NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
, NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
Hoofdvraag zodat je weet waar je aan toe bent:
Hoe kan de organisatie, uitgaande van de organisatiestrategie, zorgdragen voor een optimale fit
tussen medewerker en organisatie, waarbij wordt vastgesteld in hoeverre een medewerker
passend is in zijn of haar functie?
Dit is dus een plan om personeelstekort tegen te gaan door een optimale FIT tussen
medewerker/organisatie.
Voorwoord
Mijn naam is X en inmiddels ben ik al zes jaar werkzaam bij Stichting X (X). Mijn loopbaan binnen de
organisatie ben ik gestart als pedagogisch medewerker op de groep. Vervolgens heb ik de kans
gekregen om door te groeien binnen verschillende functies. Zo heb ik achtereenvolgens de rollen
vervuld van adjunct-locatiehoofd, locatiehoofd, clusterhoofd en senior. Momenteel bekleed ik de
functie van clusterassistent.
Samen met de clustermanager ben ik verantwoordelijk voor vijf locaties. In mijn rol richt ik mij
voornamelijk op administratieve taken, zoals het opstellen van personeelsplanningen en het
waarborgen van de voorbereidingen voor inspecties door de GGD. Daarnaast fungeer ik als eerste
aanspreekpunt voor zowel ouders als medewerkers. Ik ondersteun het personeel bij het oplossen
van knelpunten die zich op de werkvloer voordoen en houd mij bezig met de planning van
kindplaatsen in verhouding tot de beschikbare capaciteit.
Aanleiding voor het opstellen van dit plan is de momenteel als zeer hoog ervaren werkdruk binnen
onze organisatie. Deze wordt voornamelijk veroorzaakt door ziekteverzuim, uitstroom van
medewerkers en het landelijke personeelstekort binnen de kinderopvangsector. Aangezien de
organisatie zich voorbereidt op een fusie, heb ik de gelegenheid aangegrepen om aanbevelingen te
doen aan het management over mogelijke oplossingen voor het personeelstekort.
Tot slot wil ik graag X en mijn medestudenten bedanken voor de inspirerende en leerzame lessen,
die werden gekenmerkt door diepgang en waardevolle feedback.
,NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
, NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
Samenvatting
Kinderopvangorganisatie De X is actief in X en X en bestaat inmiddels 25 jaar. De organisatie omvat
zes kinderdagverblijven, elf locaties voor buitenschoolse opvang en dertig peuterspeelzalen. De
organisatiestructuur bestaat uit meerdere lagen, waarbij de directie verantwoording aflegt aan de
Raad van Toezicht. De X bevindt zich momenteel in een fusieproces met Kinderopvang X. Na
afronding van deze fusie zal de nieuwe organisatie beschikken over in totaal 82 locaties verspreid
over X en X.
In deze moduleopdracht wordt onderzocht hoe De X, op basis van haar organisatiestrategie, kan
zorgen voor een optimale afstemming tussen medewerkers en de organisatie. Ter ondersteuning
hiervan zijn diverse theoretische modellen toegepast.
Volgens het rollenmodel van Ulrich (1997) bestaan er vier sleutelrollen binnen HRM: strategisch
management, verandermanagement, prestatiemanagement en administratief management. De X
beschikt niet over een centrale HRM-afdeling; in plaats daarvan zijn de HRM-taken verdeeld over
verschillende functies binnen de organisatie.
Vanaf maart 2025 vindt de bestuurlijke fusie plaats tussen De X en Kinderopvang X. Per 1 januari
2026 zal de fusie op alle terreinen zijn voltooid. Dit zal resulteren in de oprichting van een nieuwe
organisatie met een nieuwe naam en huisstijl.
Volgens Vinke (2007) zijn er vier ontwikkelingsniveaus binnen HRM, waarbij niveau één het laagste
en niveau vier het hoogste niveau vertegenwoordigt. Binnen De X worden de verschillende HRM-
rollen momenteel vervuld door diverse functies, die op hun beurt opereren op uiteenlopende
niveaus. Over het geheel genomen functioneert De X voornamelijk op niveau drie, met een
duidelijke ontwikkeling richting niveau vier in de nabije toekomst.
