,Voorwoord
Mijn schoolgaande carrière is er één met enkele pieken, maar vooral vele dalen. Ik ben altijd
een bijzondere leerling/student geweest, zowel in positieve als in negatieve zin.
De problemen zaten in mijn motivatie en voornamelijk mijn concentratie. Als ik leerstof niet
interessant of nuttig vond, kon ik mijn aandacht moeilijk bij de lesstof houden. Tenzij de druk
er flink op stond. Zo haalde ik tegen de verwachtingen van alle docenten in mijn x door op
mijn centraal examen maar liefst vier onvoldoendes weg te werken, na een heel schooljaar te
hebben lopen lanterfanten. Iets waarover ik me altijd schuldig heb gevoeld tegenover de
leerlingen die altijd keihard hun best deden, maar het niet wisten te halen.
Na de middelbare school ben ik na enkele omzwervingen via x (x) en x (x) op de x (x)
terechtgekomen. In het derde jaar van de x wist ik al dat ik na mijn studie niet voor de klas
wilde staan. Ik vind lesgeven een prachtig vak, maar de werkdruk ligt in het onderwijs
ongelooflijk hoog. Lesgeven, voorbereiden, nakijken, rapporten maken, vergaderen,
bijscholing; ik heb nog nooit een leerkracht gesproken die dit voor elkaar krijgt in de 8 uur die
hij/zij per dag betaald krijgt. Na de x heb ik nog een minor Sportjournalistiek gevolgd. Deze
heb ik met hele goede cijfers afgesloten, maar het was moeilijk om als onervaren
sportjournalist aan de bak te komen.
Ik heb van x tot x in x gewerkt als x, waarna ik in april x ben begonnen als ‘assistent directie’
bij het bedrijf van mijn vader: x. Dit bedrijf maakt zit- en ligvooxieningen op maat voor
mensen met een complexe lichamelijke handicap. De x is een mooi bedrijf met 33
werknemers, in een branche die door de enorme macht van de vexekeringsmaatschappijen
en de toenemende bureaucratie steeds verder van de zorgbehoevenden komt te staan. Het
maakt de branche “zorgwekkend”, maar tegelijkertijd ook uitdagend. Voor de directie van de
x schrijf ik ook deze moduleopdracht.
, Samenvatting
De x is in haar 29-jarige bestaan uitgegroeid van een microbedrijf met twee werknemers tot
een solide kleinbedrijf (19,2 fte) met een omzet van ruim x euro. De organisatie is in al die
jaren even ‘plat’ gebleven. De laagdrempeligheid die hiermee gaat gepaard, past bij de
informele bedrijfscultuur. Maar een platte, oftewel eenvoudige organisatiestructuur gaat
volgens Mintzberg (1979, 1983) ook gepaard met een in hoge mate gecentraliseerde
bedrijfsvoering.
Het laatste is ook bij de x het geval. De gecentraliseerde organisatiestructuur zorgt ervoor
dat de spanwijdte van de directie boven haar omspanningsvermogen zit, waardoor zij niet
effectief kan leidinggeven. Door de vele taken die de directie zichzelf toe-eigent, wordt het te
druk en worden taken of besluiten veelal uitgesteld. Dit leidt geregeld tot frustratie bij het
personeel.
Daarnaast leidt de gecentraliseerde besluitvorming ertoe dat de managementvaardigheden van
enkele personeelsleden niet
Het advies richting de directie is om te decentraliseren door een laag middenmanagement toe
te voegen in de organisatiestructuur. Naar verwachting zal dit de volgende voordelen
opleveren:
• De beslissingsbevoegdheid ligt dichter bij de plaats van impact, waardoor de
organisatie sneller kan inspelen op ontwikkelingen (Mintzberg, 1983).
• Meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen de motivatie en de
prestaties van een werknemer positief beïnvloeden.
• Er wordt meer verwacht van de afdelingsmanager, waardoor deze wordt
geprikkeld om zijn/haar kennis en vaardigheden te ontwikkelen.
• Het verspreiden van taken en verantwoordelijkheden zorgt voor meer
specialistische kennis op managementniveau.
• Het verspreiden van taken en verantwoordelijkheden op managementniveau stelt
de directie in staat haar eigen taken sneller uit te voeren.
