M&o
Hoofdstuk 1: Waardecreatie
Waardecreatie: doel van iedere organisatie, stelt de organisatie in staat om te kunnen
overleven.
Als we kijken naar een organisatie kunnen we drie belangrijke partijen onderscheiden:
Het management
De medewerkers
De afnemers.
Het samenspel tussen
deze en andere
stakeholders is bepalend
voor de mate waarin
waarde wordt gecreëerd.
Waardecreatie.
(Bruins et al. 2012)
Waardecreatie (Bruins en Pinkster 2010)
Als we kijken naar het begrip waarde, dan onderscheiden we een viertal dimensies:
1. Verhogen van de opbrengsten
Profit-organisatie: financieel gezien opbrengsten te verhogen en de kosten minder
hard te laten stijgen, waardoor de winstmarge wordt verhoogd.
Non-profit: Het gaat primair om maatschappelijke waardecreatie.
2. Verlagen van de kosten
Profit-organisatie: kosten verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet zal de
winstmarge voor de organisatie toenemen, financieel waarde creëren.
Non-profit organisatie: zoveel mogelijk kosten besparen zodat het belasting-, premie- of
ledencontributiegeld juist niet wordt verspild.
3. Verhogen van de kwaliteit voor de klant/medewerkers/burgers:
Heeft betrekking op de afnemers, bestaande uit business-to-business afnemers, burgers
en/of eigen medewerkers. De waarde voor de afnemers wordt verhoogd door meer
waarde voor zijn geld te krijgen. Het is ook mogelijk dat de medewerker een hogere
kwaliteit ervaart doordat er meer ontplooiingskansen worden geboden of dat
irritatieopwekkende blokkades in bedrijfsprocessen worden geëlimineerd.
4. Voldoen aan wettelijke verplichtingen
Er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie geleverd indien zij voldoet aan de
eisen die de wet aan haar stelt.
Alle dimensies wijzen naar het midden: de organisatie.
, M&o
De basis van de waardecreatie wordt gevormd door de drie aspecten:
Efficiency, ook wel doelmatigheid genoemd, geeft aan met hoeveel mensen en middelen
een organisatie kan produceren.
Effectiviteit (doelgerichtheid), is een maatstaf in hoeverre de organisatie haar eigen
doelen en die van haar afnemers kan behalen.
Kwaliteit, de medewerkers die al dan niet samen met de afnemers de goederen of
diensten produceren. Het is vooral in deze fase dat de perceptie ten aanzien van de
kwaliteit wordt bepaald. Hier dient doelbewust aan gewerkt te worden.
1.1 Waardecreatie in de onderneming
Het primaat van de aandeelhouder: De aandeelhouder is de baas. Het antwoord van
bestuurders op de steeds grotere macht van de aandeelhouder is dat de rationaliteit van de
onderneming worden versterkt. In een onderneming gaat de aandacht vooral uit naar de
rationele schakels: de strategie, de kostenstructuur, de beloningssystemen, de financiering.
Deze rationele schakels worden onder druk van het aandeelhoudersprimaat aangepakt. Er
worden strategische heroriëntaties aangekondigd. Er worden divisies afgestoten. Het
hoofdkantoor wordt afgeslankt. Werkmaatschappijen en divisies worden geïntegreerd.
Processen worden gestroomlijnd, of liever nog, ge-offshored. De kosten worden verder
teruggebracht. Managers krijgen variee beloning op basis van een ‘balanced scorecard’. Het
dividendbeleid wordt verruimd. Er worden aandelen ingekocht. Allemaal om
aandeelhouderswaarde te creëren, vanuit een rationele benadering.
‘Private’ ondernemingen: ondernemingen waarvan de aandelen gecontroleerd worden
door de oprichter of zijn nazaten, door het management of door private investeerders. Het
zijn het soort bedrijven waar de macht van de aandeelhouder over de bestuurder nooit ter
discussie heeft gestaan. Er wordt gestuurd op intuïtie, op creativiteit, op traditie, op sterke
overtuigingen, op relaties, op reputatie, op persoonlijke drijfveren, op erfgoed, op ‘weak
signals’.
Drie belangrijke niet-rationele schakels:
1. De gedeelde ‘droom’
Een ondernemer begint altijd met een droom om iets in de wereld te zetten.
Elk businessplan voor een nieuwe onderneming is gebaseerd op assumpties met een zeer
grote onzekerheidsmarge op lange termijn.
Het is essentieel dat de droom levend wordt gehouden en gedeeld wordt door het
management en de medewerkers wanneer de onderneming zich ontwikkelt tot een
volwassen organisatie. En dat geldt nog sterker als deze organisatie meerdere strategische
businessunits ontwikkelt en daarmee het oerproduct overstijgt. Geweldige ondernemingen
hebben een gemeenschappelijke droom die vaak ook door klanten wordt gedeeld.
De droom is het hogere doel dan geld verdienen. De droom is een bron van trots, inspiratie
en ‘fun’. Bij veel beursgenoteerde ondernemingen is de droom weggezakt, door missie- en
visiestatements, gerationaliseerd en kapot gemarketeerd.
De eerste stap in het versterken van de niet-rationele schakels van de onderneming is dus
het nieuw leven inblazen van de droom die ooit het bestaan recht van de onderneming
vormde of desnoods het heruitvinden daarvan.
2. De loyaliteit aan de stakeholders
De onderneming bestaat bij de gratie van de stakeholders. Deze verlenen de onderneming,
soms expliciet, maar meestal impliciet, een ‘license to operate’. Dit kunnen leveranciers zijn,
distributeurs, collega’s, overheden, strategische afnemers, kennisinstituten,
belangengroeperingen, technologiepartners, media, de gemeenschap.
