Sturing van Processen
Hoofdstuk 4
Op MIT (Massachusetts Institute of Technology) werd het onderzoek verder uitgewerkt en
dat leidde tot de 5 stappen naar LEAN:
1. Waarde: wat is waarde voor de klant? 1 Waarde
2. Waardestroom: waar in het proces wordt er
welke waarde toegevoegd?
3. Flow: zijn alle stappen die leiden tot de output
5 Perfectie 2 Waardestroom
voor de klant zodanig op elkaar afgestemd dat
ze vloeiend in elkaar overlopen?
4. Pull: wanneer begint iedereen te werken? Als er
een signaal komt van de klant of werken we
sowieso?
5. Perfectie: hoe zorgen we ervoor dat we, nadat 4 Pull 3 Flow
we ons proces hebben verbeterd, op het nieuwe
verbeterde niveau blijven en niet terugvallen in
onze oude patronen?
Stap 1: Waarde
Voor de klant is bepalend dat het product of de dienst voldoet aan zijn verwachting en
voorziet in zijn behoefte. Waarde wordt bepaald door de klant. We hebben al eerder gezien
dat het niet uitmaakt of je een externe klant hebt of een interne klant. De output die je
afneemt moet voorzien in een behoefte.
Vraag is hoe je bepaalt welke elementen voor de klant noodzakelijk zijn. Deze noemen we
Critical-to-Quality requirements.
De eerste stap is om de stem van de klant te horen. Dit noemen we ook wel de Voice of the
Customer (VOC). Er zijn verschillende manier om deze stem te verzamelen. De beste manier
is uiteraard om aan de klant zelf te vragen wat hij wil. Je kunt focus daarin aanbrengen door
zogenaamde focusgroepen of klantpanels. Een andere manier is de klant om feedback te
vragen door bijvoorbeeld enkele vragen na een bestelling of een online enquête. Als je de
klant om feedback vraagt, noemen we dit Customer Feedback.
Behalve proactief data verzamelen kunnen we ook reactief data verzamelen. Een voorbeeld
is een deep-dive te doen op klantklachten.
Veel mensen zijn weliswaar niet tevreden met het product of de dienst of de wijze waarop
deze geleverd is, maar nemen de moeite niet om te klagen. Het ergste is als je daardoor een
klant kwijtraakt. Door een feedback loop in te bouwen, krijg je zowel gevraagd als
ongevraagd feedback die als doel heeft na te gaan hoe we in staat zijn aan de
klantverwachtingen (customer requirements) te voldoen. De volgende stap is de
klantverwachtingen te vertalen in meetbare kenmerken waarop we kunnen sturen. Deze
meetbare kenmerken noemen we de CTQ (Critical-to-Quality). Een CTQ is het meetbare
kenmerk dat bepalend is voor de klantverwachting.
, Een CTQ is een meetbare eigenschap die bepalend is voor de kwaliteit zoals die door de
klant beleefd wordt of voor de klant vereist is. Hierin zit zowel een objectief aspect als een
subjectief aspect.
Stap 2: Waardestroom
Als je antwoord wilt op de vraag hoe een proces werkelijk loopt, dan ben je veel effectiever
als je begint bij de output en dan zo terug het proces ingaat, oftewel: output verwerking
input. Het doel van onze processen is om output te genereren voor onze klanten en wat
onze klanten afnemen is de output. Stap 2 is om vanuit die waarde terug te gaan in het
proces en te bepalen waar welke waarde wordt toegevoegd. Deze stroom van
waardetoevoegingen noemen we de waardestroom. Het in kaart brengen van de
waardestroom doe je samen met de mensen die aan het proces bijdragen in een
zogenaamde VSM-sessie (Value Stream Map-sessie). In deze sessie ga je vanuit de klant of
de afnemer van het proces terug in het proces door telkens te vragen wat je van wie krijgt
en wat je ermee doet. Op die manier krijg je alle waardetoevoegingen in beeld en wie wat
doet.
