Samenvatting HRM Blok 4 Reorganisatie & Uitsroom – Deeltoets 2
Week 4 – Strategische personeelsplanning in uitvoering
Leerdoelen
Je kunt naar aanleiding van de analyses adviseren over acties voor strategisch HRM.
Je kunt de achtergronden van personeelsplanning uitleggen.
Je kunt met behulp van een model de strategie vertalen van de huidige
personeelsbeschikbaarheid naar de gewenste personeelsbehoefte.
Je kunt een kwalitatieve afvloeiingslijst opstellen en toepassen om het gewenste
personeelsbestand te bereiken.
Literatuur
Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers (DLWO).
Hoofdstuk 3 pagina 81 t/m 93 en pagina 105 t/m 107.
Kluijtmans, F. (2014). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers.
Hoofdstuk 3.
KPMG Advisory N.V. (2009). Excellent presteren. (DLWO).
------------------------------------------------------------------------------
,Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers (DLWO).
Hoofdstuk 3 pagina 81 t/m 93 en pagina 105 t/m 107.
Planning van de kwaliteit en kwantiteit van personeel heeft alleen zin als dat ook
daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Er is inmiddels
voldoende bewijs uit onderzoek dat HRM wel degelijk bijdraagt aan de prestaties van de
organisatie, een aantal voorbeelden:
1. Gedegen planning leidt tot hogere productiviteit
2. Selectieve werving en selectie leidt tot een lager personeelsverloop, een hogere
productiviteit en betere financiële prestaties
3. Prestatiebeloning heeft een positief effect op motivatie, personeelsbehoud,
productiviteit en winst
4. Participatie in de besluitvorming leidt tot grotere betrokkenheid, lager verloop, en
hogere productiviteit.
5. Training & Opleiding leidt tot kwaliteitsverbetering van producten, een lager verloop,
bevordert de relatie tussen management en medewerknemers
Het onderling afstemmen van HRM-activiteiten tot consistente en coherente bundels, leidt
tot prestatieverbetering
Participatieve HRM systemen (commitment HRM systems)
o Leidt tot lager personeelsverloop en productiviteitsverbetering
Toezichthoudende HRM systemen (control HRM systems)
o Leidt tot een lager (kort) verzuim
,3 theoretische perspectieve op HRM:
Contingentiebenadering: (hier gaat het meeste onderzoek van uit)
Legt nadruk op de context waarin een organisatie opereert. HRM is alleen effectief indien het
HR-beleid en de HR-activiteiten afgestemd zijn op de interne omgeving (o.a.
productiesystemen) en de externe omgeving (o.a. wetgeving)
Resource based view of the firm (RVB): (hier gaat het meeste onderzoek van uit)
Gaat er van uit dat organisaties onderscheiden zich van elkaar door hun unieke interne
hulpbronnen. (bijv. de unieke geografische ligging, wereldwijd netwerk) Bij HRM gaat het om
het cultiveren en managen van die unieke kennis, competenties en vaardigheden en het
effectief managen van medewerkers om beter te scoren dan de concurrent
High performance work system / AMO-model:
Deze HRM-systemen kenmerken zich door onderlinge afstemming van de individuele HR-
activiteiten op elkaar en inhoudelijk door een sterke focus op participatie, ontwikkeling,
samenwerking en prestatiebeloning: Het AMO model: Ability, Motivation, Opportunity
AMO basisformule: Performance - presteren (P) = functie van kennis en vaardigheden (A),
motivatie (M) en participatiemogelijkheden (O) voor medewerkers
Het AMO-model stelt dat het belang van de organisatie het beste word gediend door een
HRM-systeem dat zorgt voor:
1. De benodigde kennis, vaardigheden en competenties van medewerkers (Abilities)
2. De juiste prikkels voor medewerkers om hun werk goed te doen (Motivation)
3. Inspraak (participatie), verantwoordelijkheid, autonomie (Opportunity) – mits er
sprake is van een juist taak-, functie en organisatieontwerp
In het kort:
De resource bases view leert ons dat organisaties zich met name kunnen onderscheiden va n
andere organisaties door middel van unieke kwaliteiten van eigen medewerkers
De AMO-theorie laat vervolgens zien op weke manier medewerkers deze unieke
eigenschappen kunnen krijgen, namelijk door HR-activiteiten die zorgen voor de benodigde
kennis, vaardigheden en competenties.