Het model van Treacy en Wiersema (1997) onderscheidt drie waardestrategieën: operational
excellence (kostenleiderschap), product leadership (productinnovatie) en customer intimacy
(klantgerichtheid). De X kiest primair voor een strategie gericht op klantgerichtheid in combinatie
met een scherp prijsbeleid.
De organisatie kent een decentrale structuur en streeft naar langdurige klantrelaties (0–12 jaar).
Door een efficiënte inzet van personeel en het bewaken van leeftijdsverhoudingen per locatie
worden de personeelskosten zo laag mogelijk gehouden.
De langetermijndoelstelling van De X is om – binnen de kinderopvangbranche – de beste werkgever
in X te worden en diensten van topkwaliteit te leveren. De kortetermijndoelstellingen zijn: het
verlagen van de werkdruk, het reduceren van het langdurig ziekteverzuim van 10% naar 6% en het
behoud van alle arbeidsplaatsen ondanks de fusie. De twee dominante thema’s die hieruit
voortvloeien zijn het reduceren van ziekteverzuim en het succesvol realiseren van de fusie.
Om het ziekteverzuim terug te dringen, zal eerst onderzocht moeten worden of medewerkers die
langdurig ziek zijn tevreden zijn met hun functie binnen de organisatie. De fusie biedt tevens een
kans om de huidige negatieve werksfeer om te buigen naar een positieve en stimulerende
werkomgeving met gemotiveerde medewerkers op de juiste plek.
Het eerste advies luidt om een extra functionele laag toe te voegen onder de clustermanagers,
bijvoorbeeld in de vorm van adjuncten die dicht bij het primaire proces staan en tijd hebben voor
begeleiding en pedagogische coaching.
, NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
Hoofdvraag zodat je weet waar je aan toe bent:
Hoe kan de organisatie, uitgaande van de organisatiestrategie, zorgdragen voor een optimale fit
tussen medewerker en organisatie, waarbij wordt vastgesteld in hoeverre een medewerker
passend is in zijn of haar functie?
Dit is dus een plan om personeelstekort tegen te gaan door een optimale FIT tussen
medewerker/organisatie.
Voorwoord
Mijn naam is X en inmiddels ben ik al zes jaar werkzaam bij Stichting X (X). Mijn loopbaan binnen de
organisatie ben ik gestart als pedagogisch medewerker op de groep. Vervolgens heb ik de kans
gekregen om door te groeien binnen verschillende functies. Zo heb ik achtereenvolgens de rollen
vervuld van adjunct-locatiehoofd, locatiehoofd, clusterhoofd en senior. Momenteel bekleed ik de
functie van clusterassistent.
Samen met de clustermanager ben ik verantwoordelijk voor vijf locaties. In mijn rol richt ik mij
voornamelijk op administratieve taken, zoals het opstellen van personeelsplanningen en het
waarborgen van de voorbereidingen voor inspecties door de GGD. Daarnaast fungeer ik als eerste
aanspreekpunt voor zowel ouders als medewerkers. Ik ondersteun het personeel bij het oplossen
van knelpunten die zich op de werkvloer voordoen en houd mij bezig met de planning van
kindplaatsen in verhouding tot de beschikbare capaciteit.
Aanleiding voor het opstellen van dit plan is de momenteel als zeer hoog ervaren werkdruk binnen
onze organisatie. Deze wordt voornamelijk veroorzaakt door ziekteverzuim, uitstroom van
medewerkers en het landelijke personeelstekort binnen de kinderopvangsector. Aangezien de
organisatie zich voorbereidt op een fusie, heb ik de gelegenheid aangegrepen om aanbevelingen te
doen aan het management over mogelijke oplossingen voor het personeelstekort.
