MINTZBERG – STRATEGY SAFARI CHAPTER 1
Niemand heeft het hele beeld (olifant/strategievorming), iedereen denkt dat de olifant is
wat hij toevallig voelde, en dus krijgen ze ruzie: ze beschrijven allemaal iets anders en
denken dat de ander ongelijk heeft mensen kibbelen vaak over een onderwerp, terwijl ze
zelf niet eens goed begrijpen waar ze over praten; niemand ziet het totale plaatje.
Maar: om het geheel te begrijpen, moeten we ook de delen begrijpen het voordeel aan
het handicap-achtige van blindheid: het verscherpt de andere zintuigen tot in subtiliteiten
die kunnen ontsnappen aan degenen die wel scherp zien.
Prescriptive
(Normatief van aard: meer hoe strategieën zouden moeten worden geformuleerd, dan hoe
ze in werkelijkheid tot stand komen)
1. The Design School zag strategievorming als proces van informele vormgeving, een
kwestie van conceptie
2. The Planning School zag strategievorming als een meer afstandelijk en
systematisch proces van formele planning
3. The Positioning School zag strategievorming als een analytisch proces, richt zich
op het kiezen van strategische posities in de economische markt, en was dus meer
bezig met de inhoud van strategieën (positioneringsschool)
Describing
4. The Entrepreneurial School strategie ontstaat uit de visie van één sterke
leider/ondernemer. Strategie is als het ware een persoonlijke visie
5. The Cognitive School strategie ontstaat in het denken van de mens (as a mental
process). Inzichten van cognitieve psychologie worden gebruikt om het hoofd van de
strateeg (leider/ondernemer) binnen te gaan
Describing – maar voorbij het individu, naar andere krachten en andere actoren:
6. The Learning School wereld is te complex om strategieën te ontwikkelen als
heldere plannen, dus strategieën moeten ontstaan in kleine stappen, terwijl een
organisatie zich aanpast (= leert).
7. The Power School ziet strategievorming als een proces van onderhandeling
(tussen confronterende groepen)
8. The Cultural School beschouwt strategievorming als geworteld in de cultuur van
de organisatie. Het proces is collectief en coöperatief
9. The Environmental School strategievorming is een reactief proces, waarbij het
initiatief niet binnen de organisatie ligt, maar bij externe context
Configuration (brengt de andere scholen samen)
10. The Configuration School clusteren de diverse elementen van ons ‘beest’:
strategievorming, inhoud, organisatiestructuren en hun context. De andere kant van
deze school beschrijft het proces als een transformatie: want als organisaties zich
vestigen in stabiele toestanden (configuratie), moet strategievorming de sprong van
de ene toestand naar de andere beschrijven
,A Field Review
De literatuur over strategisch management komt niet alleen uit management, maar uit heel
veel verschillende disciplines. Al die velden dragen inzichten bij over hoe organisaties
strategie vormen, veranderen en zich aanpassen.
De auteurs benadrukken dat onwetendheid over het verleden van een organisatie, de
ontwikkeling van strategieën voor haar toekomst kan aantasten.
Five P’s for Strategy
Auteurs geven aan dat er niet één definitie voor ‘strategie’ bestaat, het vereist vijf definities
(gebaseerd op Mintzberg). Strategie is een van die woorden die we op de ene manier
definiëren, maar op een andere manier gebruiken.
