Samenvatting HRM Hoofdstuk 1
Arbeidsrelatie = werknemer voert werk uit, krijgt hiervoor beloning(niet alleen in geld kan ook in
opleiding en groeimogelijkheid).
Inbreng van mensen in het bedrijf kan ook door inhuur, uitbesteding taken of inzet vrijwilligers. HRM
gaat over alle onderdelen te maken met de arbeidsrelatie: plannen, motiveren, belonen,
ontwikkelen.
Doelen HRM:
Medewerkers zo inzetten dat een organisatie haar doelstellingen(winst, groei, beste bedrijf) kan
realiseren. Medewerkers moeten Productief zijn: iets opleveren voor de organisatie.
Evenwichtige arbeidsrelatie = werknemer wil eerlijke beloning, werkgever wil loyaliteit van
werknemer, als dat er niet is zal werknemer gedemotiveerd raken ontslag.
Er moet acceptatie zijn van arbeidsrelatie en werkomstandigheden. Ook moet er acceptatie zijn van
de maatschappij(kinderarbeid of slecht omgaan met medewerkers). Goed loon en prettige werktijken
medewerkers tevreden klanten tevreden.
Human resource management gaat over alles wat de organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn, tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is e
voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Er zijn verschillende niveaus HRM: Operationeel, strategisch en organisatorisch.
Operationeel(uitvoerend HRM)= betreft dagelijkse aansturing en begeleiding van werk, vaak de
direct leidinggevende voeren deze taken uit. Taken: aannemen, begeleiden bij inwerken, beoordelen,
verbetermogelijkheden. Dit is het meest zichtbare deel van HRM. Leidinggevenden worden soms
door HRM-afdeling gesteund.
HR-cyclus = eerst selecteren van wie men bepaalde prestaties verwacht, prestaties worden
beoordeeld en beloond. Beoordelen kan leiden tot constatering dat opleiden noodzakelijk is(bijv.
doorstromen naar andere functie). De cyclus begint opnieuw want er moet een nieuwe medewerker
voor de vrijgekomen baan komen. Slechte prestatie beëindigen arbeidsrelatie uitstroom.
HR cyclus gericht op = dagelijkse werk in organisatie moet zo goed mogelijk worden uitgevoerd.
Directe gedragsregulering = bij alle HR onderdelen worden de medewerkers direct aangestuurd door
een leidinggevende.
Human capital management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal, bedrijven willen
zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen dat ze bereid zijn hierin te inversteren.
De teamleider, chef, baas of manager kan het gedrag dus sturen door de belonen en ontwikkelen ect.
Maar het kan ook strategisch en organisatorisch.
Strategische regulering(Niveau) = Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van omgeving. Een
afzetmarkt om het product te verkopen, ze zijn afhankelijk van de financiele markten want ze
moeten voldoende geld hebben op te kunnen investeren, en ze moeten aantrekkelijk zijn voor
werknemers op de arbeidsmarkt. Vooral in onzekere tijden moet de organisatie zich steeds afvragen
hoe de organisatie het best op de omgeving afgesteld kan worden. De strategie(waar willen we
naartoe), de structuur(hoe is de organisatie opgebouwd), de cultuur(hoe doen we dingen hier) en
personele kwaliteiten(hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen).
, Strategisch HRM = Strategische veranderingen zijn gericht om de concurrentiekracht en
voortbestaan te garanderen. Bepalen van een koers zodat de organisatie nog beter kan functioneren.
Strategie gaat over de toekomst. HRM vragen voor de toekomst zijn bijv. gevolgen automatisering
voor competenties, andere marktbenadering wat betekend dat voor ons personeelsbestand. Andere
vraag is of het maatschappelijk aanvaardbaar is: accepteert de samenleving het als we de productie
naar lagelonenlanden verplaatsen.
