Literatuur bedrijfseconomie (BE3) ter voorbereiding van T3
H7 + H8 + Syllabus
E. Boots (680877)
Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties A.W.W. Heezen 7de druk
Maart 2022
Disclaimer: dit document is voor interne leergerichte doeleinden tot stand gebracht, waarbij gebruik is gemaakt
van de literatuur van Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties A.W.W. Heezen 7de druk. Om die
reden kunnen er geen rechten aan ontleend worden en is publicatie niet toegestaan.
,HOOFDSTUK 7; BUDGETTERING EN VERSCHILLENANALYSE
7.1 Leiding van een organisatie
Management by expection is de wijze van leidinggeven waarbij het management (Raad van
bestuur) van een organisatie het algemene beleid uitstippelt en alleen ingrijpt als de werkelijke
resultaten (in negatieve zin) afwijken van de verwachte resultaten.
Minder belangrijke beslissingen worden overgelaten aan leidinggevende onderop in de
organisatie. Het bestuur schrijft hier bepaalde procedures voor, om ook hier invloed te kunnen
uiten.
7.2 Planning op lange en korte termijn
Bij het besturen van ene organisatie is de doelstelling het uitgangspunt van de te verrichten
activiteiten.
De leiding van de organisatie vertaald de algemene doelstelling in een aantal
subdoelstellingen; het halen van een bepaald marktaandeel/steven naar een bepaalde jaarlijkse
groei.
Subdoelstellingen worden uitgewerkt in concrete plannen a.d.h.v. balanced scorecard.
De plannen worden verdeeld in korte en lange termijn.
Planning lang: globaal karakter, omdat er bij de ontwikkelingen veel onzekerheden zijn.
Neemt de vorm van een prognose aan en wordt ook wel een meerjarenraming genoemd.
Planning kort: vorm van begroting: omschrijving van de te verrichten activiteiten door de
afdelingen. Na goedkeuring van directie, krijgt het een taakstellend karakter, dan sprake van
een budget: gedetailleerde weergave van de activiteiten die door een bepaald onderdeel van
de organisatie moeten worden verricht, waarbij tevens de toegestane kosten worden vermeld.
Budgethouder: is een functionaris die als opdracht heeft de in zijn budget genoemde
activiteiten uit te voeren, binnen het bedrag dat in dit budget vermeld is.
Na uitvoering van de activiteiten kunnen de werkelijke bedragen vergeleken worden met de in
de budget opgenomen bedragen.
7.3 Budgettering als sturingselement
Het bestuur maakt een globale langetermijnplanning, gevolg door concrete
activiteitenplannen, hierin worden de gewenste activiteiten vermeld die tot realisatie van de
(sub)doelstellingen moeten leiden.
Gevolgen van de toekomstige activiteiten worden vertaald in financiële gegevens, dit komt in
uitdrukking in diverse begrotingen: liquiditeitsbegroting, voorgecalculeerde winst- en
verliesrekening en voorgecalculeerde balans.
De activiteiten van de verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd.
7.4 Budgettering van een productieonderneming
Het toekennen van budgetten zorgt ervoor dat de directie een deel van de beslissingen
delegeert aan leidinggevende op een lager niveau. Direct wel eindverantwoordelijk (delegeren
≠ verantwoordelijkheid overdragen.
2
, Ex ante-budget: budget dat voorafgaand (ex ante) aan de productie en/of verkoop wordt
opgesteld op basis van verwachte productie en/of verwachte verkoop.
Tijdens de periode kan er een situatie voordoen waardoor de in het budget gestelde doelen
niet meer te realiseren zijn.
VB: achteruitgang op de conjunctuur leidt tot achteruitgang van de verkoopaantallen. In dat
geval moeten de verkoopomvang worden aangepast. Ook aanpassing in productiebudget.
Budgetteren is geen eenmalige activiteit aan het begin van periode, maar een constant proces.