Hoofdstuk 1: Waardecreatie
Waardecreatie: doel van iedere organisatie, stelt de organisatie in staat om te kunnen
overleven.
Als we kijken naar een organisatie kunnen we drie belangrijke partijen onderscheiden:
Het management
De medewerkers
De afnemers.
Het samenspel tussen
deze en andere
stakeholders is bepalend
voor de mate waarin
waarde wordt gecreëerd.
Waardecreatie.
(Bruins et al. 2012)
Waardecreatie (Bruins en Pinkster 2010)
Als we kijken naar het begrip waarde, dan onderscheiden we een viertal dimensies:
1. Verhogen van de opbrengsten
Profit-organisatie: financieel gezien opbrengsten te verhogen en de kosten minder
hard te laten stijgen, waardoor de winstmarge wordt verhoogd.
Non-profit: Het gaat primair om maatschappelijke waardecreatie.
2. Verlagen van de kosten
Profit-organisatie: kosten verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet zal de
winstmarge voor de organisatie toenemen, financieel waarde creëren.
Non-profit organisatie: zoveel mogelijk kosten besparen zodat het belasting-, premie- of
ledencontributiegeld juist niet wordt verspild.
3. Verhogen van de kwaliteit voor de klant/medewerkers/burgers:
Heeft betrekking op de afnemers, bestaande uit business-to-business afnemers, burgers
en/of eigen medewerkers. De waarde voor de afnemers wordt verhoogd door meer
waarde voor zijn geld te krijgen. Het is ook mogelijk dat de medewerker een hogere
kwaliteit ervaart doordat er meer ontplooiingskansen worden geboden of dat
irritatieopwekkende blokkades in bedrijfsprocessen worden geëlimineerd.
4. Voldoen aan wettelijke verplichtingen
Er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie geleverd indien zij voldoet aan de
eisen die de wet aan haar stelt.
Alle dimensies wijzen naar het midden: de organisatie.
, M&o
De basis van de waardecreatie wordt gevormd door de drie aspecten:
Efficiency, ook wel doelmatigheid genoemd, geeft aan met hoeveel mensen en middelen
een organisatie kan produceren.
Effectiviteit (doelgerichtheid), is een maatstaf in hoeverre de organisatie haar eigen
doelen en die van haar afnemers kan behalen.
Kwaliteit, de medewerkers die al dan niet samen met de afnemers de goederen of
diensten produceren. Het is vooral in deze fase dat de perceptie ten aanzien van de
kwaliteit wordt bepaald. Hier dient doelbewust aan gewerkt te worden.
1.1 Waardecreatie in de onderneming
Het primaat van de aandeelhouder: De aandeelhouder is de baas. Het antwoord van
bestuurders op de steeds grotere macht van de aandeelhouder is dat de rationaliteit van de
onderneming worden versterkt. In een onderneming gaat de aandacht vooral uit naar de
rationele schakels: de strategie, de kostenstructuur, de beloningssystemen, de financiering.
Deze rationele schakels worden onder druk van het aandeelhoudersprimaat aangepakt. Er
worden strategische heroriëntaties aangekondigd. Er worden divisies afgestoten. Het
hoofdkantoor wordt afgeslankt. Werkmaatschappijen en divisies worden geïntegreerd.
Processen worden gestroomlijnd, of liever nog, ge-offshored. De kosten worden verder
teruggebracht. Managers krijgen variee beloning op basis van een ‘balanced scorecard’. Het
dividendbeleid wordt verruimd. Er worden aandelen ingekocht. Allemaal om
aandeelhouderswaarde te creëren, vanuit een rationele benadering.
‘Private’ ondernemingen: ondernemingen waarvan de aandelen gecontroleerd worden
door de oprichter of zijn nazaten, door het management of door private investeerders. Het
zijn het soort bedrijven waar de macht van de aandeelhouder over de bestuurder nooit ter
discussie heeft gestaan. Er wordt gestuurd op intuïtie, op creativiteit, op traditie, op sterke
overtuigingen, op relaties, op reputatie, op persoonlijke drijfveren, op erfgoed, op ‘weak
signals’.
Drie belangrijke niet-rationele schakels:
1. De gedeelde ‘droom’
Een ondernemer begint altijd met een droom om iets in de wereld te zetten.
Elk businessplan voor een nieuwe onderneming is gebaseerd op assumpties met een zeer
grote onzekerheidsmarge op lange termijn.
Het is essentieel dat de droom levend wordt gehouden en gedeeld wordt door het
management en de medewerkers wanneer de onderneming zich ontwikkelt tot een
volwassen organisatie. En dat geldt nog sterker als deze organisatie meerdere strategische
businessunits ontwikkelt en daarmee het oerproduct overstijgt. Geweldige ondernemingen
hebben een gemeenschappelijke droom die vaak ook door klanten wordt gedeeld.
De droom is het hogere doel dan geld verdienen. De droom is een bron van trots, inspiratie
en ‘fun’. Bij veel beursgenoteerde ondernemingen is de droom weggezakt, door missie- en
visiestatements, gerationaliseerd en kapot gemarketeerd.
De eerste stap in het versterken van de niet-rationele schakels van de onderneming is dus
het nieuw leven inblazen van de droom die ooit het bestaan recht van de onderneming
vormde of desnoods het heruitvinden daarvan.
2. De loyaliteit aan de stakeholders
De onderneming bestaat bij de gratie van de stakeholders. Deze verlenen de onderneming,
soms expliciet, maar meestal impliciet, een ‘license to operate’. Dit kunnen leveranciers zijn,
distributeurs, collega’s, overheden, strategische afnemers, kennisinstituten,
belangengroeperingen, technologiepartners, media, de gemeenschap.