Beïnvloeding van medewerkers op strategisch en organisatorisch niveau
Na het uitstippelen van de koers(strategie), moet er een andere inrichting komen om de doelen te
bereiken. De strategische doelen(waarheen) zeggen iets over de organisatorische doelen(hoe). Er
word verwacht van de HR-professional dat deze kan meedenken op strategisch niveau(over beleid
van organisatie als geheel) en op organisatorisch niveau(inrichting van organisatie, wat betekend het
voor medewerkers). Ook moet de HR-professional weten welke HRM-maatregelen welke gevolgen
hebben. Vragen hierbij zijn: vraagt verandering strategie om een andere inrichting, kunnen we onze
producten met huidig personeel maken, welke termijn, wat zijn de kosten. De HR-professional zal
vele dilemma’s tegenkomen. Ontslaan van medewerkers kan bijv. goed zijn voor organisatie maar
medewerkers worden hier niet blij van en maatschappij zal het afkeuren. De HR-professional moet
een goed evenwicht hierin vinden.
Boxall en Prucell noemen dit deel van het HRM-vak ‘creëren van Organisational Process Advantages’.
Het gaat erom de organisatie zo in t richten dat in vergelijking met concurrenten het bedrijf beter,
goedkoper en sneller kan leveren meer dan bij Human Capital Management. Bij de Organisational
Process Advantages kan de HRM’er laten zien dat ze een echte zakelijke partner zijn. Men kan dus
slimmer werken(belang van organisatie) uitdagende functie leermogelijkheden(belang medewerker).
Met HRM veel te behalen door:
betere medewerkers in dienst te nemen, die steeds beter te maken door ontwikkeling(Human capital
Advantages). Anderzijds door organisatie slim in te richten: inpanningen op handige manier
combineren(Organisational Process Advantage). Slim organiseren is door concurrenten moeilijk te
kopiëren.
HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijke of institutionele niveau van regering = oefent ook invloed uit op arbeidsrelaties en
HRM, speelt zich buiten de organisatie af.
Werk is belangrijk voor mensen: inkomen, groeimogelijkheden deel van hun indentiteit. Er zijn buiten
organisaties ook vakbonden ontstaan, deze overleggen een keer per jaar met de werkgevers over
arbeidsrelaties. Er worden dan afspraken gemaakt over werktijden, salaris, pensioen ect. Deze
worden in het CAO(collectieve arbeidsovereenkomst) vastgelegd. Hierin staat waar iedere
Arbeidsrelatie = werknemer voert werk uit, krijgt hiervoor beloning(niet alleen in geld kan ook in
opleiding en groeimogelijkheid).
Inbreng van mensen in het bedrijf kan ook door inhuur, uitbesteding taken of inzet vrijwilligers. HRM
gaat over alle onderdelen te maken met de arbeidsrelatie: plannen, motiveren, belonen,
ontwikkelen.
Doelen HRM:
Medewerkers zo inzetten dat een organisatie haar doelstellingen(winst, groei, beste bedrijf) kan
realiseren. Medewerkers moeten Productief zijn: iets opleveren voor de organisatie.
Evenwichtige arbeidsrelatie = werknemer wil eerlijke beloning, werkgever wil loyaliteit van
werknemer, als dat er niet is zal werknemer gedemotiveerd raken ontslag.
Er moet acceptatie zijn van arbeidsrelatie en werkomstandigheden. Ook moet er acceptatie zijn van
de maatschappij(kinderarbeid of slecht omgaan met medewerkers). Goed loon en prettige werktijken
medewerkers tevreden klanten tevreden.
Human resource management gaat over alles wat de organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn, tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is e
voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
1.2 Niveaus van HRM
Er zijn verschillende niveaus HRM: Operationeel, strategisch en organisatorisch.
Operationeel(uitvoerend HRM)= betreft dagelijkse aansturing en begeleiding van werk, vaak de
direct leidinggevende voeren deze taken uit. Taken: aannemen, begeleiden bij inwerken, beoordelen,
verbetermogelijkheden. Dit is het meest zichtbare deel van HRM. Leidinggevenden worden soms
door HRM-afdeling gesteund.
HR-cyclus = eerst selecteren van wie men bepaalde prestaties verwacht, prestaties worden
beoordeeld en beloond. Beoordelen kan leiden tot constatering dat opleiden noodzakelijk is(bijv.
doorstromen naar andere functie). De cyclus begint opnieuw want er moet een nieuwe medewerker
voor de vrijgekomen baan komen. Slechte prestatie beëindigen arbeidsrelatie uitstroom.
