Strategisch HRM | Samenvatting op basis van literatuur | Kwartiel 2, leerjaar 2 | HRM
Op basis van het boek van Paul Boselie: Strategic Human Resource Management, a
balanced approach.
Thema’s die behandeld worden in dit document
- Wat organisatiestrategie inhoudt
- Hoe het verband eruitziet tussen organisatiestrategie en de verschillende
niveaus van HRM
- Hoe medewerkers daarbij van belang zijn
- Wat de belangrijkste indicatoren zijn van een effectief SHRM
- Hoe samenhang tussen deze thema’s eruit kunnen zien
Week 1 les 1 | HR-beleid en HR-strategie
Wat is Strategisch HRM?
Enkele definities/typeringen
Noomen 2015, blz. 295: het bepalen van doelen
Deze definitie is iets te beperkt.
Boselie, 2014, blz. 5: de focus ligt op het laten aansluiten van HR-doelen op
de organisatiedoelstellingen. Het ontwerpen van high performance werk
systemen en waarde toevoegen door mensen goed in te zetten en
concurrentievoordeel halen.
Lukt het wel om via strategisch HRM waarde toe te voegen? Geen andere
invalshoek?
Paauwe, 2017, blz. 2-3: HRM moet in een bedrijf hand in hand gaan met de
strategie van de organisatie. Dus de strategie en de HRM-performance zijn
geïntegreerd in organisaties.
Deze definitie kan bekritiseerd worden door dat het niet alleen om financieel
aspect gaat; ethisch moet het ook verantwoord zijn.
Waarom besteden we aandacht aan Strategisch HRM (SHRM)?
- Gaat over waarde toevoegen aan/verbeteren van de performance van een
organisatie
- Richt zich op het verband tussen organisatie(strategie) en HRM
- Organisatiestrategie is synoniem voor de ‘business strategy’ of ‘competitive
strategy’, het realiseren van een concurrentievoordeel
- Het gaat er dus om, om HRM zodanig in te richten dat de organisatiestrategie
kan worden gerealiseerd op een financieel-economische en een sociaal-
rechtvaardige manier (sluit aan bij de definitie van Paauwe).
Terugblik thema’s die eerder zijn behandeld:
- HR-cyclus (Fombrun, 1984): samenhang tussen de kerninstrumenten van
HRM gericht op functioneren medewerker
- Integraal model (Noomen, 2016): de wisselwerking tussen omgeving,
organisatiecontext, sociaal beleid en HR-instrumenten
- Outside-in, inside-out: Bij outside-in ga je uit van de omgeving en bij inside-out
vanuit het bedrijf.
- Organisatie specifiek HRM, oppervlaktelaag en basislaag (Looise, 2015),
gedifferentieerd HRM (Collou, 2018).
- Verticale en horizontale samenhang, bundels
,Integrated model: model van Boselie, 2014, blz. 63-64.
Omgevingsfactoren (de 2 blokken bovenin en de 2 blokken onderin)
Dit zijn beide externe algemene omgevingsfactoren
- The external general institutional context: omgevingsfactoren in algemene zin;
normen en waarden in het land.
- The external population institutional context: ondernememingsraad,
vakbonden, wetgeving, leveranciers.
Dit zijn beide externe bedrijfsspecifieke factoren
- The external general market context: technologische ontwikkelingen in mijn
markt.
- The external population market context: concurrentie, de markt, technologie,
product.
The configuration (interne analyse)
- Geschiedenis van de organisatie
- Cultuur: is het hiërarchisch, bureaucratisch, is het formeel of informeel
- Wie de CEO is, hoe de directie in elkaar steekt
- Technologieën die ze gebruiken en ze beschikbaar stellen
- Workforce; hoe ziet het medewerkersbestand eruit.
Ultimate business goals; waar willen we naartoe werken als organisatie
- Duurzamer worden
- Marktleider worden
- Uitbreiden
VB. Stel een doel van de organisatie wil meer omzet maken, wat is dan het doel van
HRM?
, Stel we kijken naar intended practises, welke intentie heb je voor HRM? Bijv. elke
medewerker een verkooptrainer voorschrijven zodat ze beter worden in verkopen –
meer verkopen – de omzet stijgt.
