Samenvatting
Bedrijfskundig
georiënteerd
,Hoofdstuk 1: Bestaansgrond, werking en inrichting van een
organisatie
Tegenwoordig is een maatschappij zonder organisaties niet meer denkbaar. Toch is dat niet altijd zo
geweest; pas in de 19e eeuw konden er, dankzij de industriële revolutie, grote organisaties ontstaan.
Sindsdien zijn organisaties steeds groter geworden. Multinationals die wereldwijd opereren, waren
toen nog niet denkbaar.
Doordat organisaties groter werden, vormden ze een interessant fenomeen om onderzoek naar te
doen. Er werd onderzoek gedaan naar de manier van werk organisatie en de wijze van leidinggeven,
maar ook naar de productieresultaten die daarvan het gevolg waren.
Deze onderzoeken resulteerden in theorieën over organisaties, management en leidinggeven. De
organisaties ontwikkelden zich, met de opkomst van wetenschappen als bedrijfskunde en
organisatiekunde als gevolg.
Managementsystemen en organisatiestructuren worden van oudsher vormgegeven vanuit denken in
procedures. Organisaties waarbij procedures alleen het bedrijfsproces bepalen, zijn zo georganiseerd
dat tot op het laagste niveau het bedrijfsproces is vastgelegd in handelingen die verricht moeten
worden.
De inrichting van organisaties volgens het proceduresysteem is ontstaan tijdens de eerste
industrialisatie. Machines namen het werk over van mensen, mensen bedienden de machine.
Denken en werken vanuit het hele productieproces werd voor lopende band werknemers niet meer
functioneel geacht. Zij hoefden zich alleen nog te concentreren op hun deelgebied van het proces.
Het halffabricaat werd overgedragen aan de volgende collega in het proces die voor zijn/haar
aandeel van de productie zorgde.
In een ver doorgevoerde vorm van proceduredenken wordt de mens bijna een machine. Dingen als
initiatief en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker zijn niet tot nauwelijks aan de orde.
Aan het einde van de 20e eeuw is er als reactie op proceduredenken het denken vanuit betekenis en
beleving ontstaan. Pine en Gillmore beschrijven in hun boek het ontstaan van de behoefte bij de
consument om ‘meer’ te krijgen dan alleen een kwalitatief goed product. In het bedrijfsmatige
denken werden betekenis, bezieling en spiritualiteit vaak nog als zweverig gezien, maar sinds 2006
heeft dit onderwerp definitief zijn plek gekregen binnen de bedrijfskunde in Nederland.
“Businessspiritualiteit is een model waarbinnen realisme en idealisme een vruchtbare wisselwerking
aangaan. Deskundigheid is van groot belang, maar samenwerking onontbeerlijk. Een succesvolle
onderneming beschikt zowel over corporatieve deskundigheid als over corporatieve spiritualiteit”
Simon Sinek stelt in het door hem ontwikkelde model van ‘The Golden Circle’ de ‘Why’ vraag
prominent als bestaansgrond voor de organisatie. Met de waarom vraag komt hij in zijn benadering
bij de diepere betekenis van de leider of ondernemer voor de visie wordt uitgedragen.
Missie, visie en strategie
Kaplan en Norton hebben de ‘strategiepiramide’ ontwikkeld als basis voor het opstellen van de
strategische koers voor de organisatie. Zij gaan er in hun filosofie van uit dat de basis voor de koers
van de onderneming start bij de missie van de onderneming.
, Afbeelding 1:
De strategiepiramide van Robert Kaplan &
David Norton
Missie
De missie is de ster aan de horizon van de organisatie. Dit is het kompas waarlangs de organisatie
invulling krijgt en haar doel wil bereiken. De missie van de organisatie geeft de bestaansgrond aan
die verder gaat dan alleen geld verdienen. Geld is een middel om de missie en continuïteit van de
organisatie te kunnen realiseren voor langere termijn. In termen van missie en visie is geld nooit het
doel van de organisatie.
Kernwaarden en visie
De kernwaarden geven aan wat werkelijk belangrijk is voor de organisatie. Deze vormen de essentie
van de route die de organisatie kiest om haar missie te verwezenlijken. Compromissen op het niveau
van kernwaarden zijn onacceptabel, ook als ze geld opleveren voor de korte termijn.