Ook kan men gebruik maken van voortschrijdend budget: budget dat periodiek wordt
aangepast doordat een reeds verstreken periode uit het budget wordt verwijderd en een nieuwe
periode aan wordt toegevoegde.
Na afloop van een budgetperiode kunnen de werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten
worden vastgelegd, dit wordt weergegeven in het ex post-budget.
Nadat de verschillen tussen werkelijke kosten, het ex ante-budget en het ex post-budget
vastgesteld zijn, kan onderzoek naar de oorzaken van de verschillen verricht worden.
Op basis van die analyse kan de leiding beslissen of en zo ja, welke maatregelen genomen
moeten worden om de onderneming op koers te houden.
De analyse in de verkoopsfeer richt zich vooral op een verklaring van de verschillen tussen de
verwachte opbrengst verkopen en verwachte verkoopkosten (ex ante-verkoopbudget) en de
werkelijke opbrengst verkopen en werkelijke verkoopkosten.
Om de efficiency van het productieproces vast te stellen, wordt het verschil tussen het ex
post-productiebudget en de werkelijke productiekosten geanalyseerd.
Productiezijde
Ex ante-verkoopbudget Ex post-productiebudget Werkelijke productiekosten
Werkelijke verkoopkosten
Verkoopzijde
NB Het heeft geen zin om de werkelijke kosten van de gerealiseerde productie te vergelijken
met het ex ante-productiebudget: Begrote productieomvang van 200.000 stuks, daarbij hoorde
een productiebudget van 1 mln (het ex ante-budget bedraagt €5 per geproduceerde eenheid).
Dan blijkt werkelijk slecht 120.000 stuks geproduceerd te zijn en werkelijke productiekosten
zijn €280.000 lager dan het ex ante-productiebudget, maar toch is er een negatief
budgetresultaat op de productie ter grootte van €120.000. Het ex post-budget bedraagt
namelijk 120.000*€5=€600.000, terwijl de werkelijke productiekosten €720.000 bedragen.
7.5 Budgettering van kosten
Een kostenbudget vermeld de standaardkosten die verband houden met de daarbij horende
activiteiten.
3
H7 + H8 + Syllabus
E. Boots (680877)
Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties A.W.W. Heezen 7de druk
Maart 2022
Disclaimer: dit document is voor interne leergerichte doeleinden tot stand gebracht, waarbij gebruik is gemaakt
van de literatuur van Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties A.W.W. Heezen 7de druk. Om die
reden kunnen er geen rechten aan ontleend worden en is publicatie niet toegestaan.
,HOOFDSTUK 7; BUDGETTERING EN VERSCHILLENANALYSE
7.1 Leiding van een organisatie
Management by expection is de wijze van leidinggeven waarbij het management (Raad van
bestuur) van een organisatie het algemene beleid uitstippelt en alleen ingrijpt als de werkelijke
resultaten (in negatieve zin) afwijken van de verwachte resultaten.
Minder belangrijke beslissingen worden overgelaten aan leidinggevende onderop in de
organisatie. Het bestuur schrijft hier bepaalde procedures voor, om ook hier invloed te kunnen
uiten.
7.2 Planning op lange en korte termijn
Bij het besturen van ene organisatie is de doelstelling het uitgangspunt van de te verrichten
activiteiten.
De leiding van de organisatie vertaald de algemene doelstelling in een aantal
subdoelstellingen; het halen van een bepaald marktaandeel/steven naar een bepaalde jaarlijkse
groei.
Subdoelstellingen worden uitgewerkt in concrete plannen a.d.h.v. balanced scorecard.
De plannen worden verdeeld in korte en lange termijn.
Planning lang: globaal karakter, omdat er bij de ontwikkelingen veel onzekerheden zijn.
Neemt de vorm van een prognose aan en wordt ook wel een meerjarenraming genoemd.
Planning kort: vorm van begroting: omschrijving van de te verrichten activiteiten door de
afdelingen. Na goedkeuring van directie, krijgt het een taakstellend karakter, dan sprake van
een budget: gedetailleerde weergave van de activiteiten die door een bepaald onderdeel van
de organisatie moeten worden verricht, waarbij tevens de toegestane kosten worden vermeld.