Actual: alleen medewerkers die op de sales afdeling werken, want voor de rest van
de organisatie is er geen budget.
Perceived: hoe bevalt het binnen de organisatie; zou kunnen dat mensen gaan
klagen; waarom mag ik de training niet doen, onze afdeling verkoopt ook producten?
The Human Resource Strategy & Practises
- Intended HRM practices; intentie, visie op
- Actual HRM practices; wat haalbaar is, wat echt gaat gebeuren
- Perceived HRM practices; wat vonden de leidinggevende ervan? Hoe is het
ontvangen bij het personeel.
HRM outcome
Wat hebben we er mee bereikt, heeft het bijgedragen aan de business goals?
Critical HRM-goals
- Houd je je aan wet- en regelgeving
- Effectiviteit van bestedingen
Week 1 Les 2 | HR-beleid en HR-strategie
Organisatiestrategie
• “Competitive strategy takes offensive or defensive actions to create a
defendable position in an industry … to yield a superior return on investment
for the firm” (Porter, 1980, blz 34)
• “companies must find the unique value that it alone can deliver to a chosen
market” (Treacy & Wiersema 1995, blz xii)
• “competing for the future is competition to create and dominate emerging
opportunities to stake out new competitive space … to develop an
independent point of view about tomorrow’s opportunities”
(Hamel & Prahald, 1995, blz 24)
• “when firm’s resources and capabilities are valuable, and rare … those
resources are likely to be sources of substained competitive advantage”
(Barney, 1995, blz 55): welke bronnen zijn waardevol en schaars.
Kernpunten van Porter
Porter: gericht op vergelijken met de concurrent / concurrentievoordeel; bedrijf moet
kiezen uit:
• Unieke waarde: onderscheiden voor hogere prijs. Bijvoorbeeld Tesla;
de enige auto die volledig elektrisch is, mensen zien de
onderscheidende waarde van het merk.
• Kosten: lage kosten, aanvaardbaar product. Bijvoorbeeld: hierbij kun je
denken aan een Ikea, dit bedrijf is voor iedereen toegankelijk.
• Focus: zoeken naar niche, bijv. op doelgroep. Bijvoorbeeld: verkoper
van BIO-producten richten op een klantsegment die vegetarisch is.
Op basis van het boek van Paul Boselie: Strategic Human Resource Management, a
balanced approach.
Thema’s die behandeld worden in dit document
- Wat organisatiestrategie inhoudt
- Hoe het verband eruitziet tussen organisatiestrategie en de verschillende
niveaus van HRM
- Hoe medewerkers daarbij van belang zijn
- Wat de belangrijkste indicatoren zijn van een effectief SHRM
- Hoe samenhang tussen deze thema’s eruit kunnen zien
Week 1 les 1 | HR-beleid en HR-strategie
Wat is Strategisch HRM?
Enkele definities/typeringen
Noomen 2015, blz. 295: het bepalen van doelen
Deze definitie is iets te beperkt.
Boselie, 2014, blz. 5: de focus ligt op het laten aansluiten van HR-doelen op
de organisatiedoelstellingen. Het ontwerpen van high performance werk
systemen en waarde toevoegen door mensen goed in te zetten en
concurrentievoordeel halen.
Lukt het wel om via strategisch HRM waarde toe te voegen? Geen andere
invalshoek?
Paauwe, 2017, blz. 2-3: HRM moet in een bedrijf hand in hand gaan met de
strategie van de organisatie. Dus de strategie en de HRM-performance zijn
geïntegreerd in organisaties.
Deze definitie kan bekritiseerd worden door dat het niet alleen om financieel
aspect gaat; ethisch moet het ook verantwoord zijn.
Waarom besteden we aandacht aan Strategisch HRM (SHRM)?
- Gaat over waarde toevoegen aan/verbeteren van de performance van een
organisatie
- Richt zich op het verband tussen organisatie(strategie) en HRM
- Organisatiestrategie is synoniem voor de ‘business strategy’ of ‘competitive
strategy’, het realiseren van een concurrentievoordeel
- Het gaat er dus om, om HRM zodanig in te richten dat de organisatiestrategie
kan worden gerealiseerd op een financieel-economische en een sociaal-
rechtvaardige manier (sluit aan bij de definitie van Paauwe).
