Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
Samenvatting Tactisch en Strategische
inkoopprocessen
Readers:
• De sourcing voor complexere inkoopprocessen h1 t/m h9
• Opzet en maken van een RFI en een RFP
Boek: Professioneel inkopen
Auteurs Kees Gelderman en Bé Albronda
Vak: Tactische en strategische inkoopprocessen
Hoofdstukken: 4, 5, 6, en 8
Inhoud
Reader: De sourcing voor complexere inkoopprocessen ................................................................ 2
H1 – Sourcingmethodologie als basis van een complex inkoopproces............................................... 2
H2 – Opzet en organisatie van een sourcing ....................................................................................... 3
H3 – De analyse van de inkoopsituatie ............................................................................................... 4
H4 – De analyse van het interne proces .............................................................................................. 7
H5 – De financiële analyse .................................................................................................................. 9
H6 – De contractanalyse.................................................................................................................... 10
H7 – De marktanalyse ....................................................................................................................... 11
H8 – De portfolioanalyse ................................................................................................................... 14
H9 – Vaststellen van de sourcingstrategie ........................................................................................ 25
Reader: Opzet en maken van een RFI en een RFP ........................................................................ 27
H1 – Request for information............................................................................................................ 27
H2 – Request for proposal ................................................................................................................. 28
Boek: Professioneel inkopen ....................................................................................................... 29
H4 – Inkoopplanning en inkoopprofessionalisering .......................................................................... 29
H5 – Inkoop en strategie ................................................................................................................... 33
H6 – Make-or-buy? ............................................................................................................................ 37
H8 – Samenwerking en partnerships ................................................................................................ 40
1
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
Reader: De sourcing voor complexere inkoopprocessen
H1 – Sourcingmethodologie als basis van een complex inkoopproces
1.1 Wat is een complex inkoopproces?
De complexiteit van een inkoopproces wordt door veel kenmerken en combinaties daarvan, bepaald:
• Grote impact op de organisatie
• Aantal betrokkenen bij het vraagstuk
• Kenmerken van een product/dienst, hoe complex is het?
Doordat inkoopvraagstukken van aard en opzet van elkaar kunnen verschillen, verschilt elke keer de
impact en de diepgang van de informatie die nodig is om te komen tot een goede sourcingstrategie.
1.2 Nut en noodzaak van een sourcingmethodologie
Het bereiken van grote kwantitatieve en/of kwalitatieve verbeteringen binnen organisaties gaat niet
vanzelf. Zulke veranderingen vereisen een gedisciplineerde aanpak en -proces, en een grote
betrokkenheid binnen de organisatie.
Er zal beter nagedacht moeten worden over:
1. De besluitvorming
2. Voorstellen en de consequenties ervan
3. Beslismomenten waarbij opdracht gevend management betrokken is
4. De methodologie leidt tot een weloverwogen strategie
5. De methodologie wordt verankerd in het bedrijf
Een verbeteringsproces vergt vooral een gedegen methodologische, projectmatige aanpak.
1.3 Voordelen van het hanteren van een methodologie
• Het leidt tot een optimaal tactisch inkoopproces.
• Het creëert betrokkenheid van en draagvlak binnen de organisatie.
• Het biedt mogelijkheden om 'out of the box' te kunnen denken.
• Resultaten worden zichtbaar gemaakt.
• De methodologie is de basis voor (inkoop)kennismanagement.
• De methodologie is een fundament voor verdere inkoopprofessionalisering.
1.4 De succesfactoren van een sourcingmethodologie
• Steun en sponsoring van het management: Het is van belang dat het management openstaat
voor het bijsturen van de manier van werken of de inrichting van de processen, indien de
voortgang van het traject daarom vraagt.
• Betrokkenheid van verschillende afdelingen: De afdelingen waarop een sourcing een sterke
impact heeft, moeten actief betrokken worden in het project- of sourcingteam.
• Een gerichte focus en doelstellingen: De mensen die participeren in het sourcingteam moeten
voldoende tijd beschikbaar hebben voor het realiseren van de doelstellingen.
• Een goed te monitoren sourcingproces: De aanpak en de doorlooptijd van het sourcingproces
moeten zo snel en nauwkeurig mogelijk worden bepaald.