Kernwaarden geven datgene weer waar de oprichters/leiders van de organisatie vanuit authenticiteit
in geloven en persoonlijk ook voor staan.
Kernwaarden kunnen niet worden gekopieerd van een andere organisatie. Ook kunnen ze niet
opgelegd worden door buitenstaanders van de organisatie. De kernwaarden zouden dan niet
aansluiten bij de authenticiteit van de oprichters/leiders van de organisatie.
Van alle waarden die van belang zijn voor de organisatie, vormen slechts 3 tot 6 waarden de
kernwaarden voor de organisatie.
De visie geeft het beeld aan van wat de organisatie wil zijn in de maatschappij: de concrete en
bereikbare doelstelling vanuit de missie van de organisatie, in meetbare, uitdagende en inspirerende
termen voor de medewerkers en voor de klanten. Een visie wijzigt gedurende het bestaan van de
organisatie en wordt veelal gekoppeld aan de periode van een strategisch middellang termijnplan.
Dit plan duurt maximaal 5 jaar.
Strategie
De strategie of het strategisch plan geeft de weg aan waarlangs het gezamenlijk toekomstbeeld
gerealiseerd moet worden. Het is een set van concrete acties en doelen die de organisatie wil
behalen in de periode waarover het strategisch plan gaat. Acties en doelen worden in het strategisch
plan SMART uitgewerkt.
SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
, Is een missie, visie en strategie noodzaak?
Het vinden van de missie van een organisatie is niet altijd eenvoudig, zeker als organisaties al lange
tijd bestaan en de missie niet prominent beschikbaar is. Er is altijd een ‘waarom’. Het is van belang
om deze te vinden, te benoemen en ook te volgen. Als de missie niet gevolgd wordt, zal het bedrijf
uiteindelijk ten onder gaan. Als mensen alleen ergens werken voor het salaris, dan zullen ze op een
gegeven moment niet meer komen. Als er een aanbieding komt waarbij zij meer geld kunnen krijgen,
vertrekken ze. Ieder bedrijf, hoe groot ook, waarvan de visie onduidelijk is, zal ineenstorten. Dit
gebeurt omdat niemand bereid is iets ervoor op te geven.
Een bedrijf waarin mensen zichzelf herkennen omdat de missie en de kernwaarden overeenstemmen
met de persoonlijke missie en kernwaarden, zal wel bestaansrecht hebben. Mensen zijn betrokken
bij de organisatie en kunnen hun persoonlijke missie en waarden tot ontwikkeling en uitvoer laten
komen in de missie en kernwaarden van de organisatie.
Mensen in de zorg hebben over het algemeen een grote betrokkenheid (waarde) bij het welzijn van
de medemens. Mensen die voor justitie werken vinden rechtvaardigheid (waarde) een belangrijke
pijler om vanuit te werken.
Inrichting van de organisatie
Onderdeel van de strategie van de organisatie is de inrichting van de organisatie. De organisatorische
opbouw van de organisatie ontstaat door groeperen van alle functies die voor het totale
bedrijfsproces nodig zijn. De organisatiestructuur geeft aan hoe een organisatie is opgebouwd en hoe
verschillende delen van de organisatie met elkaar samenhangen.
Sinds het begin van de 20e eeuw ontwikkelen organisatiestructuren min of meer een vast patroon.
Het begon met de lijnorganisatie en functionele organisatie. Daarna kwam de lijn-staforganisatie.
In de lijnorganisatie is de organisatiestructuur er één van hiërarchische lijnen, waarbij er in de lijn
altijd een gezagsverhouding naar voren komt naar de direct hoger manager. Via de lijn is er voor elke
medewerker uiteindelijk een directe lijn met de directeur.
Afbeelding 2: Voorbeeld lijnorganisatie
In de functionele organisatie worden vanuit de lijn organisatorisch bij elkaar passende
werkzaamheden gegroepeerd in een functionele structuur. Hierdoor ontstaan verschillende
verantwoordelijke managers.
