Hoofdstuk 1; Besluitvorming in een interconnected wereld.
Nadere verkenning vanuit het werkveld van IVK:
- Veel ketensamenwerking bij complexere vraagstukken (veiligheidshuis)
- Gezamenlijk doel
- Netwerksamenleving
- Regierol voor de gemeente
- Wettelijke verplichte regionale samenwerkingsverbanden
- Bestuurlijke regierol (burgemeester steeds meer bevoegdheden)
- Integraal Veiligheidsbeleid: afstemming meerdere beleidsterreinen/ flankerend beleid
- Lerende organisatie: kennis delen
- Burger is ook steeds vaker een netwerkpartner (interactieve beleidsvorming)
Keerzijde van de netwerksamenleving:
1. Buurtnetwerken worden vervangen door digitale netwerken --> eenzaamheid
2. Achterblijven van bepaalde groepen in kennis en informatie
3. Bubbel
4. Regeldruk: organisatie moet veel tijd steken in het managen van hun netwerken
5. Steeds meer privacyvraagstukken: Wat en hoe delen we informatie?
6. Wetgeving loopt altijd achter op ontwikkeling
De interconnected wereld: wereld is meer met elkaar verbonden:
- Affectief (gevoelens)
- Cognitief (geheugen, intelligentie, taal en concentratie)
- Economisch
- Politiek
Vlindereffect: Kleine verandering kan voor grote gevolgen zorgen.
De verbonden wereld bestaat uit verschillende partijen, mensen en organisaties die van elkaar
afhankelijk zijn. De relaties tussen de partijen wordt een netwerk genoemd.
Een netwerk kun je positioneren tegenover een hiërarchie. Een hiërarchie heeft een verticale
structuur (een leider met ondergeschikte) een netwerk heeft een horizontale structuur.
Kenmerken van netwerken:
1. Interdependenties kun je in allerlei vormen aannemen: Dikgedrukt wat het meest voorkomt.
- Bilaterale of multilaterale afhankelijkheden (aantal partijen)
- Eén of multidimensionale afhankelijkheden
- Synchrone vs. asynchrone afhankelijkheden (op basis van tijd)
- Statische v dynamische afhankelijkheden (verandering)
Per onderwerp kan een netwerk verschillen. Ook is niet altijd bekend bij de actoren in een netwerk
wat de wederzijdse afhankelijkheden zijn. Dit kan ervoor zorgen dat actoren slecht overzicht hebben
van een netwerk en een andere perceptie kunnen hebben. Dit is lastig voor de besluitvorming.
2. Wicked problems binnen netwerken (moeilijk oplosbaar/ moeilijk te structureren)
- Feiten die we nodig hebben voor besluitvorming zijn dubbelzinnig (ambigu)of niet eenduidig
- De normatieve afweging die je moet maken is niet objectiveerbaar.
, 3. Dynamiek, voortdurend in beweging
Bij een hiërarchie zijn de problemen vaak gestructureerd en is er stabiliteit. Besluitvorming start met
een probleemformulering en vaststelling van de doelstellingen --> probleem wordt uiteengelegd in
deelproblemen --> informatie wordt verzameld en er wordt een besluit genomen.
Daar tegenover staat een netwerk, met veel ongestructureerde problemen en dynamiek. Bij
besluitvorming zijn verschillende actoren met verschillende belangen aanwezig. Ze moeten samen
het probleem oplossen, wat leidt dat het ongestructureerd en grillig verloopt.
De dansende tafel: In een kamer bevinden zich 4 hoeken, A, B, C, D. In deze kamer staat een tafel en
bevinden zich twee personen P1 en P2. Beide hebben ze een opvatting over de vraag in welke hoek
van de kamer de tafel thuishoort. P1 wil deze in hoek A en P2 wil deze in hoek B. Beide gaan ze te
werk, duwen en trekken. Wat gebeurt er met de tafel? Als ze even sterk zijn, zal de tafel in het
midden blijven staan; Punt E. Beide zijn niet tevreden met het resultaat. Het resultaat is emergent,
niet gewenst en niet gepland. In deze situatie heeft niemand zijn zin gekregen en zal een partij van
mening zijn dat de ander wel zijn zin heeft gekregen en dat maakt dus een vergissing.
2 componenten van grilligheid:
1. Inhoudelijke grilligheid; de inhoud en de oplossing van een probleem verschuift
voortdurend.
2. Procesmatige grilligheid; De besluitvorming heeft geen duidelijk begin-en eindpunt en
verloopt in rondes. Het kent geen duidelijk te onderscheiden fasen + logische sequentie van
probleemsignalering. Besluitvorming is een meanderend proces.