Terugblik thema’s die eerder zijn behandeld:
- HR-cyclus (Fombrun, 1984): samenhang tussen de kerninstrumenten van
HRM gericht op functioneren medewerker
- Integraal model (Noomen, 2016): de wisselwerking tussen omgeving,
organisatiecontext, sociaal beleid en HR-instrumenten
- Outside-in, inside-out: Bij outside-in ga je uit van de omgeving en bij inside-out
vanuit het bedrijf.
- Organisatie specifiek HRM, oppervlaktelaag en basislaag (Looise, 2015),
gedifferentieerd HRM (Collou, 2018).
- Verticale en horizontale samenhang, bundels
,Integrated model: model van Boselie, 2014, blz. 63-64.
Omgevingsfactoren (de 2 blokken bovenin en de 2 blokken onderin)
Dit zijn beide externe algemene omgevingsfactoren
- The external general institutional context: omgevingsfactoren in algemene zin;
normen en waarden in het land.
- The external population institutional context: ondernememingsraad,
vakbonden, wetgeving, leveranciers.
Dit zijn beide externe bedrijfsspecifieke factoren
- The external general market context: technologische ontwikkelingen in mijn
markt.
- The external population market context: concurrentie, de markt, technologie,
product.
The configuration (interne analyse)
- Geschiedenis van de organisatie
- Cultuur: is het hiërarchisch, bureaucratisch, is het formeel of informeel
- Wie de CEO is, hoe de directie in elkaar steekt
- Technologieën die ze gebruiken en ze beschikbaar stellen
- Workforce; hoe ziet het medewerkersbestand eruit.
Ultimate business goals; waar willen we naartoe werken als organisatie
- Duurzamer worden
- Marktleider worden
- Uitbreiden
VB. Stel een doel van de organisatie wil meer omzet maken, wat is dan het doel van
HRM?
, Stel we kijken naar intended practises, welke intentie heb je voor HRM? Bijv. elke
medewerker een verkooptrainer voorschrijven zodat ze beter worden in verkopen –
meer verkopen – de omzet stijgt.
Actual: alleen medewerkers die op de sales afdeling werken, want voor de rest van
de organisatie is er geen budget.
Perceived: hoe bevalt het binnen de organisatie; zou kunnen dat mensen gaan
klagen; waarom mag ik de training niet doen, onze afdeling verkoopt ook producten?
The Human Resource Strategy & Practises
- Intended HRM practices; intentie, visie op
- Actual HRM practices; wat haalbaar is, wat echt gaat gebeuren
- Perceived HRM practices; wat vonden de leidinggevende ervan? Hoe is het
ontvangen bij het personeel.
HRM outcome
Wat hebben we er mee bereikt, heeft het bijgedragen aan de business goals?
Critical HRM-goals
- Houd je je aan wet- en regelgeving
- Effectiviteit van bestedingen
Week 1 Les 2 | HR-beleid en HR-strategie
Organisatiestrategie
• “Competitive strategy takes offensive or defensive actions to create a
defendable position in an industry … to yield a superior return on investment
for the firm” (Porter, 1980, blz 34)
• “companies must find the unique value that it alone can deliver to a chosen
market” (Treacy & Wiersema 1995, blz xii)
• “competing for the future is competition to create and dominate emerging
opportunities to stake out new competitive space … to develop an
independent point of view about tomorrow’s opportunities”
(Hamel & Prahald, 1995, blz 24)
• “when firm’s resources and capabilities are valuable, and rare … those
resources are likely to be sources of substained competitive advantage”
(Barney, 1995, blz 55): welke bronnen zijn waardevol en schaars.
Kernpunten van Porter
Porter: gericht op vergelijken met de concurrent / concurrentievoordeel; bedrijf moet
kiezen uit:
• Unieke waarde: onderscheiden voor hogere prijs. Bijvoorbeeld Tesla;
de enige auto die volledig elektrisch is, mensen zien de
onderscheidende waarde van het merk.
• Kosten: lage kosten, aanvaardbaar product. Bijvoorbeeld: hierbij kun je
denken aan een Ikea, dit bedrijf is voor iedereen toegankelijk.
• Focus: zoeken naar niche, bijv. op doelgroep. Bijvoorbeeld: verkoper
van BIO-producten richten op een klantsegment die vegetarisch is.