Budgethouder: is een functionaris die als opdracht heeft de in zijn budget genoemde
activiteiten uit te voeren, binnen het bedrag dat in dit budget vermeld is.
Na uitvoering van de activiteiten kunnen de werkelijke bedragen vergeleken worden met de in
de budget opgenomen bedragen.
7.3 Budgettering als sturingselement
Het bestuur maakt een globale langetermijnplanning, gevolg door concrete
activiteitenplannen, hierin worden de gewenste activiteiten vermeld die tot realisatie van de
(sub)doelstellingen moeten leiden.
Gevolgen van de toekomstige activiteiten worden vertaald in financiële gegevens, dit komt in
uitdrukking in diverse begrotingen: liquiditeitsbegroting, voorgecalculeerde winst- en
verliesrekening en voorgecalculeerde balans.
De activiteiten van de verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd.
7.4 Budgettering van een productieonderneming
Het toekennen van budgetten zorgt ervoor dat de directie een deel van de beslissingen
delegeert aan leidinggevende op een lager niveau. Direct wel eindverantwoordelijk (delegeren
≠ verantwoordelijkheid overdragen.
2
, Ex ante-budget: budget dat voorafgaand (ex ante) aan de productie en/of verkoop wordt
opgesteld op basis van verwachte productie en/of verwachte verkoop.
Tijdens de periode kan er een situatie voordoen waardoor de in het budget gestelde doelen
niet meer te realiseren zijn.
VB: achteruitgang op de conjunctuur leidt tot achteruitgang van de verkoopaantallen. In dat
geval moeten de verkoopomvang worden aangepast. Ook aanpassing in productiebudget.
Budgetteren is geen eenmalige activiteit aan het begin van periode, maar een constant proces.
Ook kan men gebruik maken van voortschrijdend budget: budget dat periodiek wordt
aangepast doordat een reeds verstreken periode uit het budget wordt verwijderd en een nieuwe
periode aan wordt toegevoegde.
Na afloop van een budgetperiode kunnen de werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten
worden vastgelegd, dit wordt weergegeven in het ex post-budget.
Nadat de verschillen tussen werkelijke kosten, het ex ante-budget en het ex post-budget
vastgesteld zijn, kan onderzoek naar de oorzaken van de verschillen verricht worden.
Op basis van die analyse kan de leiding beslissen of en zo ja, welke maatregelen genomen
moeten worden om de onderneming op koers te houden.
De analyse in de verkoopsfeer richt zich vooral op een verklaring van de verschillen tussen de
verwachte opbrengst verkopen en verwachte verkoopkosten (ex ante-verkoopbudget) en de
werkelijke opbrengst verkopen en werkelijke verkoopkosten.
Om de efficiency van het productieproces vast te stellen, wordt het verschil tussen het ex
post-productiebudget en de werkelijke productiekosten geanalyseerd.
Productiezijde
Ex ante-verkoopbudget Ex post-productiebudget Werkelijke productiekosten
Werkelijke verkoopkosten
Verkoopzijde
NB Het heeft geen zin om de werkelijke kosten van de gerealiseerde productie te vergelijken
met het ex ante-productiebudget: Begrote productieomvang van 200.000 stuks, daarbij hoorde
een productiebudget van 1 mln (het ex ante-budget bedraagt €5 per geproduceerde eenheid).
Dan blijkt werkelijk slecht 120.000 stuks geproduceerd te zijn en werkelijke productiekosten
zijn €280.000 lager dan het ex ante-productiebudget, maar toch is er een negatief
budgetresultaat op de productie ter grootte van €120.000. Het ex post-budget bedraagt
namelijk 120.000*€5=€600.000, terwijl de werkelijke productiekosten €720.000 bedragen.
7.5 Budgettering van kosten
Een kostenbudget vermeld de standaardkosten die verband houden met de daarbij horende
activiteiten.
3