Tot slot wil ik graag X en mijn medestudenten bedanken voor de inspirerende en leerzame lessen,
die werden gekenmerkt door diepgang en waardevolle feedback.
,NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
, NCOI moduleopdracht HRM HBO bachelor management 2025 personeelstekort
Samenvatting
Kinderopvangorganisatie De X is actief in X en X en bestaat inmiddels 25 jaar. De organisatie omvat
zes kinderdagverblijven, elf locaties voor buitenschoolse opvang en dertig peuterspeelzalen. De
organisatiestructuur bestaat uit meerdere lagen, waarbij de directie verantwoording aflegt aan de
Raad van Toezicht. De X bevindt zich momenteel in een fusieproces met Kinderopvang X. Na
afronding van deze fusie zal de nieuwe organisatie beschikken over in totaal 82 locaties verspreid
over X en X.
In deze moduleopdracht wordt onderzocht hoe De X, op basis van haar organisatiestrategie, kan
zorgen voor een optimale afstemming tussen medewerkers en de organisatie. Ter ondersteuning
hiervan zijn diverse theoretische modellen toegepast.
Volgens het rollenmodel van Ulrich (1997) bestaan er vier sleutelrollen binnen HRM: strategisch
management, verandermanagement, prestatiemanagement en administratief management. De X
beschikt niet over een centrale HRM-afdeling; in plaats daarvan zijn de HRM-taken verdeeld over
verschillende functies binnen de organisatie.
Vanaf maart 2025 vindt de bestuurlijke fusie plaats tussen De X en Kinderopvang X. Per 1 januari
2026 zal de fusie op alle terreinen zijn voltooid. Dit zal resulteren in de oprichting van een nieuwe
organisatie met een nieuwe naam en huisstijl.
Volgens Vinke (2007) zijn er vier ontwikkelingsniveaus binnen HRM, waarbij niveau één het laagste
en niveau vier het hoogste niveau vertegenwoordigt. Binnen De X worden de verschillende HRM-
rollen momenteel vervuld door diverse functies, die op hun beurt opereren op uiteenlopende
niveaus. Over het geheel genomen functioneert De X voornamelijk op niveau drie, met een
duidelijke ontwikkeling richting niveau vier in de nabije toekomst.
Het model van Treacy en Wiersema (1997) onderscheidt drie waardestrategieën: operational
excellence (kostenleiderschap), product leadership (productinnovatie) en customer intimacy
(klantgerichtheid). De X kiest primair voor een strategie gericht op klantgerichtheid in combinatie
met een scherp prijsbeleid.
De organisatie kent een decentrale structuur en streeft naar langdurige klantrelaties (0–12 jaar).
Door een efficiënte inzet van personeel en het bewaken van leeftijdsverhoudingen per locatie
worden de personeelskosten zo laag mogelijk gehouden.
De langetermijndoelstelling van De X is om – binnen de kinderopvangbranche – de beste werkgever
in X te worden en diensten van topkwaliteit te leveren. De kortetermijndoelstellingen zijn: het
verlagen van de werkdruk, het reduceren van het langdurig ziekteverzuim van 10% naar 6% en het
behoud van alle arbeidsplaatsen ondanks de fusie. De twee dominante thema’s die hieruit
voortvloeien zijn het reduceren van ziekteverzuim en het succesvol realiseren van de fusie.
Om het ziekteverzuim terug te dringen, zal eerst onderzocht moeten worden of medewerkers die
langdurig ziek zijn tevreden zijn met hun functie binnen de organisatie. De fusie biedt tevens een
kans om de huidige negatieve werksfeer om te buigen naar een positieve en stimulerende
werkomgeving met gemotiveerde medewerkers op de juiste plek.
Het eerste advies luidt om een extra functionele laag toe te voegen onder de clustermanagers,
bijvoorbeeld in de vorm van adjuncten die dicht bij het primaire proces staan en tijd hebben voor
begeleiding en pedagogische coaching.
