Hoofdstuk 1 (missie, visie en strategie)
Strategisch management
1. Situatieanalyse (huidige profiel organisatie geanalyseerd. vaststellen missie, visie,
strategie)
2. Strategievorming (vaststellen toekomstbeeld, strategie kiezen)
3. Planning en implementatie (invoeren van strategie)
Missie Waarom/waarvoor bestaan we? Definieert bestaansrecht en de identiteit van een
organisatie. (Wie is het bedrijf, wat doet het en wat wil het bereiken) Dit is vrij tijdloos en
staat niet voortdurend ter discussie. (in welke business opereren wij)
Visie Wat willen we zijn/bereiken. Dit is afgeleid van missie en is in overeenstemming hier
mee. De visie is een ambitieus, toekomstgericht beeld van wat de organisatie wil zijn, hier
wordt vaak DESTEP gebruikt. Functies: motiveren+inspireren medewerkers, richting geven,
onderscheiden van anderen. Daarnaast wordt er ook gekeken naar de normen en waarden.
Strategie hoe wil de organisatie zijn visie bereiken. Bepalen van doelstelling. In de
meeste organisaties wordt een strategie (inclusief doelstelling) voor een periode van drie tot
vijf jaar ontwikkeld.
Missie, visie en strategie geven gewenste richting van een organisatie aan en hoe de
organisatie dit wil gaan realiseren.
‘’intended’’ beleid, ‘’actual’’ beleid, ‘’perceived’’ beleid.
Hoofdstuk 2 (strategie en personeel)
Humanresourcesmanagement:
1. Mensen niet als kostenpost zien maar als baten
2. Langetermijnvisie op gebied van personeelsbeleid
3. Lijnverantwoordelijkheid. Personeel is niet een verantwoordelijkheid voor specialisten.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
(verticale integratie) integraal beleid (p48!)
5. Afstemming personeelsinstrumenten (verticale, horizontale integratie) vindt plaats.
p51!
Stappenplan strategisch personeelmanagement:
1. Voorbereiding Antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar wordt geacht om in
de desbetreffende organisatie, met behulp van het stappenplan, het strategisch
personeelsmanagement of strategisch HRM vorm te geven.
Belangrijk om vast te stellen
- Noodzaak verbeteren personeelsmanagement
- Veranderbeleid van de organisatie
- Verandervermogen van de organisatie
- Aanwezigheid van machtscentrum (dat wil veranderen)
2. Organisatieprofiel Hoe zit de organisatie in elkaar en welke belangrijke
ontwikkelingen doen zich, intern en extern voor die een link hebben met HRM?
3. Dominante vraagstukken afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet leveren. Thema’s
als kwaliteit van dienstverlening, etc. SWOT- of DESTEP-analyse wordt uitgevoerd.
, 4. Wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante
thema’s van de organisatie.Vooral op vrijwilligers georiënteerde organisatie heeft
twee dominante themas waaraan HR een bijdrage kan leveren.
Vergroten inzetbaarheid; versterken van de vaardigheden met het aansturen en
begeleiden van vrijwilligers
Een op vrijwilligers georiënteerde cultuur en structuur; werkprocessen zijn
ingericht op de in-, door- en uitstroom van vrijwilligers.
5. Wordt vastgesteld wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budgeet
gedaan gaat worden. (actieplan)
6. Behelst vooral het invoeren van wat er gepland stond in stap 4.
Hoofdstuk 3 (personeelsmanagement, lijn en staf)
Integraal management:
Een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen
taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van (bedrijfs)middelen. Centrale bestuurd
legt verantwoordelijkheid en beslissingen bij onderdelen neer. Management en medewerkers
worden niet alleen een taak opgedragen maar krijgen ook ruimte en vrijheid deze taak uit te
voeren.
Lijnorganisatie:
Klassieke organisatievorm. Puur hiërarchische organisatie, waarbij leidinggegeven wordt via
de lijn. In klassieke vorm is de lijnorganisatie ingericht volgens productieproces (inkoop,
productie, verkoop)
Lijn-staforganisatie:
Is hetzelfde als lijnorganisatie met ondersteunde dienst of afdeling die alleen advies
bevoegdheden heeft. Deze diensten werken voor het hele bedrijf maar zijn niet
ondergeschikt aan de afdelingen. Voorkomende diensten: HRM, ICT.
Integraal beleid:
Alle spelers staan er op dezelfde manier in. Iedereen is betrokken.
Organisatieresultaten of ‘HR-outcomes’
1. Commitment Door een goed HRM-beleid voelen medewerkers zich meer
betrokken bij een organisatie, met meer loyaliteit tot gevolg.
2. Competence Door goed HRM-beleid wordt het aantrekken en behouden van
medewerkers met de juiste vaardigheden bevorderd. Goed voor economisch welzijn
van organisatie en medewerkers
3. Cost effectiveness Goed HRM-beleid bevordert kosteneffectiviteit van de
organisatie.