Afbeelding 3: functionele organisatie
Bedrijfskundig
georiënteerd
,Hoofdstuk 1: Bestaansgrond, werking en inrichting van een
organisatie
Tegenwoordig is een maatschappij zonder organisaties niet meer denkbaar. Toch is dat niet altijd zo
geweest; pas in de 19e eeuw konden er, dankzij de industriële revolutie, grote organisaties ontstaan.
Sindsdien zijn organisaties steeds groter geworden. Multinationals die wereldwijd opereren, waren
toen nog niet denkbaar.
Doordat organisaties groter werden, vormden ze een interessant fenomeen om onderzoek naar te
doen. Er werd onderzoek gedaan naar de manier van werk organisatie en de wijze van leidinggeven,
maar ook naar de productieresultaten die daarvan het gevolg waren.
Deze onderzoeken resulteerden in theorieën over organisaties, management en leidinggeven. De
organisaties ontwikkelden zich, met de opkomst van wetenschappen als bedrijfskunde en
organisatiekunde als gevolg.
Managementsystemen en organisatiestructuren worden van oudsher vormgegeven vanuit denken in
procedures. Organisaties waarbij procedures alleen het bedrijfsproces bepalen, zijn zo georganiseerd
dat tot op het laagste niveau het bedrijfsproces is vastgelegd in handelingen die verricht moeten
worden.
De inrichting van organisaties volgens het proceduresysteem is ontstaan tijdens de eerste
industrialisatie. Machines namen het werk over van mensen, mensen bedienden de machine.
Denken en werken vanuit het hele productieproces werd voor lopende band werknemers niet meer
functioneel geacht. Zij hoefden zich alleen nog te concentreren op hun deelgebied van het proces.
Het halffabricaat werd overgedragen aan de volgende collega in het proces die voor zijn/haar
aandeel van de productie zorgde.
In een ver doorgevoerde vorm van proceduredenken wordt de mens bijna een machine. Dingen als
initiatief en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker zijn niet tot nauwelijks aan de orde.
Aan het einde van de 20e eeuw is er als reactie op proceduredenken het denken vanuit betekenis en
beleving ontstaan. Pine en Gillmore beschrijven in hun boek het ontstaan van de behoefte bij de
consument om ‘meer’ te krijgen dan alleen een kwalitatief goed product. In het bedrijfsmatige
denken werden betekenis, bezieling en spiritualiteit vaak nog als zweverig gezien, maar sinds 2006
heeft dit onderwerp definitief zijn plek gekregen binnen de bedrijfskunde in Nederland.
“Businessspiritualiteit is een model waarbinnen realisme en idealisme een vruchtbare wisselwerking
aangaan. Deskundigheid is van groot belang, maar samenwerking onontbeerlijk. Een succesvolle
onderneming beschikt zowel over corporatieve deskundigheid als over corporatieve spiritualiteit”
Simon Sinek stelt in het door hem ontwikkelde model van ‘The Golden Circle’ de ‘Why’ vraag
prominent als bestaansgrond voor de organisatie. Met de waarom vraag komt hij in zijn benadering
bij de diepere betekenis van de leider of ondernemer voor de visie wordt uitgedragen.
Missie, visie en strategie
Kaplan en Norton hebben de ‘strategiepiramide’ ontwikkeld als basis voor het opstellen van de
strategische koers voor de organisatie. Zij gaan er in hun filosofie van uit dat de basis voor de koers
van de onderneming start bij de missie van de onderneming.
, Afbeelding 1:
De strategiepiramide van Robert Kaplan &
David Norton
Missie
De missie is de ster aan de horizon van de organisatie. Dit is het kompas waarlangs de organisatie
invulling krijgt en haar doel wil bereiken. De missie van de organisatie geeft de bestaansgrond aan
die verder gaat dan alleen geld verdienen. Geld is een middel om de missie en continuïteit van de
organisatie te kunnen realiseren voor langere termijn. In termen van missie en visie is geld nooit het
doel van de organisatie.
Kernwaarden en visie
De kernwaarden geven aan wat werkelijk belangrijk is voor de organisatie. Deze vormen de essentie
van de route die de organisatie kiest om haar missie te verwezenlijken. Compromissen op het niveau
van kernwaarden zijn onacceptabel, ook als ze geld opleveren voor de korte termijn.