De contingentie-benaderingen maken duidelijk dat een succesvol HR-beleid sterk
afhankelijk is van de context waarin de organisatie zich bevindt. (bijv. de aard van de sector,
historie van de organisatie, wetgeving)
,Belangrijke HRM-activiteiten die een bijdrage leveren aan bekwaamheden, motivatie en
opportunity to participate/empowerment zijn:
1. Training en ontwikkeling
2. Prestatie- en incidentele beloning
3. Performancemanagement (stimuleren van ontwikkeling en leren)
4. Zorgvuldige werving & selectie
Deze 4 HRM-activiteiten zeggen iets over de belangrijkste doelstellingen van strategische
HRM programma’s.
Enactment: In hoeverre maakt het lijnmanagement zich de ongetwijfelde goedbedoelde
HRM-instrumenten eigen en zien zij het als daadwerkelijke ondersteuning voor het
functioneren?
------------------------------------------------------------------------------
Kluijtmans, F. (2014). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers.
Hoofdstuk 3 – Planning en sturing van personeelsstromen
Kenmerkend voor HRM is dat personeelsinstrumenten niet als min of meer losstaande
onderdelen gezien mogen worden, maar dat de personeelsinstrumenten alle met elkaar
samenhangen en alleen tot optimale HRM-resultaten leiden wanneer zij aangewend worden
vanuit een duidelijke strategie waarin de werknemer als belangrijke, menselijke bron
centraal staat.
, Wat is strategische personeelsplanning?
De juiste personen, op de juiste tijd, op de juiste plaats in de organisatie aan het
werk hebben
Het voorbereiden en uitvoeren van HRM-beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van
personeel, om te komen tot een goede (effectieve) en slimme (efficiënte) afstemming van
vraag naar en aanbod van arbeid binnen de organisatie”
“Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de
in-, door- en uitstroom van personeel waardoor de juiste personen op de juiste momenten
aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen
voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen.”
Strategisch personeelsplanning gaat dus om:
- Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid. Als HRM’er ben je dus
op meerdere niveaus verantwoordelijk voor het HRM beleid. Dus zowel op
strategisch, tactisch en operationeel niveau.
- Rondom in-, door- en uitstroom van personeel. Het gaat dan om een samenhangend
HRM beleid waarbij gekeken wordt naar alle personeelsstromen in hun onderlinge
samenhang.
- De juiste personen op de juiste momenten op de juiste plaats. Dat klinkt simpel.
Maar daarvoor moet je wel kennis hebben van het volgende:
Kennis van de huidige kwantiteit en kwaliteit van het personeelsbestand
Voldoende kennis van ‘de business’ om de organisatiedoelstellingen te
kunnen vertalen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en deze in de
tijd uit te kunnen zetten
Kennis van de daarvoor benodigde kwantiteit en kwaliteit van personeel
- Activiteiten uitvoeren om de benodigde strategische doelen te behalen.
Organisatiebeleid en HRM beleid moeten dus aan elkaar gekoppeld zijn, waarbij HRM
beleid afgeleid is van het organisatiebeleid.
Resultaten van Strategische Personeelsplanning (SPP)
Duidelijk zicht op de benodigde human resources om organisatiedoelstellingen te
realiseren.
Zekerheid dat medewerkersbestand lenig genoeg is in te kunnen spelen op de
ontwikkelingen van de toekomst.
Optimale inzet van medewerkers en meer sturing op behoud en verloop.
Medewerkers krijgen meer inzicht in de organisatie en hun eigen functioneren
daarbinnen: wat zijn mijn talenten, competenties en vaardigheden en waar liggen
mijn ontwikkelpunten?
Effectieve ontwikkeling van medewerkers, doordat duidelijk is waar zij naartoe
werken en welke opleiding, begeleiding of coaching daarbij nodig zijn.