1. Plan (de bedoelde strategie): een richting of guide naar de toekomst, een pad om van
hier, naar daar te komen: maar in de praktijk wijkt men af van hun eigen definitie (=
vooruitkijken)
2. Pattern (de gerealiseerde strategie): consistentie in gedrag over tijd: iemand die altijd
de meest uitdagende banen accepteert, high-risk strategie of bedrijf dat voortdurend
de duurste producten op markt brengt, high-end strategie (= kijken naar gedrag in
het verleden)
Deliberate (bewuste) strategy = intentions that are fully realized (voert een bewust
plan uit; bedoeld + gerealiseerd)
Unrealized strategy = intentions that are not realized at all (plan lukt totaal niet;
bedoeld + niet gerealiseerd)
Emergent strategy = een patroon dat gerealiseerd wordt, maar niet expliciet bedoeld
was (strategie ontstaat onderweg, door beslissingen stap voor stap; niet bewust
gepland, maar achteraf blijft er een patroon)
Umbrelle strategy = grote lijnen zijn bewust, terwijl details onderweg mogen ontstaan
Mintzberg zegt: in de echte wereld zijn bijna alle strategieën een mengvorm mix van
richting vooraf + leren onderweg:
- 100% gepland is onrealistisch (dan leer je niet)
- 100% emergent is ook onrealistisch (dan heb je geen richting/controle)
3. Position: het plaatsen van bepaalde producten in bepaalde markten (Egg McMuffin
in ontbijtsmarkt). Strategie kijkt, als positie, omlaag, naar de specifieke producten en
markten + naar buiten naar de externe markt
4. Perspective: een fundamentele manier van dingen doen. Strategie kijkt naar binnen,
in de organisatie of in hoofden van de strategen, maar ook omhoog, naar de grote
visie van de onderneming
Je kunt wel makkelijk je positie (waar je je in de markt bevindt/”wij gaan ook ontbijt
verkopen”) op de markt veranderen, maar niet zomaar je perspectief (diepere
identiteit/cultuur) je perspectief veranderen, maar positie behouden = heel moeilijk (vaak
verlies je je positie)
, McDuckling à l’orange zal nooit werken: nieuwe positie +
nieuw perspectief
Big Mac à table: hetzelfde product (positie behouden),
maar in chic restaurantstijl: perspectief verandert
product klopt niet meer
Egg McMuffin was succesvol omdat de nieuwe positie
consistent was met het bestaande perspectief.
5. Strategy is a ploy (list): een specifieke ‘zet’ om een tegenstander of concurrent te
slim af te zijn (bedrijf koopt grond om indruk te wetten dat het zijn capaciteit wil
uitbreiden, om zo concurrent te ontmoedigen een nieuwe fabriek te bouwen). De
strategie is de bedreiging/een bewuste misleiding
Plan The Planning School
Position The Positioning School
Perspective The Entrepreneurial School
Pattern The Learning School
Ploy The Power School
Strategies for better and for worse
1. Strategie geeft richting
a. Voordeel het helpt de organisatie een duidelijke
koers te varen
b. Nadeel te strak vasthouden aan één richting kan je
blind maken voor nieuwe gevaren (ijsberg-risico). Stap
voor stap zorgt ervoor dat gedrag op elk gewenst
moment kan worden aangepast
2. Strategie focust de inspanning
a. Voordeel strategie promoot coördinatie van de
activiteit (bundelt energie) en voorkomt chaos
b. Nadeel te veel focus kan groupthink veroorzaken:
geen breed zicht, geen alternatieven, organisatie wordt
te rigide
3. Strategie definieert de organisatie
a. Voordeel strategie geeft betekenis, mensen begrijpen snel waar een
organisatie voor staat en kunnen het makkelijker onderscheiden van andere
organisaties
b. Nadeel een te scherpe definitie zorgt voor stereotypering: verliest
complexiteit
4. Strategie zorgt voor consistentie
a. Voordeel strategie vermindert ambiguïteit en schept orde (it’s like a
theory: a cognitive structure to simplify and explain the world, and thereby
facilitate action
b. Nadeel te veel consistentie kan verstikkend werken: creativiteit vermindert
, Belangrijk om te onthouden is dat elke strategie en elke theorie, een noodzakelijke
versimpeling is van de realiteit. Niemand heeft ooit strategie ‘gezien’, dus kan het verkeerd
worden geïnterpreteerd.
Men functioneert het best als sommige dingen als vanzelfsprekend kunnen worden
aangenomen (take some things for granted): een strategie lost de grote vraagstukken op,
zodat mensen zich kunnen bezighouden met de kleine details.
Strategie creëert stabiliteit, maar die stabiliteit kan op een dag juist een probleem worden,
want de omgeving verandert. De goed werkende strategie kan dus plots een last worden:
het belemmert mensen hun vermogen om te reageren op veranderingen in de omgeving.
Strategieën zijn oogkleppen: ze houden hen op een rechte lijn, maar bevorderen
nauwelijks het zijzicht
Dus afwezigheid van strategie (ruimte voor flexibiliteit) kan net zo belangrijk zijn als de
aanwezigheid.
Tot slot
Echte strategische intelligentie bestaat uit het kunnen combineren van ogenschijnlijk
tegenstrijdige ideeën: plannen én leren, sturen én participatie, visie én detail.
Om strategie te begrijpen, moet je meerdere perspectieve tegelijk kunnen dragen.