Kernwaarden geven datgene weer waar de oprichters/leiders van de organisatie vanuit authenticiteit
in geloven en persoonlijk ook voor staan.
Kernwaarden kunnen niet worden gekopieerd van een andere organisatie. Ook kunnen ze niet
opgelegd worden door buitenstaanders van de organisatie. De kernwaarden zouden dan niet
aansluiten bij de authenticiteit van de oprichters/leiders van de organisatie.
Van alle waarden die van belang zijn voor de organisatie, vormen slechts 3 tot 6 waarden de
kernwaarden voor de organisatie.
De visie geeft het beeld aan van wat de organisatie wil zijn in de maatschappij: de concrete en
bereikbare doelstelling vanuit de missie van de organisatie, in meetbare, uitdagende en inspirerende
termen voor de medewerkers en voor de klanten. Een visie wijzigt gedurende het bestaan van de
organisatie en wordt veelal gekoppeld aan de periode van een strategisch middellang termijnplan.
Dit plan duurt maximaal 5 jaar.
Strategie
De strategie of het strategisch plan geeft de weg aan waarlangs het gezamenlijk toekomstbeeld
gerealiseerd moet worden. Het is een set van concrete acties en doelen die de organisatie wil
behalen in de periode waarover het strategisch plan gaat. Acties en doelen worden in het strategisch
plan SMART uitgewerkt.
SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
, Is een missie, visie en strategie noodzaak?
Het vinden van de missie van een organisatie is niet altijd eenvoudig, zeker als organisaties al lange
tijd bestaan en de missie niet prominent beschikbaar is. Er is altijd een ‘waarom’. Het is van belang
om deze te vinden, te benoemen en ook te volgen. Als de missie niet gevolgd wordt, zal het bedrijf
uiteindelijk ten onder gaan. Als mensen alleen ergens werken voor het salaris, dan zullen ze op een
gegeven moment niet meer komen. Als er een aanbieding komt waarbij zij meer geld kunnen krijgen,
vertrekken ze. Ieder bedrijf, hoe groot ook, waarvan de visie onduidelijk is, zal ineenstorten. Dit
gebeurt omdat niemand bereid is iets ervoor op te geven.
Een bedrijf waarin mensen zichzelf herkennen omdat de missie en de kernwaarden overeenstemmen
met de persoonlijke missie en kernwaarden, zal wel bestaansrecht hebben. Mensen zijn betrokken
bij de organisatie en kunnen hun persoonlijke missie en waarden tot ontwikkeling en uitvoer laten
komen in de missie en kernwaarden van de organisatie.
Mensen in de zorg hebben over het algemeen een grote betrokkenheid (waarde) bij het welzijn van
de medemens. Mensen die voor justitie werken vinden rechtvaardigheid (waarde) een belangrijke
pijler om vanuit te werken.
Inrichting van de organisatie
Onderdeel van de strategie van de organisatie is de inrichting van de organisatie. De organisatorische
opbouw van de organisatie ontstaat door groeperen van alle functies die voor het totale
bedrijfsproces nodig zijn. De organisatiestructuur geeft aan hoe een organisatie is opgebouwd en hoe
verschillende delen van de organisatie met elkaar samenhangen.
Sinds het begin van de 20e eeuw ontwikkelen organisatiestructuren min of meer een vast patroon.
Het begon met de lijnorganisatie en functionele organisatie. Daarna kwam de lijn-staforganisatie.
In de lijnorganisatie is de organisatiestructuur er één van hiërarchische lijnen, waarbij er in de lijn
altijd een gezagsverhouding naar voren komt naar de direct hoger manager. Via de lijn is er voor elke
medewerker uiteindelijk een directe lijn met de directeur.
Afbeelding 2: Voorbeeld lijnorganisatie
In de functionele organisatie worden vanuit de lijn organisatorisch bij elkaar passende
werkzaamheden gegroepeerd in een functionele structuur. Hierdoor ontstaan verschillende
verantwoordelijke managers.
Afbeelding 3: functionele organisatie