Week 4 – Strategische personeelsplanning in uitvoering
Leerdoelen
Je kunt naar aanleiding van de analyses adviseren over acties voor strategisch HRM.
Je kunt de achtergronden van personeelsplanning uitleggen.
Je kunt met behulp van een model de strategie vertalen van de huidige
personeelsbeschikbaarheid naar de gewenste personeelsbehoefte.
Je kunt een kwalitatieve afvloeiingslijst opstellen en toepassen om het gewenste
personeelsbestand te bereiken.
Literatuur
Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers (DLWO).
Hoofdstuk 3 pagina 81 t/m 93 en pagina 105 t/m 107.
Kluijtmans, F. (2014). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers.
Hoofdstuk 3.
KPMG Advisory N.V. (2009). Excellent presteren. (DLWO).
------------------------------------------------------------------------------
,Kluijtmans, F. (2008). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
Uitgevers (DLWO).
Hoofdstuk 3 pagina 81 t/m 93 en pagina 105 t/m 107.
Planning van de kwaliteit en kwantiteit van personeel heeft alleen zin als dat ook
daadwerkelijk bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Er is inmiddels
voldoende bewijs uit onderzoek dat HRM wel degelijk bijdraagt aan de prestaties van de
organisatie, een aantal voorbeelden:
1. Gedegen planning leidt tot hogere productiviteit
2. Selectieve werving en selectie leidt tot een lager personeelsverloop, een hogere
productiviteit en betere financiële prestaties
3. Prestatiebeloning heeft een positief effect op motivatie, personeelsbehoud,
productiviteit en winst
4. Participatie in de besluitvorming leidt tot grotere betrokkenheid, lager verloop, en
hogere productiviteit.
5. Training & Opleiding leidt tot kwaliteitsverbetering van producten, een lager verloop,
bevordert de relatie tussen management en medewerknemers
Het onderling afstemmen van HRM-activiteiten tot consistente en coherente bundels, leidt
tot prestatieverbetering
Participatieve HRM systemen (commitment HRM systems)
o Leidt tot lager personeelsverloop en productiviteitsverbetering
Toezichthoudende HRM systemen (control HRM systems)
o Leidt tot een lager (kort) verzuim
,3 theoretische perspectieve op HRM:
Contingentiebenadering: (hier gaat het meeste onderzoek van uit)
Legt nadruk op de context waarin een organisatie opereert. HRM is alleen effectief indien het
HR-beleid en de HR-activiteiten afgestemd zijn op de interne omgeving (o.a.
productiesystemen) en de externe omgeving (o.a. wetgeving)
Resource based view of the firm (RVB): (hier gaat het meeste onderzoek van uit)
Gaat er van uit dat organisaties onderscheiden zich van elkaar door hun unieke interne
hulpbronnen. (bijv. de unieke geografische ligging, wereldwijd netwerk) Bij HRM gaat het om
het cultiveren en managen van die unieke kennis, competenties en vaardigheden en het
effectief managen van medewerkers om beter te scoren dan de concurrent
High performance work system / AMO-model:
Deze HRM-systemen kenmerken zich door onderlinge afstemming van de individuele HR-
activiteiten op elkaar en inhoudelijk door een sterke focus op participatie, ontwikkeling,
samenwerking en prestatiebeloning: Het AMO model: Ability, Motivation, Opportunity
AMO basisformule: Performance - presteren (P) = functie van kennis en vaardigheden (A),
motivatie (M) en participatiemogelijkheden (O) voor medewerkers
Het AMO-model stelt dat het belang van de organisatie het beste word gediend door een
HRM-systeem dat zorgt voor:
1. De benodigde kennis, vaardigheden en competenties van medewerkers (Abilities)
2. De juiste prikkels voor medewerkers om hun werk goed te doen (Motivation)
3. Inspraak (participatie), verantwoordelijkheid, autonomie (Opportunity) – mits er
sprake is van een juist taak-, functie en organisatieontwerp
In het kort:
De resource bases view leert ons dat organisaties zich met name kunnen onderscheiden va n
andere organisaties door middel van unieke kwaliteiten van eigen medewerkers
De AMO-theorie laat vervolgens zien op weke manier medewerkers deze unieke
eigenschappen kunnen krijgen, namelijk door HR-activiteiten die zorgen voor de benodigde
kennis, vaardigheden en competenties.