Hiërarchie Netwerk
Gestructureerd en lineair Onregelmatig en non-lineair
Fasen Ronden
Actoren gedragen zich inhoudelijk Actoren gedragen zich strategisch
Eén arena, proces heeft duidelijk begin- en Meer arena's, geen geïsoleerd begin- en
eindpunt eindpunt
Inhoud probleem stabiel Inhoud probleem verschuift
Prikkel om problematiek als gestructureerd te Prikkel om problematiek als ongestructureerd
beschouwen te beschouwen
Consistentie en voorspelbaarheid Meebewegen en onvoorspelbaarheid
Actoren worden vaak pas in de staart actief bij het besluitvormingsproces: zij zien tot welke
oplossingen waarschijnlijk zal worden besloten, hebben hier problemen mee en trachten verdere
besluitvormingsproces te blokkeren/ om te buigen.
Hoe ongestructureerder een probleem, hoe meer ruimte voor partijen.
Barrières bij variëteit;
- Beperkte impact en succes interventie; naarmate een netwerk meer variëteit kent, neemt
de impact en het succes van een interventie door een actor af. Kleinere bedrijven kunnen
minder snel interventies realiseren dan wat grotere bedrijven. Dit komt ook door past
performance.
- Noodzakelijk maatwerk stuit op grenzen beheersbaarheid; De interventie wordt afgestemd
op de specifieke kenmerken van de betrokken partijen. Met iedere eenheid moeten aparte
afspraken worden gemaakt. Deze fine-tuning kan niet eindeloos doorgaan.
, - Herinterpretatie van de interventie, waardoor deze verzandt; verschillende interpretaties
door actoren. De interventies lopen dus een voortdurend proces van herinterpretatie, met
als risico dat ze uiteindelijk geen enkele impact hebben.
- Hit-and-run is verleidelijk, maar risicovol; Een partij die zich onvoldoende bewust is van de
interdependenties in een netwerk, kan in de verleiding komen om andere partijen uit te
buiten op momenten dat deze van haar afhankelijk zijn → hit-and-run. Deze strategie keert
zich uiteindelijk tegen het netwerk, helemaal als meer partijen deze strategie gebruiken
verhoogt dit de complexiteit van de besluitvorming.
- Onoverzichtelijkheid en stroperigheid; het resultaat zorgt voor complicatie
- Armoedige inhoudelijke besluitvorming: Als er met verschillende belangen rekening
gehouden moet worden is de kans groot dat het er een resultaat komt waar niemand heel
tevreden mee is.
Variëteit biedt ook kansen;
- Trefkans bij een deel van de actoren wordt vergroot:
1. De interveniërende actor stelt zich tevreden met het feit dat maar een deel van de actoren
reageert op zijn interventie.
2. De interveniërende actor leert van zijn interventie, om zo de volgende nog succesvoller te
maken. (Als ⅘ bedrijven iets doet, volgt de rest ook automatisch)
- Verdeel en heers; doordat er variëteit in een netwerk heerst, kan de interveniërende actor
hiërarchie uitoefenen, omdat er niet worden samengespannen.
- Herinterpretatie: constructive ambiguity; Tegenovergesteld → de partijen interpreteren de
interventie zodanig dat ze effectiever worden. Juist door het doel van de interventie niet
eenduidig te formuleren maar het dubbelzinnig karakter ervan te accepteren, is de
interventie effectief
- Prikkel voor gematigd gedrag; Doordat partijen afhankelijk zijn van elkaar, zijn ze
genoodzaakt om samen te werken → voordeel voor de interveniërende actor, want er
worden tenminste een deel van zijn wensen tegemoetgekomen.
- Complexiteitsverhoging betekent meer ruilmogelijkheden; Meer ruilmogelijkheden → hoe
meer partijen voor veel onderwerpen van elkaar afhankelijk zijn
- Inhoudelijke verrijking; Doordat er verschillende actoren met verschillende expertises aan
tafel zitten, bestaat de mogelijkheid dat het besluit dat zij nemen inhoud voller is dan het
besluit dat 1 actor zou nemen.
Hoofdstuk 2; Strategieën voor besluitvorming in netwerken- en
proces.
Bij een actoranalyse moeten de volgende vragen worden gesteld:
1. Wat zijn de actoren wiens support nodig is om tot een besluit te komen en welke
opvattingen hebben deze actoren?
