitie van HRM luidt: HRM is dat onderdeel van management dat is
gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief,
evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.
, Hoofdstuk 2; Succesvol HRM door afstemming
Om succesvol te zijn moeten organisaties en HRM afgestemd zijn op de
omgeving waarbinnen ze opereren: strategisch ondernemingsbeleid.
Organisaties moeten rekening houden met de volgende
omgevingsfactoren:
1. Economische factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed door de
aard van de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de grondstoffen- en
kapitaalmarkt.
2. Technologische factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed door
technologische ontwikkelingen, met als gevolg investeringen in
machines en technologieën en in medewerkers (opleidingen).
3. Politiek- maatschappelijke factoren: het HRM- beleid wordt beïnvloed
door de institutionele regulering van arbeidsrelaties, die de laatste
jaren meer ruimte laat voor het eigen (HRM)- beleid.
Het management moet zich proactief opstellen en daarvoor een strategie
bepalen. Het management kan kiezen uit 2 hoofdstromen:
- Positioneringsbenadering (strategisch fit): welke positie neemt de
organisatie in op de markt? Ze kijkt eerst naar buiten en dan naar
binnen: het HRM- beleid is afgeleid van de strategie en volgt de
strategie (is dus ‘volgend’).
- Resource- basedbenadering: wat kan de organisatie zelf? Ze kijkt
eerst naar binnen en dan naar buiten: het HRM- beleid is gericht op
de verdere ontwikkeling van kerncompetenties van de organisatie (is
dus ‘actief’).
De theorie van Treacy en Wiersema (1995) gaat uit van 3 strategische
waardedisciplines:
1. Operational exellence: foutloze levering van producten
2. Productleiderschap: het steeds aanbieden van innovatieve
producten of diensten
3. Customer intimacy: creëren van een sterke band met de klant door
snel en goed op zijn vragen en wensen in te spelen
Mintzberg (1979) typeert organisaties op basis van
afstemmingsmechanismen en onderscheidt 5 organisatiestructuren:
1. Eenvoudige structuur: kleine ‘platte’ organisatie met directe
supervisie veelal door de directeur
2. Machinebureaucratie: grote ‘volwassen organisaties’ met een
hiërarchische structuur
3. Professionele bureaucratie: complexe omgeving met een grote
zelfstandigheid voor de professional