• Een gestructureerde aanpak: Goede afstemming en een duidelijke rol- en taakverdeling binnen
het sourcingteam zijn van groot belang.
• Vroegtijdige verankering van implementatie en supply relation management: Het ontwikkelen
van een gedetailleerd implementatieplan, in samenwerking met de leverancier, is de eerste
pijler die bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen. Een tweede pijler is het vastleggen
van de performancemeting van de leverancier.
2
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
1.5 NEVI-sourcingmethodologie
Het inkoopproces bestaat uit zes stappen: specificeren, selecteren,
contracteren, bestellen, bewaken en nazorg. Wanneer er nagedacht
moet worden over een inkoopvraagstuk, moet er eerst nagedacht
worden over de aanpak. Deze aanpak noemen we sourcing en is de
eerste stap in de methodologie en komt voor de specificatiefase. Na
de contractering krijgen we te maken met de implementatiefase en
de manier waarop we het contract en de leverancier gaan managen
om de geformuleerde doelstellingen te realiseren. Dat komt samen
in het supply relation management (SRM).
Doordat de sourcingmethodologie een continu proces is, is de
output van SRM de input voor de nieuw op te starten sourcing.
H2 – Opzet en organisatie van een sourcing
De basis van succesvolle sourcingtrajecten wordt voor een belangrijk deel gelegd in de opzet en
organisatie van het traject:
• Eerst moet er een goede opdrachtformulering en commitment hebben van het management.
• Ten tweede is het van belang dat je de juiste mensen om je heen verzamelt.
• Als laatste is het belangrijk dat je met het sourcingteam de juiste zaken en analyses oppakt,
passend binnen het organisatie- en het inkoopbeleid.
2.1 Opdrachtformulering en commitment
• Zonder opdracht en commitment van management is er geen start.
• Het maken van een sourcing initiatieplan is noodzakelijk en de goedkeuring ervan. Dit gebeurt
voor dat je begint aan de sourcingfase. Is een overeenkomst met management als basis van
sourcingtraject.
• Het geeft het management een beeld van de doelstelling van het traject, wie erbij betrokken
worden, wat de planning is en welke beslismomenten er voor het management zijn vastgelegd.
En vormt de basis om te starten met een sourcingtraject.
• Het is cruciaal om met het team een beeld te hebben van de beoogde doelstellingen: wat willen
we met de komende sourcinganalyses en het daaropvolgend inkoopproces bereiken?
• Goedgekeurd sourcing initiatieplan van het management? → Start sourcingfase
2.2 Het inrichten van een sourcingteam
Een goed team bestaat uit verschillende mensen met
verschillende competenties en moet afgestemd zijn op
onderliggend inkoopvraagstuk. Bij een goede
teamsamenstelling zijn de competenties aanwezig:
• Inhoudelijke kennis
• Marktkennis
• Kennis van functionele proces
• Kennis van verandermanagement
2.3 Het organisatie- en inkoopbeleid
Het inkoopbeleid is ondersteunend aan het
organisatiebeleid. De belangrijkste uitgangspunten en de onderlinge samenhang:
1. Missie: Waarom ben ik op aarde en wat is mijn bestaansrecht?
2. Visie: Waar willen we op termijn staan in de markt?
3
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
3. Beleid: is de vertaling van de visie naar de bedrijfsvoering. Het zijn de spelregels en kaders
waarmee en waarbinnen de visie gerealiseerd wordt.
4. Strategie: De marsroute om de visie te realiseren.
5. Organisatiedoelstellingen: Ondersteunen de visie en passen binnen het beleid.
6. Inkoopactieplannen: Ieder onderdeel stelt binnen de organisatie zijn eigen jaarplannen op.
Plannen om in het komende jaar concreet generieke verbeterringen te realiseren.
7. Productgroep actieplannen: Een plan voor een groep gelijke producten/diensten, die afkomstig
zijn van een onderscheidende markt van leveranciers. De sourcinganalyses vormen de basis
voor zo'n productgroep actieplan. De uitgangspunten voor een productgroep actieplan zijn:
o Een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
o (Interne) klantgerichtheid.
o Integrale besluitvorming.
o Bijdrage aan de winst en aan kostenreductie.
o Meetbare doelstellingen.