Niemand heeft het hele beeld (olifant/strategievorming), iedereen denkt dat de olifant is
wat hij toevallig voelde, en dus krijgen ze ruzie: ze beschrijven allemaal iets anders en
denken dat de ander ongelijk heeft mensen kibbelen vaak over een onderwerp, terwijl ze
zelf niet eens goed begrijpen waar ze over praten; niemand ziet het totale plaatje.
Maar: om het geheel te begrijpen, moeten we ook de delen begrijpen het voordeel aan
het handicap-achtige van blindheid: het verscherpt de andere zintuigen tot in subtiliteiten
die kunnen ontsnappen aan degenen die wel scherp zien.
Prescriptive
(Normatief van aard: meer hoe strategieën zouden moeten worden geformuleerd, dan hoe
ze in werkelijkheid tot stand komen)
1. The Design School zag strategievorming als proces van informele vormgeving, een
kwestie van conceptie
2. The Planning School zag strategievorming als een meer afstandelijk en
systematisch proces van formele planning
3. The Positioning School zag strategievorming als een analytisch proces, richt zich
op het kiezen van strategische posities in de economische markt, en was dus meer
bezig met de inhoud van strategieën (positioneringsschool)
Describing
4. The Entrepreneurial School strategie ontstaat uit de visie van één sterke
leider/ondernemer. Strategie is als het ware een persoonlijke visie
5. The Cognitive School strategie ontstaat in het denken van de mens (as a mental
process). Inzichten van cognitieve psychologie worden gebruikt om het hoofd van de
strateeg (leider/ondernemer) binnen te gaan
Describing – maar voorbij het individu, naar andere krachten en andere actoren:
6. The Learning School wereld is te complex om strategieën te ontwikkelen als
heldere plannen, dus strategieën moeten ontstaan in kleine stappen, terwijl een
organisatie zich aanpast (= leert).
7. The Power School ziet strategievorming als een proces van onderhandeling
(tussen confronterende groepen)
8. The Cultural School beschouwt strategievorming als geworteld in de cultuur van
de organisatie. Het proces is collectief en coöperatief
9. The Environmental School strategievorming is een reactief proces, waarbij het
initiatief niet binnen de organisatie ligt, maar bij externe context
Configuration (brengt de andere scholen samen)
10. The Configuration School clusteren de diverse elementen van ons ‘beest’:
strategievorming, inhoud, organisatiestructuren en hun context. De andere kant van
deze school beschrijft het proces als een transformatie: want als organisaties zich
vestigen in stabiele toestanden (configuratie), moet strategievorming de sprong van
de ene toestand naar de andere beschrijven
,A Field Review
De literatuur over strategisch management komt niet alleen uit management, maar uit heel
veel verschillende disciplines. Al die velden dragen inzichten bij over hoe organisaties
strategie vormen, veranderen en zich aanpassen.
De auteurs benadrukken dat onwetendheid over het verleden van een organisatie, de
ontwikkeling van strategieën voor haar toekomst kan aantasten.
Five P’s for Strategy
Auteurs geven aan dat er niet één definitie voor ‘strategie’ bestaat, het vereist vijf definities
(gebaseerd op Mintzberg). Strategie is een van die woorden die we op de ene manier
definiëren, maar op een andere manier gebruiken.