HR cyclus gericht op = dagelijkse werk in organisatie moet zo goed mogelijk worden uitgevoerd.
Directe gedragsregulering = bij alle HR onderdelen worden de medewerkers direct aangestuurd door
een leidinggevende.
Human capital management = optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal, bedrijven willen
zo veel mogelijk uit hun medewerkers halen dat ze bereid zijn hierin te inversteren.
De teamleider, chef, baas of manager kan het gedrag dus sturen door de belonen en ontwikkelen ect.
Maar het kan ook strategisch en organisatorisch.
Strategische regulering(Niveau) = Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van omgeving. Een
afzetmarkt om het product te verkopen, ze zijn afhankelijk van de financiele markten want ze
moeten voldoende geld hebben op te kunnen investeren, en ze moeten aantrekkelijk zijn voor
werknemers op de arbeidsmarkt. Vooral in onzekere tijden moet de organisatie zich steeds afvragen
hoe de organisatie het best op de omgeving afgesteld kan worden. De strategie(waar willen we
naartoe), de structuur(hoe is de organisatie opgebouwd), de cultuur(hoe doen we dingen hier) en
personele kwaliteiten(hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen).
, Strategisch HRM = Strategische veranderingen zijn gericht om de concurrentiekracht en
voortbestaan te garanderen. Bepalen van een koers zodat de organisatie nog beter kan functioneren.
Strategie gaat over de toekomst. HRM vragen voor de toekomst zijn bijv. gevolgen automatisering
voor competenties, andere marktbenadering wat betekend dat voor ons personeelsbestand. Andere
vraag is of het maatschappelijk aanvaardbaar is: accepteert de samenleving het als we de productie
naar lagelonenlanden verplaatsen.
Beïnvloeding van medewerkers op strategisch en organisatorisch niveau
Na het uitstippelen van de koers(strategie), moet er een andere inrichting komen om de doelen te
bereiken. De strategische doelen(waarheen) zeggen iets over de organisatorische doelen(hoe). Er
word verwacht van de HR-professional dat deze kan meedenken op strategisch niveau(over beleid
van organisatie als geheel) en op organisatorisch niveau(inrichting van organisatie, wat betekend het
voor medewerkers). Ook moet de HR-professional weten welke HRM-maatregelen welke gevolgen
hebben. Vragen hierbij zijn: vraagt verandering strategie om een andere inrichting, kunnen we onze
producten met huidig personeel maken, welke termijn, wat zijn de kosten. De HR-professional zal
vele dilemma’s tegenkomen. Ontslaan van medewerkers kan bijv. goed zijn voor organisatie maar
medewerkers worden hier niet blij van en maatschappij zal het afkeuren. De HR-professional moet
een goed evenwicht hierin vinden.
Boxall en Prucell noemen dit deel van het HRM-vak ‘creëren van Organisational Process Advantages’.
Het gaat erom de organisatie zo in t richten dat in vergelijking met concurrenten het bedrijf beter,
goedkoper en sneller kan leveren meer dan bij Human Capital Management. Bij de Organisational
Process Advantages kan de HRM’er laten zien dat ze een echte zakelijke partner zijn. Men kan dus
slimmer werken(belang van organisatie) uitdagende functie leermogelijkheden(belang medewerker).
Met HRM veel te behalen door:
betere medewerkers in dienst te nemen, die steeds beter te maken door ontwikkeling(Human capital
Advantages). Anderzijds door organisatie slim in te richten: inpanningen op handige manier
combineren(Organisational Process Advantage). Slim organiseren is door concurrenten moeilijk te
kopiëren.
HRM en maatschappij: institutionele regulering
Maatschappelijke of institutionele niveau van regering = oefent ook invloed uit op arbeidsrelaties en
HRM, speelt zich buiten de organisatie af.
Werk is belangrijk voor mensen: inkomen, groeimogelijkheden deel van hun indentiteit. Er zijn buiten
organisaties ook vakbonden ontstaan, deze overleggen een keer per jaar met de werkgevers over
arbeidsrelaties. Er worden dan afspraken gemaakt over werktijden, salaris, pensioen ect. Deze
worden in het CAO(collectieve arbeidsovereenkomst) vastgelegd. Hierin staat waar iedere