De contingentie-benaderingen maken duidelijk dat een succesvol HR-beleid sterk
afhankelijk is van de context waarin de organisatie zich bevindt. (bijv. de aard van de sector,
historie van de organisatie, wetgeving)
,Belangrijke HRM-activiteiten die een bijdrage leveren aan bekwaamheden, motivatie en
opportunity to participate/empowerment zijn:
1. Training en ontwikkeling
2. Prestatie- en incidentele beloning
3. Performancemanagement (stimuleren van ontwikkeling en leren)
4. Zorgvuldige werving & selectie
Deze 4 HRM-activiteiten zeggen iets over de belangrijkste doelstellingen van strategische
HRM programma’s.
Enactment: In hoeverre maakt het lijnmanagement zich de ongetwijfelde goedbedoelde
HRM-instrumenten eigen en zien zij het als daadwerkelijke ondersteuning voor het
functioneren?
------------------------------------------------------------------------------
Kluijtmans, F. (2014). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff uitgevers.
Hoofdstuk 3 – Planning en sturing van personeelsstromen
Kenmerkend voor HRM is dat personeelsinstrumenten niet als min of meer losstaande
onderdelen gezien mogen worden, maar dat de personeelsinstrumenten alle met elkaar
samenhangen en alleen tot optimale HRM-resultaten leiden wanneer zij aangewend worden
vanuit een duidelijke strategie waarin de werknemer als belangrijke, menselijke bron
centraal staat.
, Wat is strategische personeelsplanning?
De juiste personen, op de juiste tijd, op de juiste plaats in de organisatie aan het
werk hebben
Het voorbereiden en uitvoeren van HRM-beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van
personeel, om te komen tot een goede (effectieve) en slimme (efficiënte) afstemming van
vraag naar en aanbod van arbeid binnen de organisatie”
“Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de
in-, door- en uitstroom van personeel waardoor de juiste personen op de juiste momenten
aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen
voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen.”
Strategisch personeelsplanning gaat dus om:
- Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid. Als HRM’er ben je dus
op meerdere niveaus verantwoordelijk voor het HRM beleid. Dus zowel op
strategisch, tactisch en operationeel niveau.
- Rondom in-, door- en uitstroom van personeel. Het gaat dan om een samenhangend
HRM beleid waarbij gekeken wordt naar alle personeelsstromen in hun onderlinge
samenhang.
- De juiste personen op de juiste momenten op de juiste plaats. Dat klinkt simpel.
Maar daarvoor moet je wel kennis hebben van het volgende:
Kennis van de huidige kwantiteit en kwaliteit van het personeelsbestand
Voldoende kennis van ‘de business’ om de organisatiedoelstellingen te
kunnen vertalen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en deze in de
tijd uit te kunnen zetten
Kennis van de daarvoor benodigde kwantiteit en kwaliteit van personeel
- Activiteiten uitvoeren om de benodigde strategische doelen te behalen.
Organisatiebeleid en HRM beleid moeten dus aan elkaar gekoppeld zijn, waarbij HRM
beleid afgeleid is van het organisatiebeleid.
Resultaten van Strategische Personeelsplanning (SPP)
Duidelijk zicht op de benodigde human resources om organisatiedoelstellingen te
realiseren.
Zekerheid dat medewerkersbestand lenig genoeg is in te kunnen spelen op de
ontwikkelingen van de toekomst.
Optimale inzet van medewerkers en meer sturing op behoud en verloop.
Medewerkers krijgen meer inzicht in de organisatie en hun eigen functioneren
daarbinnen: wat zijn mijn talenten, competenties en vaardigheden en waar liggen
mijn ontwikkelpunten?
Effectieve ontwikkeling van medewerkers, doordat duidelijk is waar zij naartoe
werken en welke opleiding, begeleiding of coaching daarbij nodig zijn.