1. Plan (de bedoelde strategie): een richting of guide naar de toekomst, een pad om van
hier, naar daar te komen: maar in de praktijk wijkt men af van hun eigen definitie (=
vooruitkijken)
2. Pattern (de gerealiseerde strategie): consistentie in gedrag over tijd: iemand die altijd
de meest uitdagende banen accepteert, high-risk strategie of bedrijf dat voortdurend
de duurste producten op markt brengt, high-end strategie (= kijken naar gedrag in
het verleden)
Deliberate (bewuste) strategy = intentions that are fully realized (voert een bewust
plan uit; bedoeld + gerealiseerd)
Unrealized strategy = intentions that are not realized at all (plan lukt totaal niet;
bedoeld + niet gerealiseerd)
Emergent strategy = een patroon dat gerealiseerd wordt, maar niet expliciet bedoeld
was (strategie ontstaat onderweg, door beslissingen stap voor stap; niet bewust
gepland, maar achteraf blijft er een patroon)
Umbrelle strategy = grote lijnen zijn bewust, terwijl details onderweg mogen ontstaan
Mintzberg zegt: in de echte wereld zijn bijna alle strategieën een mengvorm mix van
richting vooraf + leren onderweg:
- 100% gepland is onrealistisch (dan leer je niet)
- 100% emergent is ook onrealistisch (dan heb je geen richting/controle)
3. Position: het plaatsen van bepaalde producten in bepaalde markten (Egg McMuffin
in ontbijtsmarkt). Strategie kijkt, als positie, omlaag, naar de specifieke producten en
markten + naar buiten naar de externe markt
4. Perspective: een fundamentele manier van dingen doen. Strategie kijkt naar binnen,
in de organisatie of in hoofden van de strategen, maar ook omhoog, naar de grote
visie van de onderneming
Je kunt wel makkelijk je positie (waar je je in de markt bevindt/”wij gaan ook ontbijt
verkopen”) op de markt veranderen, maar niet zomaar je perspectief (diepere
identiteit/cultuur) je perspectief veranderen, maar positie behouden = heel moeilijk (vaak
verlies je je positie)
, McDuckling à l’orange zal nooit werken: nieuwe positie +
nieuw perspectief
Big Mac à table: hetzelfde product (positie behouden),
maar in chic restaurantstijl: perspectief verandert
product klopt niet meer
Egg McMuffin was succesvol omdat de nieuwe positie
consistent was met het bestaande perspectief.
5. Strategy is a ploy (list): een specifieke ‘zet’ om een tegenstander of concurrent te
slim af te zijn (bedrijf koopt grond om indruk te wetten dat het zijn capaciteit wil
uitbreiden, om zo concurrent te ontmoedigen een nieuwe fabriek te bouwen). De
strategie is de bedreiging/een bewuste misleiding
Plan The Planning School
Position The Positioning School
Perspective The Entrepreneurial School
Pattern The Learning School
Ploy The Power School
Strategies for better and for worse
1. Strategie geeft richting
a. Voordeel het helpt de organisatie een duidelijke
koers te varen
b. Nadeel te strak vasthouden aan één richting kan je
blind maken voor nieuwe gevaren (ijsberg-risico). Stap
voor stap zorgt ervoor dat gedrag op elk gewenst
moment kan worden aangepast
2. Strategie focust de inspanning
a. Voordeel strategie promoot coördinatie van de
activiteit (bundelt energie) en voorkomt chaos
b. Nadeel te veel focus kan groupthink veroorzaken:
geen breed zicht, geen alternatieven, organisatie wordt
te rigide
3. Strategie definieert de organisatie
a. Voordeel strategie geeft betekenis, mensen begrijpen snel waar een
organisatie voor staat en kunnen het makkelijker onderscheiden van andere
organisaties
b. Nadeel een te scherpe definitie zorgt voor stereotypering: verliest
complexiteit
4. Strategie zorgt voor consistentie
a. Voordeel strategie vermindert ambiguïteit en schept orde (it’s like a
theory: a cognitive structure to simplify and explain the world, and thereby
facilitate action
b. Nadeel te veel consistentie kan verstikkend werken: creativiteit vermindert
, Belangrijk om te onthouden is dat elke strategie en elke theorie, een noodzakelijke
versimpeling is van de realiteit. Niemand heeft ooit strategie ‘gezien’, dus kan het verkeerd
worden geïnterpreteerd.
Men functioneert het best als sommige dingen als vanzelfsprekend kunnen worden
aangenomen (take some things for granted): een strategie lost de grote vraagstukken op,
zodat mensen zich kunnen bezighouden met de kleine details.
Strategie creëert stabiliteit, maar die stabiliteit kan op een dag juist een probleem worden,
want de omgeving verandert. De goed werkende strategie kan dus plots een last worden:
het belemmert mensen hun vermogen om te reageren op veranderingen in de omgeving.
Strategieën zijn oogkleppen: ze houden hen op een rechte lijn, maar bevorderen
nauwelijks het zijzicht
Dus afwezigheid van strategie (ruimte voor flexibiliteit) kan net zo belangrijk zijn als de
aanwezigheid.
Tot slot
Echte strategische intelligentie bestaat uit het kunnen combineren van ogenschijnlijk
tegenstrijdige ideeën: plannen én leren, sturen én participatie, visie én detail.
Om strategie te begrijpen, moet je meerdere perspectieve tegelijk kunnen dragen.