2. Welke belangen hebben deze actoren?
3. Wat zijn de machtsbronnen van deze actoren?
Welke opvattingen en belangen hebben actoren? 3 opties:
- Een actor verleent steun aan het besluit en schaart zich in het kamp van de voorstanders
- Een actor verzet zich tegen het besluit en kies voor het kamp van de tegenstanders
Nadere verkenning vanuit het werkveld van IVK:
- Veel ketensamenwerking bij complexere vraagstukken (veiligheidshuis)
- Gezamenlijk doel
- Netwerksamenleving
- Regierol voor de gemeente
- Wettelijke verplichte regionale samenwerkingsverbanden
- Bestuurlijke regierol (burgemeester steeds meer bevoegdheden)
- Integraal Veiligheidsbeleid: afstemming meerdere beleidsterreinen/ flankerend beleid
- Lerende organisatie: kennis delen
- Burger is ook steeds vaker een netwerkpartner (interactieve beleidsvorming)
Keerzijde van de netwerksamenleving:
1. Buurtnetwerken worden vervangen door digitale netwerken --> eenzaamheid
2. Achterblijven van bepaalde groepen in kennis en informatie
3. Bubbel
4. Regeldruk: organisatie moet veel tijd steken in het managen van hun netwerken
5. Steeds meer privacyvraagstukken: Wat en hoe delen we informatie?
6. Wetgeving loopt altijd achter op ontwikkeling
De interconnected wereld: wereld is meer met elkaar verbonden:
- Affectief (gevoelens)
- Cognitief (geheugen, intelligentie, taal en concentratie)
- Economisch
- Politiek
Vlindereffect: Kleine verandering kan voor grote gevolgen zorgen.
De verbonden wereld bestaat uit verschillende partijen, mensen en organisaties die van elkaar
afhankelijk zijn. De relaties tussen de partijen wordt een netwerk genoemd.
Een netwerk kun je positioneren tegenover een hiërarchie. Een hiërarchie heeft een verticale
structuur (een leider met ondergeschikte) een netwerk heeft een horizontale structuur.
Kenmerken van netwerken:
1. Interdependenties kun je in allerlei vormen aannemen: Dikgedrukt wat het meest voorkomt.
- Bilaterale of multilaterale afhankelijkheden (aantal partijen)
- Eén of multidimensionale afhankelijkheden
- Synchrone vs. asynchrone afhankelijkheden (op basis van tijd)
- Statische v dynamische afhankelijkheden (verandering)
Per onderwerp kan een netwerk verschillen. Ook is niet altijd bekend bij de actoren in een netwerk
wat de wederzijdse afhankelijkheden zijn. Dit kan ervoor zorgen dat actoren slecht overzicht hebben
van een netwerk en een andere perceptie kunnen hebben. Dit is lastig voor de besluitvorming.
2. Wicked problems binnen netwerken (moeilijk oplosbaar/ moeilijk te structureren)
- Feiten die we nodig hebben voor besluitvorming zijn dubbelzinnig (ambigu)of niet eenduidig
- De normatieve afweging die je moet maken is niet objectiveerbaar.
, 3. Dynamiek, voortdurend in beweging
Bij een hiërarchie zijn de problemen vaak gestructureerd en is er stabiliteit. Besluitvorming start met
een probleemformulering en vaststelling van de doelstellingen --> probleem wordt uiteengelegd in
deelproblemen --> informatie wordt verzameld en er wordt een besluit genomen.
Daar tegenover staat een netwerk, met veel ongestructureerde problemen en dynamiek. Bij
besluitvorming zijn verschillende actoren met verschillende belangen aanwezig. Ze moeten samen
het probleem oplossen, wat leidt dat het ongestructureerd en grillig verloopt.
De dansende tafel: In een kamer bevinden zich 4 hoeken, A, B, C, D. In deze kamer staat een tafel en
bevinden zich twee personen P1 en P2. Beide hebben ze een opvatting over de vraag in welke hoek
van de kamer de tafel thuishoort. P1 wil deze in hoek A en P2 wil deze in hoek B. Beide gaan ze te
werk, duwen en trekken. Wat gebeurt er met de tafel? Als ze even sterk zijn, zal de tafel in het
midden blijven staan; Punt E. Beide zijn niet tevreden met het resultaat. Het resultaat is emergent,
niet gewenst en niet gepland. In deze situatie heeft niemand zijn zin gekregen en zal een partij van
mening zijn dat de ander wel zijn zin heeft gekregen en dat maakt dus een vergissing.
2 componenten van grilligheid:
1. Inhoudelijke grilligheid; de inhoud en de oplossing van een probleem verschuift
voortdurend.
2. Procesmatige grilligheid; De besluitvorming heeft geen duidelijk begin-en eindpunt en
verloopt in rondes. Het kent geen duidelijk te onderscheiden fasen + logische sequentie van
probleemsignalering. Besluitvorming is een meanderend proces.