2.4 Het maken van de juiste analyses en de hoofdlijn van de sourcing
Nadat het management het sourcing initiatieplan heeft geaccordeerd, wordt er een 1e bijeenkomst
gepland met het sourcingteam.
De sourcingmethodologie kent de volgende zes hoofdanalyses die plaats kunnen vinden:
1. Analyse van de inkoopsituatie
2. Analyse van het interne proces
3. Financiële analyse
4. Contractanalyse
5. Marktanalyse
6. Portfolio analyse
Iedere hoofdanalyse is weer opgebouwd uit verschillende deelanalyses.
Nadat de analyses zijn vertaald naar sourcingbouwstenen, kan er met behulp van brainstormsessies tot
verschillende scenario's met verschillende resultaten gekomen worden. De sourcingbouwstenen zijn
die elementen die het sourcingproces beïnvloeden en de doelstellingen kunnen realiseren.
2.5 De output van de sourcinganalyse
• Door de sourcinganalyse goed uit te voeren, krijg je een compleet kwalitatief beeld en kom je
tot een aantal heldere conclusies.
• Iedere uitkomst van de sourcinganalyse is uniek.
• Gebruik maken van interne- en marktanalyses.
• Een cruciale fase in het sourcingproces: het moment waarop je van de conclusies van de
sourcinganalyses de transformatie maakt naar sourcingbouwstenen. De sourcingbouwstenen
zijn die elementen die inhoudelijk het sourcingproces raken en beïnvloeden.
• Sourcinganalyses dragen bij aan professionaliseren van inkoop.
H3 – De analyse van de inkoopsituatie
3.1 Soorten inkoop
• Herhalingsaankoop: product/dienst en de leverancier is bekend. Alleen de laatste drie fases
van het inkoopproces worden doorgelopen.
• Gewijzigde herhalingsaankoop: of een nieuw product/dienst bij een bestaande leverancier of
een bestaand product/dienst bij een nieuwe leverancier.
• Nieuwe aankoopsituatie: product/dienst en de leverancier is nieuw.
4
Samenvatting Tactisch en Strategische
inkoopprocessen
Readers:
• De sourcing voor complexere inkoopprocessen h1 t/m h9
• Opzet en maken van een RFI en een RFP
Boek: Professioneel inkopen
Auteurs Kees Gelderman en Bé Albronda
Vak: Tactische en strategische inkoopprocessen
Hoofdstukken: 4, 5, 6, en 8
Inhoud
Reader: De sourcing voor complexere inkoopprocessen ................................................................ 2
H1 – Sourcingmethodologie als basis van een complex inkoopproces............................................... 2
H2 – Opzet en organisatie van een sourcing ....................................................................................... 3
H3 – De analyse van de inkoopsituatie ............................................................................................... 4
H4 – De analyse van het interne proces .............................................................................................. 7
H5 – De financiële analyse .................................................................................................................. 9
H6 – De contractanalyse.................................................................................................................... 10
H7 – De marktanalyse ....................................................................................................................... 11
H8 – De portfolioanalyse ................................................................................................................... 14
H9 – Vaststellen van de sourcingstrategie ........................................................................................ 25
Reader: Opzet en maken van een RFI en een RFP ........................................................................ 27
H1 – Request for information............................................................................................................ 27
H2 – Request for proposal ................................................................................................................. 28
Boek: Professioneel inkopen ....................................................................................................... 29
H4 – Inkoopplanning en inkoopprofessionalisering .......................................................................... 29
H5 – Inkoop en strategie ................................................................................................................... 33
H6 – Make-or-buy? ............................................................................................................................ 37
H8 – Samenwerking en partnerships ................................................................................................ 40
1
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
Reader: De sourcing voor complexere inkoopprocessen
H1 – Sourcingmethodologie als basis van een complex inkoopproces
1.1 Wat is een complex inkoopproces?
De complexiteit van een inkoopproces wordt door veel kenmerken en combinaties daarvan, bepaald:
• Grote impact op de organisatie
• Aantal betrokkenen bij het vraagstuk
• Kenmerken van een product/dienst, hoe complex is het?