Tijden
De data die we willen toevoegen in dit, voorbeeld uit het boek, geval zijn wat de
bewerkingstijd in elke stap is en wat de totale doorlooptijd is. Het verschil tussen de
doorlooptijd en de bewerkingstijd is dan de wachttijd. We geven dit in de waardestroom aan
door lijnen waarbij de hoger gelegen lijnen de bewerkingen voorstellen en de lager gelegen
lijnen de wachttijden. Samen maken deze lijnen die ‘op en neer’ gaan de totale doorlooptijd.
Aantallen
Behalve tijden willen we ook weten over welke aantallen we het hebben en hoeveel
eenheden er zijn voortgebracht voor de klant. Je gaat samen met de deelnemers op zoek
naar deze gegevens die of er al zijn, of vanaf dat moment gedurende een afgesproken
periode geturfd worden. De aantallen waarover we gegevens verzamelen en die we zullen
bespreken zijn:
o De (tussen)voorraden
o De afkeur en het totaal aantal eenheden
(Tussen)voorraden zijn de aantallen product of items die wachten om bewerkt te worden.
Het doel van het noteren van de (tussen)voorraad bij elke stap is om op zoek te gaan naar
het punt waar de verwerking in het proces vastloopt, de zogenaamde bottleneck. Een
bottleneck is een knelpunt in het proces waar de verwerking gaat vertragen. Als er meer
vraag is dan de capaciteit aankan, dan vertraagt de verwerking. Het eenvoudigste is om
capaciteit te plaatsen, alleen is dat geen oplossing als de kosten van de capaciteit bij
plaatsen hoger zijn dan de verwachte opbrengst door het sneller verwerken van de
klantvraag. Om de bottleneck te vinden moeten we in elke stap van de waardestroom meten
hoeveel stuks er liggen te wachten op verwerking (tussen)voorraad. Dit geven we aan
door een driehoek met daarin het aantal. De stap met het hoogste aantal is de bottleneck,
oftewel de zwakste schakel in het proces die het procestempo bepaalt.
Afkeur en het totaal aantal eenheden
De fouten zijn de eenheden die of door de klant niet goed genoeg zijn bevonden of die we
intern hebben afgekeurd voordat de eenheid naar de volgende stap in het proces of de klant
Hoofdstuk 4
Op MIT (Massachusetts Institute of Technology) werd het onderzoek verder uitgewerkt en
dat leidde tot de 5 stappen naar LEAN:
1. Waarde: wat is waarde voor de klant? 1 Waarde
2. Waardestroom: waar in het proces wordt er
welke waarde toegevoegd?
3. Flow: zijn alle stappen die leiden tot de output
5 Perfectie 2 Waardestroom
voor de klant zodanig op elkaar afgestemd dat
ze vloeiend in elkaar overlopen?
4. Pull: wanneer begint iedereen te werken? Als er
een signaal komt van de klant of werken we
sowieso?
5. Perfectie: hoe zorgen we ervoor dat we, nadat 4 Pull 3 Flow
we ons proces hebben verbeterd, op het nieuwe
verbeterde niveau blijven en niet terugvallen in
onze oude patronen?
Stap 1: Waarde
Voor de klant is bepalend dat het product of de dienst voldoet aan zijn verwachting en
voorziet in zijn behoefte. Waarde wordt bepaald door de klant. We hebben al eerder gezien
dat het niet uitmaakt of je een externe klant hebt of een interne klant. De output die je
afneemt moet voorzien in een behoefte.
Vraag is hoe je bepaalt welke elementen voor de klant noodzakelijk zijn. Deze noemen we
Critical-to-Quality requirements.
De eerste stap is om de stem van de klant te horen. Dit noemen we ook wel de Voice of the
Customer (VOC). Er zijn verschillende manier om deze stem te verzamelen. De beste manier
is uiteraard om aan de klant zelf te vragen wat hij wil. Je kunt focus daarin aanbrengen door
zogenaamde focusgroepen of klantpanels. Een andere manier is de klant om feedback te
vragen door bijvoorbeeld enkele vragen na een bestelling of een online enquête. Als je de
klant om feedback vraagt, noemen we dit Customer Feedback.
Behalve proactief data verzamelen kunnen we ook reactief data verzamelen. Een voorbeeld
is een deep-dive te doen op klantklachten.