Mijn schoolgaande carrière is er één met enkele pieken, maar vooral vele dalen. Ik ben altijd
een bijzondere leerling/student geweest, zowel in positieve als in negatieve zin.
De problemen zaten in mijn motivatie en voornamelijk mijn concentratie. Als ik leerstof niet
interessant of nuttig vond, kon ik mijn aandacht moeilijk bij de lesstof houden. Tenzij de druk
er flink op stond. Zo haalde ik tegen de verwachtingen van alle docenten in mijn x door op
mijn centraal examen maar liefst vier onvoldoendes weg te werken, na een heel schooljaar te
hebben lopen lanterfanten. Iets waarover ik me altijd schuldig heb gevoeld tegenover de
leerlingen die altijd keihard hun best deden, maar het niet wisten te halen.
Na de middelbare school ben ik na enkele omzwervingen via x (x) en x (x) op de x (x)
terechtgekomen. In het derde jaar van de x wist ik al dat ik na mijn studie niet voor de klas
wilde staan. Ik vind lesgeven een prachtig vak, maar de werkdruk ligt in het onderwijs
ongelooflijk hoog. Lesgeven, voorbereiden, nakijken, rapporten maken, vergaderen,
bijscholing; ik heb nog nooit een leerkracht gesproken die dit voor elkaar krijgt in de 8 uur die
hij/zij per dag betaald krijgt. Na de x heb ik nog een minor Sportjournalistiek gevolgd. Deze
heb ik met hele goede cijfers afgesloten, maar het was moeilijk om als onervaren
sportjournalist aan de bak te komen.
Ik heb van x tot x in x gewerkt als x, waarna ik in april x ben begonnen als ‘assistent directie’
bij het bedrijf van mijn vader: x. Dit bedrijf maakt zit- en ligvooxieningen op maat voor
mensen met een complexe lichamelijke handicap. De x is een mooi bedrijf met 33
werknemers, in een branche die door de enorme macht van de vexekeringsmaatschappijen
en de toenemende bureaucratie steeds verder van de zorgbehoevenden komt te staan. Het
maakt de branche “zorgwekkend”, maar tegelijkertijd ook uitdagend. Voor de directie van de
x schrijf ik ook deze moduleopdracht.
, Samenvatting
De x is in haar 29-jarige bestaan uitgegroeid van een microbedrijf met twee werknemers tot
een solide kleinbedrijf (19,2 fte) met een omzet van ruim x euro. De organisatie is in al die
jaren even ‘plat’ gebleven. De laagdrempeligheid die hiermee gaat gepaard, past bij de
informele bedrijfscultuur. Maar een platte, oftewel eenvoudige organisatiestructuur gaat
volgens Mintzberg (1979, 1983) ook gepaard met een in hoge mate gecentraliseerde
bedrijfsvoering.
Het laatste is ook bij de x het geval. De gecentraliseerde organisatiestructuur zorgt ervoor
dat de spanwijdte van de directie boven haar omspanningsvermogen zit, waardoor zij niet
effectief kan leidinggeven. Door de vele taken die de directie zichzelf toe-eigent, wordt het te
druk en worden taken of besluiten veelal uitgesteld. Dit leidt geregeld tot frustratie bij het
personeel.
Daarnaast leidt de gecentraliseerde besluitvorming ertoe dat de managementvaardigheden van
enkele personeelsleden niet
Het advies richting de directie is om te decentraliseren door een laag middenmanagement toe
te voegen in de organisatiestructuur. Naar verwachting zal dit de volgende voordelen
opleveren:
• De beslissingsbevoegdheid ligt dichter bij de plaats van impact, waardoor de
organisatie sneller kan inspelen op ontwikkelingen (Mintzberg, 1983).
• Meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen de motivatie en de
prestaties van een werknemer positief beïnvloeden.
• Er wordt meer verwacht van de afdelingsmanager, waardoor deze wordt
geprikkeld om zijn/haar kennis en vaardigheden te ontwikkelen.
• Het verspreiden van taken en verantwoordelijkheden zorgt voor meer
specialistische kennis op managementniveau.
• Het verspreiden van taken en verantwoordelijkheden op managementniveau stelt
de directie in staat haar eigen taken sneller uit te voeren.