Doordat inkoopvraagstukken van aard en opzet van elkaar kunnen verschillen, verschilt elke keer de
impact en de diepgang van de informatie die nodig is om te komen tot een goede sourcingstrategie.
1.2 Nut en noodzaak van een sourcingmethodologie
Het bereiken van grote kwantitatieve en/of kwalitatieve verbeteringen binnen organisaties gaat niet
vanzelf. Zulke veranderingen vereisen een gedisciplineerde aanpak en -proces, en een grote
betrokkenheid binnen de organisatie.
Er zal beter nagedacht moeten worden over:
1. De besluitvorming
2. Voorstellen en de consequenties ervan
3. Beslismomenten waarbij opdracht gevend management betrokken is
4. De methodologie leidt tot een weloverwogen strategie
5. De methodologie wordt verankerd in het bedrijf
Een verbeteringsproces vergt vooral een gedegen methodologische, projectmatige aanpak.
1.3 Voordelen van het hanteren van een methodologie
• Het leidt tot een optimaal tactisch inkoopproces.
• Het creëert betrokkenheid van en draagvlak binnen de organisatie.
• Het biedt mogelijkheden om 'out of the box' te kunnen denken.
• Resultaten worden zichtbaar gemaakt.
• De methodologie is de basis voor (inkoop)kennismanagement.
• De methodologie is een fundament voor verdere inkoopprofessionalisering.
1.4 De succesfactoren van een sourcingmethodologie
• Steun en sponsoring van het management: Het is van belang dat het management openstaat
voor het bijsturen van de manier van werken of de inrichting van de processen, indien de
voortgang van het traject daarom vraagt.
• Betrokkenheid van verschillende afdelingen: De afdelingen waarop een sourcing een sterke
impact heeft, moeten actief betrokken worden in het project- of sourcingteam.
• Een gerichte focus en doelstellingen: De mensen die participeren in het sourcingteam moeten
voldoende tijd beschikbaar hebben voor het realiseren van de doelstellingen.
• Een goed te monitoren sourcingproces: De aanpak en de doorlooptijd van het sourcingproces
moeten zo snel en nauwkeurig mogelijk worden bepaald.
• Een gestructureerde aanpak: Goede afstemming en een duidelijke rol- en taakverdeling binnen
het sourcingteam zijn van groot belang.
• Vroegtijdige verankering van implementatie en supply relation management: Het ontwikkelen
van een gedetailleerd implementatieplan, in samenwerking met de leverancier, is de eerste
pijler die bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen. Een tweede pijler is het vastleggen
van de performancemeting van de leverancier.
2
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
1.5 NEVI-sourcingmethodologie
Het inkoopproces bestaat uit zes stappen: specificeren, selecteren,
contracteren, bestellen, bewaken en nazorg. Wanneer er nagedacht
moet worden over een inkoopvraagstuk, moet er eerst nagedacht
worden over de aanpak. Deze aanpak noemen we sourcing en is de
eerste stap in de methodologie en komt voor de specificatiefase. Na
de contractering krijgen we te maken met de implementatiefase en
de manier waarop we het contract en de leverancier gaan managen
om de geformuleerde doelstellingen te realiseren. Dat komt samen
in het supply relation management (SRM).
Doordat de sourcingmethodologie een continu proces is, is de
output van SRM de input voor de nieuw op te starten sourcing.
H2 – Opzet en organisatie van een sourcing
De basis van succesvolle sourcingtrajecten wordt voor een belangrijk deel gelegd in de opzet en
organisatie van het traject:
• Eerst moet er een goede opdrachtformulering en commitment hebben van het management.
• Ten tweede is het van belang dat je de juiste mensen om je heen verzamelt.
• Als laatste is het belangrijk dat je met het sourcingteam de juiste zaken en analyses oppakt,
passend binnen het organisatie- en het inkoopbeleid.
2.1 Opdrachtformulering en commitment
• Zonder opdracht en commitment van management is er geen start.
• Het maken van een sourcing initiatieplan is noodzakelijk en de goedkeuring ervan. Dit gebeurt
voor dat je begint aan de sourcingfase. Is een overeenkomst met management als basis van
sourcingtraject.
• Het geeft het management een beeld van de doelstelling van het traject, wie erbij betrokken
worden, wat de planning is en welke beslismomenten er voor het management zijn vastgelegd.