Veel mensen zijn weliswaar niet tevreden met het product of de dienst of de wijze waarop
deze geleverd is, maar nemen de moeite niet om te klagen. Het ergste is als je daardoor een
klant kwijtraakt. Door een feedback loop in te bouwen, krijg je zowel gevraagd als
ongevraagd feedback die als doel heeft na te gaan hoe we in staat zijn aan de
klantverwachtingen (customer requirements) te voldoen. De volgende stap is de
klantverwachtingen te vertalen in meetbare kenmerken waarop we kunnen sturen. Deze
meetbare kenmerken noemen we de CTQ (Critical-to-Quality). Een CTQ is het meetbare
kenmerk dat bepalend is voor de klantverwachting.
, Een CTQ is een meetbare eigenschap die bepalend is voor de kwaliteit zoals die door de
klant beleefd wordt of voor de klant vereist is. Hierin zit zowel een objectief aspect als een
subjectief aspect.
Stap 2: Waardestroom
Als je antwoord wilt op de vraag hoe een proces werkelijk loopt, dan ben je veel effectiever
als je begint bij de output en dan zo terug het proces ingaat, oftewel: output verwerking
input. Het doel van onze processen is om output te genereren voor onze klanten en wat
onze klanten afnemen is de output. Stap 2 is om vanuit die waarde terug te gaan in het
proces en te bepalen waar welke waarde wordt toegevoegd. Deze stroom van
waardetoevoegingen noemen we de waardestroom. Het in kaart brengen van de
waardestroom doe je samen met de mensen die aan het proces bijdragen in een
zogenaamde VSM-sessie (Value Stream Map-sessie). In deze sessie ga je vanuit de klant of
de afnemer van het proces terug in het proces door telkens te vragen wat je van wie krijgt
en wat je ermee doet. Op die manier krijg je alle waardetoevoegingen in beeld en wie wat
doet.
Tijden
De data die we willen toevoegen in dit, voorbeeld uit het boek, geval zijn wat de
bewerkingstijd in elke stap is en wat de totale doorlooptijd is. Het verschil tussen de
doorlooptijd en de bewerkingstijd is dan de wachttijd. We geven dit in de waardestroom aan
door lijnen waarbij de hoger gelegen lijnen de bewerkingen voorstellen en de lager gelegen
lijnen de wachttijden. Samen maken deze lijnen die ‘op en neer’ gaan de totale doorlooptijd.
Aantallen
Behalve tijden willen we ook weten over welke aantallen we het hebben en hoeveel
eenheden er zijn voortgebracht voor de klant. Je gaat samen met de deelnemers op zoek
naar deze gegevens die of er al zijn, of vanaf dat moment gedurende een afgesproken
periode geturfd worden. De aantallen waarover we gegevens verzamelen en die we zullen
bespreken zijn:
o De (tussen)voorraden
o De afkeur en het totaal aantal eenheden
(Tussen)voorraden zijn de aantallen product of items die wachten om bewerkt te worden.
Het doel van het noteren van de (tussen)voorraad bij elke stap is om op zoek te gaan naar
het punt waar de verwerking in het proces vastloopt, de zogenaamde bottleneck. Een
bottleneck is een knelpunt in het proces waar de verwerking gaat vertragen. Als er meer
vraag is dan de capaciteit aankan, dan vertraagt de verwerking. Het eenvoudigste is om
capaciteit te plaatsen, alleen is dat geen oplossing als de kosten van de capaciteit bij
plaatsen hoger zijn dan de verwachte opbrengst door het sneller verwerken van de
klantvraag. Om de bottleneck te vinden moeten we in elke stap van de waardestroom meten
hoeveel stuks er liggen te wachten op verwerking (tussen)voorraad. Dit geven we aan
door een driehoek met daarin het aantal. De stap met het hoogste aantal is de bottleneck,
oftewel de zwakste schakel in het proces die het procestempo bepaalt.
Afkeur en het totaal aantal eenheden
De fouten zijn de eenheden die of door de klant niet goed genoeg zijn bevonden of die we
intern hebben afgekeurd voordat de eenheid naar de volgende stap in het proces of de klant