4. Congruence Goed HRM-beleid zorgt voor een overeenstemming tussen
individuele en organisatiedoelstellingen
5 factoren die maken dat lijnmanagers meer of minder succesvol HR-beleid kunnen of
willen implementeren:
- Desire (bereidwilligheid om de HR-taken uit te voeren)
- Capacity (tijd en middelen)
- Competencies (kennis en vaardighede nom de HR-taken uit te voeren)
- Support (ondersteuning door HR-specialisten)
Strategisch management
1. Situatieanalyse (huidige profiel organisatie geanalyseerd. vaststellen missie, visie,
strategie)
2. Strategievorming (vaststellen toekomstbeeld, strategie kiezen)
3. Planning en implementatie (invoeren van strategie)
Missie Waarom/waarvoor bestaan we? Definieert bestaansrecht en de identiteit van een
organisatie. (Wie is het bedrijf, wat doet het en wat wil het bereiken) Dit is vrij tijdloos en
staat niet voortdurend ter discussie. (in welke business opereren wij)
Visie Wat willen we zijn/bereiken. Dit is afgeleid van missie en is in overeenstemming hier
mee. De visie is een ambitieus, toekomstgericht beeld van wat de organisatie wil zijn, hier
wordt vaak DESTEP gebruikt. Functies: motiveren+inspireren medewerkers, richting geven,
onderscheiden van anderen. Daarnaast wordt er ook gekeken naar de normen en waarden.
Strategie hoe wil de organisatie zijn visie bereiken. Bepalen van doelstelling. In de
meeste organisaties wordt een strategie (inclusief doelstelling) voor een periode van drie tot
vijf jaar ontwikkeld.
Missie, visie en strategie geven gewenste richting van een organisatie aan en hoe de
organisatie dit wil gaan realiseren.
‘’intended’’ beleid, ‘’actual’’ beleid, ‘’perceived’’ beleid.
Hoofdstuk 2 (strategie en personeel)
Humanresourcesmanagement:
1. Mensen niet als kostenpost zien maar als baten
2. Langetermijnvisie op gebied van personeelsbeleid
3. Lijnverantwoordelijkheid. Personeel is niet een verantwoordelijkheid voor specialisten.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie.
(verticale integratie) integraal beleid (p48!)
5. Afstemming personeelsinstrumenten (verticale, horizontale integratie) vindt plaats.
p51!
Stappenplan strategisch personeelmanagement:
1. Voorbereiding Antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar wordt geacht om in
de desbetreffende organisatie, met behulp van het stappenplan, het strategisch
personeelsmanagement of strategisch HRM vorm te geven.
Belangrijk om vast te stellen
- Noodzaak verbeteren personeelsmanagement
- Veranderbeleid van de organisatie
- Verandervermogen van de organisatie
- Aanwezigheid van machtscentrum (dat wil veranderen)
2. Organisatieprofiel Hoe zit de organisatie in elkaar en welke belangrijke
ontwikkelingen doen zich, intern en extern voor die een link hebben met HRM?
3. Dominante vraagstukken afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet leveren. Thema’s
als kwaliteit van dienstverlening, etc. SWOT- of DESTEP-analyse wordt uitgevoerd.
, 4. Wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante
thema’s van de organisatie.Vooral op vrijwilligers georiënteerde organisatie heeft
twee dominante themas waaraan HR een bijdrage kan leveren.
Vergroten inzetbaarheid; versterken van de vaardigheden met het aansturen en
begeleiden van vrijwilligers
Een op vrijwilligers georiënteerde cultuur en structuur; werkprocessen zijn
ingericht op de in-, door- en uitstroom van vrijwilligers.
5. Wordt vastgesteld wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk budgeet
gedaan gaat worden. (actieplan)
6. Behelst vooral het invoeren van wat er gepland stond in stap 4.
Hoofdstuk 3 (personeelsmanagement, lijn en staf)
Integraal management:
Een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel volledig verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen
taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van (bedrijfs)middelen. Centrale bestuurd
legt verantwoordelijkheid en beslissingen bij onderdelen neer. Management en medewerkers
worden niet alleen een taak opgedragen maar krijgen ook ruimte en vrijheid deze taak uit te
voeren.
Lijnorganisatie:
Klassieke organisatievorm. Puur hiërarchische organisatie, waarbij leidinggegeven wordt via
de lijn. In klassieke vorm is de lijnorganisatie ingericht volgens productieproces (inkoop,
productie, verkoop)
Lijn-staforganisatie:
Is hetzelfde als lijnorganisatie met ondersteunde dienst of afdeling die alleen advies
bevoegdheden heeft. Deze diensten werken voor het hele bedrijf maar zijn niet
ondergeschikt aan de afdelingen. Voorkomende diensten: HRM, ICT.
Integraal beleid:
Alle spelers staan er op dezelfde manier in. Iedereen is betrokken.
Organisatieresultaten of ‘HR-outcomes’
1. Commitment Door een goed HRM-beleid voelen medewerkers zich meer
betrokken bij een organisatie, met meer loyaliteit tot gevolg.
2. Competence Door goed HRM-beleid wordt het aantrekken en behouden van
medewerkers met de juiste vaardigheden bevorderd. Goed voor economisch welzijn
van organisatie en medewerkers
3. Cost effectiveness Goed HRM-beleid bevordert kosteneffectiviteit van de
organisatie.
4. Congruence Goed HRM-beleid zorgt voor een overeenstemming tussen
individuele en organisatiedoelstellingen
5 factoren die maken dat lijnmanagers meer of minder succesvol HR-beleid kunnen of
willen implementeren:
- Desire (bereidwilligheid om de HR-taken uit te voeren)
- Capacity (tijd en middelen)
- Competencies (kennis en vaardighede nom de HR-taken uit te voeren)
- Support (ondersteuning door HR-specialisten)