En vormt de basis om te starten met een sourcingtraject.
• Het is cruciaal om met het team een beeld te hebben van de beoogde doelstellingen: wat willen
we met de komende sourcinganalyses en het daaropvolgend inkoopproces bereiken?
• Goedgekeurd sourcing initiatieplan van het management? → Start sourcingfase
2.2 Het inrichten van een sourcingteam
Een goed team bestaat uit verschillende mensen met
verschillende competenties en moet afgestemd zijn op
onderliggend inkoopvraagstuk. Bij een goede
teamsamenstelling zijn de competenties aanwezig:
• Inhoudelijke kennis
• Marktkennis
• Kennis van functionele proces
• Kennis van verandermanagement
2.3 Het organisatie- en inkoopbeleid
Het inkoopbeleid is ondersteunend aan het
organisatiebeleid. De belangrijkste uitgangspunten en de onderlinge samenhang:
1. Missie: Waarom ben ik op aarde en wat is mijn bestaansrecht?
2. Visie: Waar willen we op termijn staan in de markt?
3
, Minor Strategisch Inkoopmanagement – Samenvatting TSIP – 2020
3. Beleid: is de vertaling van de visie naar de bedrijfsvoering. Het zijn de spelregels en kaders
waarmee en waarbinnen de visie gerealiseerd wordt.
4. Strategie: De marsroute om de visie te realiseren.
5. Organisatiedoelstellingen: Ondersteunen de visie en passen binnen het beleid.
6. Inkoopactieplannen: Ieder onderdeel stelt binnen de organisatie zijn eigen jaarplannen op.
Plannen om in het komende jaar concreet generieke verbeterringen te realiseren.
7. Productgroep actieplannen: Een plan voor een groep gelijke producten/diensten, die afkomstig
zijn van een onderscheidende markt van leveranciers. De sourcinganalyses vormen de basis
voor zo'n productgroep actieplan. De uitgangspunten voor een productgroep actieplan zijn:
o Een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
o (Interne) klantgerichtheid.
o Integrale besluitvorming.
o Bijdrage aan de winst en aan kostenreductie.
o Meetbare doelstellingen.
2.4 Het maken van de juiste analyses en de hoofdlijn van de sourcing
Nadat het management het sourcing initiatieplan heeft geaccordeerd, wordt er een 1e bijeenkomst
gepland met het sourcingteam.
De sourcingmethodologie kent de volgende zes hoofdanalyses die plaats kunnen vinden:
1. Analyse van de inkoopsituatie
2. Analyse van het interne proces
3. Financiële analyse
4. Contractanalyse
5. Marktanalyse
6. Portfolio analyse
Iedere hoofdanalyse is weer opgebouwd uit verschillende deelanalyses.
Nadat de analyses zijn vertaald naar sourcingbouwstenen, kan er met behulp van brainstormsessies tot
verschillende scenario's met verschillende resultaten gekomen worden. De sourcingbouwstenen zijn
die elementen die het sourcingproces beïnvloeden en de doelstellingen kunnen realiseren.
2.5 De output van de sourcinganalyse
• Door de sourcinganalyse goed uit te voeren, krijg je een compleet kwalitatief beeld en kom je
tot een aantal heldere conclusies.
• Iedere uitkomst van de sourcinganalyse is uniek.
• Gebruik maken van interne- en marktanalyses.
• Een cruciale fase in het sourcingproces: het moment waarop je van de conclusies van de
sourcinganalyses de transformatie maakt naar sourcingbouwstenen. De sourcingbouwstenen
zijn die elementen die inhoudelijk het sourcingproces raken en beïnvloeden.
• Sourcinganalyses dragen bij aan professionaliseren van inkoop.
H3 – De analyse van de inkoopsituatie
3.1 Soorten inkoop
• Herhalingsaankoop: product/dienst en de leverancier is bekend. Alleen de laatste drie fases
van het inkoopproces worden doorgelopen.
• Gewijzigde herhalingsaankoop: of een nieuw product/dienst bij een bestaande leverancier of
een bestaand product/dienst bij een nieuwe leverancier.
• Nieuwe aankoopsituatie: product/dienst en de leverancier is nieuw.
4