Hiërarchie Netwerk
Gestructureerd en lineair Onregelmatig en non-lineair
Fasen Ronden
Actoren gedragen zich inhoudelijk Actoren gedragen zich strategisch
Eén arena, proces heeft duidelijk begin- en Meer arena's, geen geïsoleerd begin- en
eindpunt eindpunt
Inhoud probleem stabiel Inhoud probleem verschuift
Prikkel om problematiek als gestructureerd te Prikkel om problematiek als ongestructureerd
beschouwen te beschouwen
Consistentie en voorspelbaarheid Meebewegen en onvoorspelbaarheid
Actoren worden vaak pas in de staart actief bij het besluitvormingsproces: zij zien tot welke
oplossingen waarschijnlijk zal worden besloten, hebben hier problemen mee en trachten verdere
besluitvormingsproces te blokkeren/ om te buigen.
Hoe ongestructureerder een probleem, hoe meer ruimte voor partijen.
Barrières bij variëteit;
- Beperkte impact en succes interventie; naarmate een netwerk meer variëteit kent, neemt
de impact en het succes van een interventie door een actor af. Kleinere bedrijven kunnen
minder snel interventies realiseren dan wat grotere bedrijven. Dit komt ook door past
performance.
- Noodzakelijk maatwerk stuit op grenzen beheersbaarheid; De interventie wordt afgestemd
op de specifieke kenmerken van de betrokken partijen. Met iedere eenheid moeten aparte
afspraken worden gemaakt. Deze fine-tuning kan niet eindeloos doorgaan.
, - Herinterpretatie van de interventie, waardoor deze verzandt; verschillende interpretaties
door actoren. De interventies lopen dus een voortdurend proces van herinterpretatie, met
als risico dat ze uiteindelijk geen enkele impact hebben.
- Hit-and-run is verleidelijk, maar risicovol; Een partij die zich onvoldoende bewust is van de
interdependenties in een netwerk, kan in de verleiding komen om andere partijen uit te
buiten op momenten dat deze van haar afhankelijk zijn → hit-and-run. Deze strategie keert
zich uiteindelijk tegen het netwerk, helemaal als meer partijen deze strategie gebruiken
verhoogt dit de complexiteit van de besluitvorming.
- Onoverzichtelijkheid en stroperigheid; het resultaat zorgt voor complicatie
- Armoedige inhoudelijke besluitvorming: Als er met verschillende belangen rekening
gehouden moet worden is de kans groot dat het er een resultaat komt waar niemand heel
tevreden mee is.
Variëteit biedt ook kansen;
- Trefkans bij een deel van de actoren wordt vergroot:
1. De interveniërende actor stelt zich tevreden met het feit dat maar een deel van de actoren
reageert op zijn interventie.
2. De interveniërende actor leert van zijn interventie, om zo de volgende nog succesvoller te
maken. (Als ⅘ bedrijven iets doet, volgt de rest ook automatisch)
- Verdeel en heers; doordat er variëteit in een netwerk heerst, kan de interveniërende actor
hiërarchie uitoefenen, omdat er niet worden samengespannen.
- Herinterpretatie: constructive ambiguity; Tegenovergesteld → de partijen interpreteren de
interventie zodanig dat ze effectiever worden. Juist door het doel van de interventie niet
eenduidig te formuleren maar het dubbelzinnig karakter ervan te accepteren, is de
interventie effectief
- Prikkel voor gematigd gedrag; Doordat partijen afhankelijk zijn van elkaar, zijn ze
genoodzaakt om samen te werken → voordeel voor de interveniërende actor, want er
worden tenminste een deel van zijn wensen tegemoetgekomen.
- Complexiteitsverhoging betekent meer ruilmogelijkheden; Meer ruilmogelijkheden → hoe
meer partijen voor veel onderwerpen van elkaar afhankelijk zijn
- Inhoudelijke verrijking; Doordat er verschillende actoren met verschillende expertises aan
tafel zitten, bestaat de mogelijkheid dat het besluit dat zij nemen inhoud voller is dan het
besluit dat 1 actor zou nemen.
Hoofdstuk 2; Strategieën voor besluitvorming in netwerken- en
proces.
Bij een actoranalyse moeten de volgende vragen worden gesteld:
1. Wat zijn de actoren wiens support nodig is om tot een besluit te komen en welke
opvattingen hebben deze actoren?
2. Welke belangen hebben deze actoren?
3. Wat zijn de machtsbronnen van deze actoren?
Welke opvattingen en belangen hebben actoren? 3 opties:
- Een actor verleent steun aan het besluit en schaart zich in het kamp van de voorstanders
- Een actor verzet zich tegen het besluit en kies voor het kamp van de tegenstanders
