Hoofdstuk 3
3.1
Voorop bij strategieformulering en beleidsbepaling staat het aangeven van de missie en de
doelstellingen van de organisatie. Door de externe ontwikkelingen kunnen doelstellingen zich
ontwikkelen of veranderen. Er moet duidelijkheid en eensgezindheid zijn over de
doelstellingen. Dit gaat allemaal niet vanzelf, hiervoor moet er in organisaties een
beslissingsproces worden georganiseerd. Dit vind plaats via strategieformulering en
beleidsbepaling. Strategie is een complex van acties en maatregelen dat men voor ogen
heeft om de gestelde doelen te bereiken, aan de ene kant uitgaan van de externe
mogelijkheden en aan de andere kant wat men intern wil en kan.
Strategische beleidsbepaling vergt steeds meer aandacht door toenemende veranderingen.
Door technologische veranderingen raken bijvoorbeeld bestaande productietechnieken
verouderd. De snelle internettechnologie en de invloed van social media zorgen ook voor
veranderende klantrelaties. Kenmerkend voor strategie en het daarop gebaseerde
strategische management zijn vooral de termijnen waarop het betrekking heeft.
Het maken van strategische plannen heeft met in de toekomst gelegen zaken te maken. Er
moeten allerlei acties ondernomen worden en maatregelen worden voorbereid.
Bijvoorbeeld: een bedrijf wil over een aantal jaren nieuwe producten, maar mag nu al bezig
gaan met het werven van nieuw personeel.
Een organisatie strategie gaat uitspraken doen over kernpunten als:
1. Reikwijdte van de product-marktactiviteiten in relatie met de externe markt- en
maatschappelijke omgeving.
2. Te benutten middelen, bekwaamheden en vaardigheden.
3. Concurrentievoordelen als unieke kwaliteiten.
4. Synergievoordelen door benutting van combinatievoordelen van middelen of
reikwijdte van marktactiviteiten.
3.2
Bij strategieformulering horen goede diensten om tot een gestructureerde aanpak te
komen. Factoren en ontwikkelingen zijn van invloed op het nemen van beslissingen en het
benuttigen van mogelijkheden.
Bij strategie-identificatie gaat het om beschrijving en beoordeling van de tot nu toe
gevolgde impliciete strategie of expliciet geformuleerde strategie.
In het begin gaat het dan om het inzichtelijk maken van het huidige businessmodel van een
bedrijf. Bij het onderzoek naar de hulpbronnen gaat het om de beoordeling van de benutte
hulpbronnen van de organisatie en de mate waarin een organisatie in staat is om de
doelstelling te bereiken. Het onderzoek let dat op de sterke en zwakke punten van het bedrijf
(SWOT-analyse). Bij omgevingsonderzoek gaat het via extern onderzoek om de beoordeling
van de markt, bedrijfstak en concurrentieomgeving van een organisatie. Daarna letten we op
de kansen en bedreigingen die onderdeel zijn van de SWOT-analyse. De strategieanalyse
wordt vervolgens afgerond door het vaststellen van de strategische kloof. Hierin wordt
duidelijk in welke omvang veranderingen en aanpassingen/vernieuwingen nodig zijn om de
toekomst van de organisatie veilig te stellen (GAP-analyse).
3.1
Voorop bij strategieformulering en beleidsbepaling staat het aangeven van de missie en de
doelstellingen van de organisatie. Door de externe ontwikkelingen kunnen doelstellingen zich
ontwikkelen of veranderen. Er moet duidelijkheid en eensgezindheid zijn over de
doelstellingen. Dit gaat allemaal niet vanzelf, hiervoor moet er in organisaties een
beslissingsproces worden georganiseerd. Dit vind plaats via strategieformulering en
beleidsbepaling. Strategie is een complex van acties en maatregelen dat men voor ogen
heeft om de gestelde doelen te bereiken, aan de ene kant uitgaan van de externe
mogelijkheden en aan de andere kant wat men intern wil en kan.
Strategische beleidsbepaling vergt steeds meer aandacht door toenemende veranderingen.
Door technologische veranderingen raken bijvoorbeeld bestaande productietechnieken
verouderd. De snelle internettechnologie en de invloed van social media zorgen ook voor
veranderende klantrelaties. Kenmerkend voor strategie en het daarop gebaseerde
strategische management zijn vooral de termijnen waarop het betrekking heeft.
Het maken van strategische plannen heeft met in de toekomst gelegen zaken te maken. Er
moeten allerlei acties ondernomen worden en maatregelen worden voorbereid.
Bijvoorbeeld: een bedrijf wil over een aantal jaren nieuwe producten, maar mag nu al bezig
gaan met het werven van nieuw personeel.
Een organisatie strategie gaat uitspraken doen over kernpunten als:
1. Reikwijdte van de product-marktactiviteiten in relatie met de externe markt- en
maatschappelijke omgeving.
2. Te benutten middelen, bekwaamheden en vaardigheden.
3. Concurrentievoordelen als unieke kwaliteiten.
4. Synergievoordelen door benutting van combinatievoordelen van middelen of
reikwijdte van marktactiviteiten.
3.2
Bij strategieformulering horen goede diensten om tot een gestructureerde aanpak te
komen. Factoren en ontwikkelingen zijn van invloed op het nemen van beslissingen en het
benuttigen van mogelijkheden.
Bij strategie-identificatie gaat het om beschrijving en beoordeling van de tot nu toe
gevolgde impliciete strategie of expliciet geformuleerde strategie.
In het begin gaat het dan om het inzichtelijk maken van het huidige businessmodel van een
bedrijf. Bij het onderzoek naar de hulpbronnen gaat het om de beoordeling van de benutte
hulpbronnen van de organisatie en de mate waarin een organisatie in staat is om de
doelstelling te bereiken. Het onderzoek let dat op de sterke en zwakke punten van het bedrijf
(SWOT-analyse). Bij omgevingsonderzoek gaat het via extern onderzoek om de beoordeling
van de markt, bedrijfstak en concurrentieomgeving van een organisatie. Daarna letten we op
de kansen en bedreigingen die onderdeel zijn van de SWOT-analyse. De strategieanalyse
wordt vervolgens afgerond door het vaststellen van de strategische kloof. Hierin wordt
duidelijk in welke omvang veranderingen en aanpassingen/vernieuwingen nodig zijn om de
toekomst van de organisatie veilig te stellen (GAP-analyse).
